Почему команда не думает сама: история про эго
За более чем 15 лет в управлении и работе с собственниками и топами я слышу один и тот же запрос: «как сделать, чтобы люди думали сами?». Типичная ситуация: собрали сильную команду из умных специалистов, но почему-то каждый раз, когда происходит что-то важное или чуть нестандартное, думать и решать приходится все равно вам. И команда вроде профессиональная, а на практике спрашивают разрешения на каждый шаг и ждет, когда вы скажете, как правильно.
Стоит отпустить контроль, как вы уже видите фильм ужасов про финансовые потери, ошибки, проваленные проекты и репутационные риски.
И тут хочется сделать вывод «Люди не хотят думать!» И задать вопрос «Как сделать так, чтобы люди начали думать головой? Сами!»
Правда в том, что чаще проблема не в «тупых сотрудниках».
Чаще это история про эго и привычный стиль управления самого руководителя - тех самых, которые помогли ему создать и вырастить бизнес, а теперь начинают его тормозить.
Когда «думайте сами» и «делай, как я сказал!» живут в одном человеке
Один из самых частых запросов, которые я слышу от собственников и топов: «Хочу, чтобы люди были самостоятельными: думали, принимали решения и брали ответственность. Чтобы была сильная команда из взрослых людей.»
На уровне слов все логично и очень понятно.
На уровне действий происходит следующее. Руководитель задает задачу и тут же предлагает «правильное» (его) решение: «Сделай так. Ладно, давай я сам. Проще самому сделать»
Или на предложение сотрудника другого варианта получается такой разбор: «Зачем это? Ты все усложняешь! Не надо думать, просто сделай как я сказал!».
Ну и как результат, сотрудник делает вывод: инициатива наказуема, предлагать идеи - дорого по нервам, думать смысла нет. Самое безопасное - просто выполнять указания.
Я не отрицаю того, что часто поступают бредовые идеи от сотрудников. Бывают и ленивые, и бесполезные, и просто не подходящие под задачу люди. В таких случаях действительно лучшее решение - замена. Хотя и с такими проявлениями сотрудников можно поработать и разобраться, в чем причина.
Единственный, кто по-настоящему рискует - это собственник своими деньгами.
Но бывает, сотрудник «с полей» может предложить интересное решение, просто потому что видит ситуацию под другим углом.
Отдельный сюжет - найм «звезд»
Руководитель говорит: «Мне нужны люди, которые сильнее меня в своей области»
Звезда приходит, приносит свое видение, спорит, предлагает альтернативы. Сильный профессионал почти всегда неудобен для контролирующего эго руководителя.
Но через пару недель у обеих сторон одно и то же ощущение «меня не слышат», «Меня не уважают», «здесь невозможно работать». И снова кажется, что проблема в людях.
Если смотреть глубже, то эта история не про людей. Это история про то, как наше эго сначала создает бизнес, а потом мешает ему масштабироваться.
Эго и амбиции собственника помогли поднять бизнес с нуля:
- Выдерживать риски
- Организовывать людей, выдерживать мнение людей
- Принимать непопулярные решения
- Выдерживать неопределенность
- Собирать волю в кулак и просто делать, что позволило не развалиться в первый же кризис
Проблемы начинаются тогда, когда бизнес растет, а стиль управления остается тем же, что и «стартап на моих плечах».
За годы работы с собственниками и топами - и по своему собственному опыту в управлении - я вижу очень похожие паттерны:
- Страх потери контроля. Если люди начнут принимать решения сами, они могут ошибиться. А это уже конкретные деньги и репутационные риски.
- Страх потери власти. Когда кто-то кроме вас начинает думать, спорить, предлагать - это может ставить под вопрос ваш статус «самого умного» и «самого взрослого».
- Привычка быть единственным мозгом. Годы в режиме «если я не вмешаюсь, все развалится», формирует устойчивую схему: любую неопределенность нужно взять под личный контроль.
Цена этого вполне конкретна:
- Команда перестает брать ответственность и играть в полную силу;
- Сильные люди либо уходят, либо превращаются в исполнителей (иногда возмущающихся и даже саботирующих, потому что несогласны);
- Руководитель становится узким горлышком - без его подписи, решения, участия ничего не движется;
- Растет внутренний хаос и выгорание, а не масштаб и устойчивость.
Как сделать так, чтобы люди начали думать
К сожалению, здесь нет волшебной кнопки. Чтобы люди начали думать, руководителю первому придется начать думать по-другому. Есть несколько коротких, но требующих психологических усилий и терпения шагов:
- Перестать давать готовое решение. Задавайте вопросы: «Как ты видишь решение в рамках этих ограничений, сроках и бюджетах?», «Какие есть варианты?», «Какие риски?».
Да, это дольше. Иногда вы будете слышать спорные идеи, но без этого у людей не появляется привычка думать и предлагать.
2. Допускать и выдерживать ошибки. Тут речь не о том, чтобы романтизировать бардак и сливать деньги. Речь о том, чтобы заранее договориться (с собой в первую очередь) о коридоре ошибок: Где вы готовы дать человеку право пробовать и ошибаться, а где нужна жесткая страховка и ваше участие.
После ошибки важно не устраивать публичный суд, а делать детальный разбор: что сработало, что нет, что человек сделает иначе в следующий раз.
Да, понимаю, звучит из области фантастики - невозможно выделять столько времени, сил и терпения на это все. Иногда будет казаться, что проще все сделать самому. Но каждый такой разбор выращивает в команде мозги, а не страх и беспомощность.
3. Давать людям пространство для решений. Рамки нужны: цели, деньги, сроки, обязательства перед клиентами. Но внутри этих рамок должно быть хотя бы немного свободы: если он отвечает за результат, он должен отвечать и за способ, которым этого результата достигает. Иначе это не ответственность, а «отчет о выполнении указаний».
Когда это уже не про делегирование, а про психологию
До какой-то точки все это можно воспринимать как набор управленческих приемов. Но в какой-то момент становится понятно, что дело еще и в том, что происходит внутри самого руководителя.
Чаще всего под этим лежат очень человеческие вещи, например:
- Страх, что без вас все развалится и парадоксальный страх, что без вас всё вдруг начнет работать - тогда станет очевидно, что вы не так уж и нужны;
- Страх потерять статус «единственного, кто все понимает»;
- Установка «если не вмешаюсь, все кончится катастрофой».
Для многих собственников и топов быть «незаменимым» - часть идентичности «я - тот, на ком все держится!». И если система начинает работать без них, это бьет не только по контролю, но и по ощущению собственной значимости и нужности. Отсюда и невидимое сопротивление делегированию: формально «я хочу, чтобы люди думали,» а по факту любое самостоятельное решение внутренне переживается как угроза.
И вот в этом месте начинается поле не только для управленческих навыков, но и для того, чтобы учиться выдерживать мысль «я могу быть не везде и не во всем незаменимым» и при этом не разрушаться внутри.
С этим можно и нужно работать - в том числе с бизнес-психологом или коучем:
- Разложить по полочкам свои триггеры - в каких ситуациях вы срываетесь в микроменеджмент, агрессию или контроль;
- Увидеть свой паттерн - как именно вы забираете возможность думать;
- Отстроить новые способы взаимодействия, в которых вы остаетесь лидером.
Не всегда это эффективно делать в одиночку, параллельно решая операционные задачи и туша пожары. В данном случае работа с бизнес-психологом или коучем в таком случае - это гарантированное выделенное время на решение именно этой задачи. Это работа, которая сэкономит вам годы и деньги, если сравнивать с бесконечными циклами «наняли - разочаровались - все делаю сам»
Вместо выводов
Если вы узнали себя в этом тексте - это не значит, что с вами что-то не так. Это значит, что ваш бизнес и ваш стиль управления дошли до точки, где старые способы уже не работают, а новые еще не настроены. И это управляемо. Эго и амбиции, которые однажды помогли вам создать и поднять бизнес, могут снова стать ресурсом для следующего уровня - если позволить себе чуть больше честности с собой, чуть больше гибкости и чуть больше доверия людям.