Почему стартапы терпят поражение

Ключевые идеи не изданной на русском книги «Why Startups Fail» Тома Айзенманна, профессора делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса.

Стартапы — рискованные предприятия: более двух третей новых компаний закрываются. Их инвесторы понимают, что лишь незначительная часть вложений себя окупит. Кажется, причины просты — плохие идеи, плохое воплощение, плохое руководство.

Однако неудачу терпят и очень многообещающие проекты, в которые верят инвесторы, которые имеют рынок и потенциал и которыми руководят умные люди. Почему это происходит?

Автор книги, Том Айзенманн, профессор Гарвардской школы бизнеса, однажды понял, что не может на него четко ответить, несмотря на то, что был преподавателем, сам инвестировал в стартапы, входил в их советы директоров. Он обучал студентов, впоследствии основавших успешные стартапы-«единороги».

Айземанн был свидетелем и множества неудач, которые казались нелогичными, ведь их основатели следовали теории, которой их обучали: они находили узкую нишу, создавали продукт, подтверждали спрос на него, использовали методику «бережливый стартап», находили наиболее работающую бизнес-модель, нанимали консультантов и хороших сотрудников.

Автору не давал покоя вопрос неудачи стартапов и тот факт, что он обучает талантливых студентов, но не может сказать, где их подстерегает опасность. Чтобы понять причины неудач стартапов, Айзенманн запустил исследовательский проект: он изучал неудачи в предпринимательской среде, а также в медицине, спорте, военных действиях.

В своем исследовании автор выявил шесть закономерностей, объясняющих причины неудач стартапов. Он выделил три ошибки ранней стадии:

Вторая категория ошибок — ошибки зрелых стартапов. Даже если стартап избежал ошибок ранней стадии, это не гарантия успеха. На поздней стадии венчурные капиталисты все еще теряют около трети своих инвестиций. К ошибкам поздней стадии относятся:

Несколько важных идей книги о распространенных ошибках стартапов и о том, как их избежать.

Для этого подходит и изучение чужого опыта. Ошибка подобна эксперименту, который не подтвердил гипотезу.

В поиске причин неудач нужно избегать излишних упрощений. Так, мы склонны искать единственную причину неудачи, хотя результат нередко складывается из множества факторов. Кроме того, стоит избегать популярного предубеждения — фундаментальной ошибки атрибуции.

Оценивая других, мы склонны объяснять их поведение особенностями их личности, а не ситуативными факторами, а при объяснении своего поведения происходит наоборот. Так, инвесторы и сотрудники обвиняют основателя, а сам он — экономическую ситуацию, внешние силы, которые от него не зависели.

Стандартное определение неудачи как результата, который не оправдывает ожиданий, кажется слишком широким.

Важны именно ранние инвесторы (инвесторы серии А) как менее защищенные, так как при последующих раундах инвесторы могут получать привилегии.

Если компания не привлекала внешние инвестиции, то можно сказать, что она потерпела неудачу, если ее основатели не вернули в виде дивидендов или других доходов свои вложения в компанию, а также не компенсировали разницу между тем, что они получали, работая на компанию, и тем, что они могли бы получать, работая в другом месте.

При разборе неудач люди склонны искать виноватых, но провалы стартапов часто заключаются в комбинации неудач и личных ошибок, которые в иных условиях могли быть не такими критическими.

По определению автора, предприниматель — это тот, кто ищет новую возможность, не имея ресурсов. Положение предпринимателя в стартапе на ранней стадии связано с логическим тупиком, «Уловкой-22»: чтобы продемонстрировать потенциал идеи, нужны ресурсы, а чтобы привлечь ресурсы, нужно доказать, что у идеи есть потенциал, который покрывает риски инвесторов.

Существуют четыре тактики, которые могут использовать предприниматели, чтобы разрешить этот парадокс, но у каждой есть свои слабые стороны.

Первая тактика — бережливые эксперименты по методу Lean Startup, создание минимально жизнеспособных продуктов для тестирования гипотез. Опасность — фальстарт, когда предприниматель слишком «горит» идеей и не замечает сигналов, ставящих ее под сомнение.

Вторая тактика — партнерство, когда предприниматель арендует ресурсы у стратегического партнера, облегчая себе доступ к сетям и технологиям. Трудность тактики состоит в том, что начинающим предпринимателям очень сложно заинтересовать крупных партнеров.

Третья тактика — отсрочка риска. Стартапы, поддерживаемые венчурным капиталом, привлекают инвестиции поэтапно, что позволяет финансировать лишь часть работ и ограничивать потери. Опасность — в возможном несовпадении целей предпринимателя и целей инвестора.

Четвертая тактика — сторителлинг (преуменьшение риска). Это путь харизматичных основателей, которые могут с помощью личных качеств снизить ощущение риска у инвесторов и партнеров и заставить их поверить в свое видение. Опасность в том, что основатели могут перестать замечать очевидное.

Так автор обозначает типичную для стартапов ранней стадии неудачу, связанную с проблемами с поставщиками ресурсов. У стартапа может быть хорошая идея, бизнес-план и рыночные возможности, но проблемы с поставщиками ресурсов — членами команды, внешними инвесторами и партнерами, могут свести на нет все преимущества.

Распространение метода Lean Startup помогло предпринимателям лучше оценивать свои перспективы и проверять предположения до того, как на разработку продукта уйдет много ресурсов. Однако даже среди тех стартапов, которые разделяют идеи бережливого стартапа, есть немало тех, которые так и не нашли рынок. Проблема не в самом методе, а в том, что многие предприниматели лишь частично ему следуют, игнорируя или уделяя недостаточно внимания этапам, связанным с изучением реакции клиентов.

Эти этапы исследования потребностей клиентов нужно пройти еще до создания MVP, но многие основатели стартапов слишком рвутся вперед и слишком увлечены своей идеей, чтобы заметить то, что не согласуется с их видением.

До того как приступить к разработке MVP, автор советует воспользоваться моделью «двойного алмаза», разработанной Британским советом дизайна.

Сначала нужно определить проблему, а затем переходить к разработке решения.

На первом этапе (определения проблемы) нужно найти неудовлетворенные потребности и сегменты клиентов, для которых эти потребности наиболее актуальны. Здесь нужно точно понять, что проблема, которую вы планируете решить, настоящая. Если вы в этом убедились, переходите к разработке различных вариантов решения и выборе лучшего из них.

Основа второго этапа (определения проблемы) — опрос клиентов. Предприниматели нередко уделяют мало внимания этому этапу, считая, что сами все знают, либо выбирают тех, с кем удобнее беседовать — друзей или коллег.

Однако очень важно опросить всех, кто будет участвовать в принятии решения о покупке. Например, при разработке детской игры это и дети, и родители.

Другие ошибки — ориентация только на первых последователей, вопросы, которые подталкивают к тому, что хочет услышать интервьюер, раннее предложение решения проблемы.

Следующий шаг — определение размера рынка на основе опроса клиентов или статистических данных.

Чтобы лучше представлять свою целевую аудиторию, стоит визуализировать образы своих целевых клиентов, создать 3–5 вымышленных персонажа.

Только после этого можно переходить к созданию MVP, который представляет собой продукт, готовый к использованию, чтобы проверить предположения о спросе.

Это происходит, когда стартап получает хорошую реакцию от первых клиентов и переходит к очень быстрому росту. Предприниматели ошибочно экстраполируют высокий спрос небольшой аудитории на более широкую аудиторию.

Выход в том, чтобы изменить свое предложение для широкой аудитории, но не всегда это возможно в сжатые сроки и под большим давлением.

А слишком быстрая экспансия может стать губительной для бизнеса, который мог бы успешно развиваться на меньших скоростях. Ошибки в возможностях и поставщиках ресурсах становятся более критическими, когда на стартап оказывается давление в виде необходимости поддерживать бурный рост.

Причина ложных срабатываний — в неправильной интерпретации сигналов от первых клиентов. Чтобы этого избежать, нужно стремиться получить более надежную обратную связь.

Так, необходимо провести раннее исследование клиентов, чтобы обнаружить возможные различия между первыми потребителями, среди которых может быть много энтузиастов, и более широкой аудиторией, обычно более инертной.

Стартапами на поздних стадиях автор называет те, которые существуют более пяти лет. Однако и среди таких компаний около трети не приносит инвесторам прибыли.

Для определения вероятности успеха или причин неудач стартапа на поздних стадиях автор рекомендует использовать фреймворк «шесть S». Первые три S — внешние, вторые три — внутренние.

Первая S — скорость (Speed).

Как быстро расширять основной бизнес? Рост позволяет экономить на масштабе, привлекает инвесторов, облегчает поиск талантливых сотрудников. В то же время слишком быстрый рост может негативно сказаться на долгосрочных интересах компании.

Вторая S — масштаб (Scope).

Перед предпринимателями стоит выбор между двумя стратегическими решениями, связанными с масштабом: либо начинать с узкой ниши, а затем расширяться на другие сегменты, либо сразу заявлять об амбициозных целях.

Третья S — Серии Х (Series X).

Предприниматели, обратившиеся к венчурным капиталистам ощущают на себе серьезное давление. От них требуется обеспечить агрессивный рост стартапа.

Особенно это может быть заметно на поздних стадиях, когда возникает так называемое проклятие победителя — венчурные капиталисты, конкурирующие за право инвестировать в стартап, демонстрирующий рост, раздувают цену его акций. Если в новом раунде стартап привлекает финансирование по цене акций ниже цены предыдущего раунда, это сигнализирует инвесторам, что компания испытывает трудности, они теряют к ней интерес.

Другой риск связан с нехваткой финансирования в случае проблем с отраслью. У основателей должен быть план на случай нехватки финансирования.

Четвертая S — сотрудники (Staff).

По мере роста состав персонала стартапа меняется — уходят сотрудники, выполнявшие множество ролей, им на смену приходят специалисты узкого профиля. Такие изменения чреваты внутренними проблемами и конфликтами.

Пятая S — структура (Structure).

Прежние неформальные методы больше не работают, необходимо внедрять систему отчетности и управления. Однако важно подходящее время — слишком раннее внедрение принесет больше вреда, чем пользы.

Шестая S — общие ценности (Shared Values).

Показатель сильной корпоративной культуры — когда сотрудники знают, что им делать и в отсутствии руководителя.

Каждый элемент фреймворка «шесть-S» влияет на остальные и взаимодействует с ними.

В эту ловушку попадают стартапы, имеющие хорошую тягу, нашедшие хорошую возможность, клиенты которых обеспечивают им вирусный рост. Привлеченные быстрым ростом инвесторы настаивают на агрессивной экспансии.

Стартапы быстро насыщают первоначальный рынок и переходят на новые, но старое предложение уже не действует на клиентов на новых рынках так, как оно действовало прежде. Растут расходы на маркетинг, снижается маржа, появляются конкуренты-подражатели, от стартапа начинают отворачиваться инвесторы.

Чтобы избежать попадания в ловушку скорости, автор советует использовать тест RAWI, состоящий из четырех вопросов:

R — Ready? Готовый? Готов ли стартап к масштабированию, достаточно ли велик его рынок для поддержания роста, позволяет ли расти его бизнес-модель, выдержит ли маржа снижение цены при сложностях с привлечением клиентов? Не вызовет ли конкуренция сжатие соотношения LTV к CAC?

A — Able? Способный? Способен ли стартап получить доступ к ресурсам (как финансовым, так и человеческим), необходимым для быстрого роста, не будет ли проблем с обучением и управлением новыми сотрудниками?

W — Willing? Желающий? Хотят ли основатели развивать свой бизнес, соответствует ли это их видению, готовы ли они к размыванию капитала и риску быть уволенными из собственной компании под давлением инвесторов и членов совета директоров?

I — Impelled? Вынужденный? Если на три предыдущие вопроса ответ должен быть положительным, то на последний — отрицательным. Основателю стартапа нужно спросить себя, не вынуждает ли его масштабироваться конкуренция (как существующая, так и ожидаемая), есть ли риск привлечь новых опасных соперников?

Тест RAWI нужно проводить не единожды, а периодически, например, ежеквартально.

В этом случае стартапу удается поддерживать соответствие продукта рынку, но слишком быстрый рост приводит к нехватке ресурсов двух типов. Первый тип проблем связан с финансовым риском, когда инвесторов перестают интересовать определенные направления, которые привлекали раньше.

Так было с биотехнологиями, когда в начале 1990-х годов интерес сменился спадом. Вторая категория проблем — проблемы, связанные с отсутствием у стартапа подходящих руководителей, которые могут управлять компанией в условиях быстрого роста.

Для венчурного капитала характерны периоды спада и подъема, интерес нарастает, а затем снижается. То же самое происходит и сейчас — с автономными транспортными средствами, службами доставки еды, технологией блокчейн, робототехникой и т. д.

В этом случае уязвимы именно предприятия на поздних стадиях — им нужно гораздо больше вливаний, чтобы продолжать деятельность, в отличие от новичков.

Эта категория ошибок характерна для стартапов особого типа — крайне амбициозных проектов, которые требуют радикального изменения технологий и покупательского поведения.

Инвесторы могут активно вливать средства в такие стартапы, многие из которых так никогда и не достигают успеха, как было с Iridium, Segway, Webvan, Joost, Better Place.

Чтобы добиться успеха, такому стартапу нужен целый «каскад чудес»: огромные средства, господдержка, освоение новых технологий, изменение потребительского поведения, партнерство с корпорациями, которые не заинтересованы в изменениях.

Для компании, идущей по пути «каскадных чудес», не существует рецептов успеха, тем не менее автор выделяет три направления, проработка которых поможет повысить шансы на него.

Первое — оценка спроса. Чтобы не отпугнуть клиентов слишком большим количеством инноваций и необходимостью радикально менять привычное поведение, предпринимателю важно понять, сколько инноваций использовать в своем продукте.

Второе направление — работа с задержками. Масштабные проекты, предполагающие длительные этапы разработки, всегда связаны с риском задержек. Что можно сделать предпринимателю? При наличии очевидного конкурентного преимущества просто проявлять настойчивость, несмотря на отставание от графика.

Третье направление — работа с основателем. Автор называет амбициозных и харизматичных основателей со смелым видением и твердым желанием воплотить его в жизнь мономаниакальными. Они заряжают своей энергией окружающих и будто искажают реальность так, что другие загораются желанием им помочь.

Однако в случае неудачи эти же качества могут стать огромной проблемой для компании. Для сдерживания нездоровых нарциссических тенденций основателю имеет смысл поработать с профессиональным тренером-консультантом, который поможет научиться принимать обратную связь.

В книге «Почему стартапы терпят поражение» Тома Айзенманна удачно сочетаются теория и практика: в каждой главе автор разбирает историю одного или нескольких стартапов, их неудачных шагов и последствий, а также дает практические советы о том, как снизить риск неудачи.