«На новую систему потратили не более 1 млн рублей»: баттл предпринимателей о том, какая модель управления бизнесом лучше

Владельцы «Перилаглавснаб», Gartel, Compleader и «Архитектуры благополучия» — о том, почему модные «бирюзовые организации» не для всех, как выдержать трёхкратный рост бизнеса и не работать по 14 часов в день.

Привет! На связи Михаил Воронин, основатель бизнес-клуба «Атланты». Это сообщество предпринимателей, в котором обсуждаются личные и бизнес-проблемы. Недавно в нашем чате с резидентами разгорелась дискуссия о том, какая система управления эффективнее. Мнения сильно разделились — и за этим было интересно наблюдать.

Мы в клубе решили исследовать эту тему и поговорили с тремя предпринимателями, которые попали в яму организационного хаоса и смогли выплыть.

Владелец компании «Перилаглавснаб» и резидент «Атлантов» Сергей Янкович производит перила и лестничные ограждения. Первые восемь лет прибыль компании каждый год удваивалась, а потом произошла стагнация. Штат резко увеличился и несколько руководителей захлёбывались, пытаясь управлять коллективом более 120 человек.

В компании была иерархия, но инициативы не хватало. Топ-менеджеры не брали на себя ответственность, и приходилось их менять.

Когда ушёл один из руководителей, Сергею было некем его заменить, и он пошёл по пути холакратии: раздробил функцию руководителя на 20 более мелких и поручил их вести 10 сотрудникам. Они так хорошо справились с задачами, что Сергей решил вообще не нанимать руководителя.

Около двух лет в компании разрушали вертикаль: перестраивали систему управления, снимали текучку с руководителей и учили сотрудников самостоятельно принимать решения.

За то время, пока Сергей вводил ежедневный отчёт о сделанной работе и планах, из компании ушла почти половина команды — 40%. Оказалось, что 30% сотрудников не приносили пользы компании. А ещё 10% очень хороших специалистов были не готовы подводить итоги дня и выступать на стендапах.

Сергей съездил в США и посмотрел, как принципы холакратии реализуются в местных компаниях. Он выяснил, что в чистом виде эту модель никто не использует, менеджерская вертикаль всё равно присутствует.

Этот вывод стал одной из причин, по которым компания пришла к оргсхеме Высоцкого. Но внедрила не все инструменты: оставила принцип кросс-функциональных команд внутри подразделений. Схема Высоцкого дала чёткий набор функций, который не был на первом месте у руководителей.

После трёхлетнего кризиса и стагнации компания стала расти на 35% в прибыли год к году. А после тотального внедрения культуры — на 47% при росте расходов на 25%.

Сергей поделился основными инструментами и механиками, которые помогли компании выплыть. Небольшой дисклеймер: Сергей считает, что его опыт и айтишный подход в производственном бизнесе подходит для компаний до 150 человек и с небольшой прибылью. Такой бизнес не может позволить себе нанимать сотрудников на зарплату 250 тысяч рублей в месяц, а оргструктура помогает Сергею выжать профит от недорогих специалистов.

1. Обучение сотрудников «медленному мышлению»

Это термин нобелевского лауреата, психолога Даниэля Канемана, который разделил мышление человека на два режима: быстрое и медленное. Первое срабатывает автоматически и отвечает за решение простых задач, второе способно решать сложные задачи и реже ошибается.

«Медленному мышлению» сотрудники Сергея обучаются через SCRUM — на регулярных встречах по определённым правилам. Эти встречи помогают даже слабым сотрудникам достигать хороших результатов и быстро становиться инициативными.

При найме сотрудника HR-специалист в компании Сергея отфильтровывает 99% кандидатов. Компания выбирает «системных» людей, которые способны быстро развить «медленное мышление».

Сейчас Сергей работает над тем, чтобы снижать фильтры при найме сотрудников и лучше распознавать кандидатов, которые способны к «медленному мышлению».

2. Ежедневные онлайн-планёрки и модераторы встреч

Раньше команде было тяжело собираться на планёрку, часть людей всегда отсутствовала: кто-то болел, другие выходили покурить или были заняты другими делами. Онлайн-встречи и инструменты планирования помогли дисциплинировать коллектив.

На встречах присутствуют координаторы, которые модерируют планёрку и фиксируют все договорённости.

3. Постановка задач коллегами, а не руководителями

Сергей считает, что сотрудники охотнее работают ради поощрения коллег, чем приказов руководителя. Поэтому он построил систему, в которой сотрудники сами ставят друг другу задачи, решают их по приоритетам и не загружают текучкой руководителей.

4. Демо — демонстрация того, что команда сделала за спринт

Демо — один из артефактов SCRUM. Сначала сотрудники Сергея проводили такие встречи каждую неделю. По мере развития культуры и стратегического видения перешли на встречи раз в две, три или четыре недели в зависимости от осознанности команды.

Необходимое условие демо — приглашение заказчиков из других отделов.

5. All-hands meetings

Это ещё один артефакт SCRUM — встреча всей компании в конце месяца, на которой выступают руководители подразделений. Каждый сотрудник рассказывает о достижениях команды за это время и задаёт направления развития. Благодаря этому инструменту сотрудники «Перилаглавснаб» узнали, чем занимаются их коллеги, научились уважать их труд и перестали открещиваться от смежных проблем.

Внедряя новые инструменты, которые помогли компании выйти из кризиса, Сергей потратил не более миллиона рублей.

Владелец оператора связи GARTEL и резидент бизнес-клуба «Атланты» Дмитрий Сметанин не задумывался об оргструктуре, пока не почувствовал, что компания начинает его «перерастать».

Быстро расширился штат, и предприниматель не понимал, как им управлять. В итоге бизнес погрузился в «организационный хаос»: сотрудники не знали, за что на самом деле отвечают, эффективность работы упала.

Это произошло в 2012 году, когда компании было 9 лет.

Дмитрию не хватало знаний не только в теме оргструктур, но и в управлении людьми в целом. Он прошёл семинар и курс по управлению и вынес для себя несколько полезных моментов — и это помогло предпринимателю избавиться от балласта.

Например, он узнал, что существует три типа сотрудников:

Как правило, получив задачу, специалист начинает задавать вопросы, чтобы понять, как её решить. «Жертвы» не задумываются над решением, они стараются показать руководителю, что задача нерешаема. Этот тип сотрудников встречается в 20% случаев.

После семинара Дмитрий сразу уволил 25 сотрудников, которые тянули компанию вниз.

Затем Дмитрий перестал спускать задачи директивно. Когда руководитель ставит задачу, но не спрашивает решения у сотрудников, это воспитывает в них безответственность и безынициативность, считает предприниматель.

Теперь он рассказывает подчинённому о проблеме и уточняет, какое решение тот может предложить. Когда сотрудникам разрешают проявлять инициативу, они охотнее берутся за работу.

Освоив навыки управления людьми, Дмитрий приступил к налаживанию оргструктуры по модели Высоцкого. Он считает: если руководитель не умеет управлять людьми, то не сможет грамотно использовать оргструктуру. Как и любой инструмент может принести пользу, а может навредить, если дать его некомпетентному человеку.

Модель Высоцкого, по мнению Дмитрия, подходит под любой бизнес. Это описанная последовательность действий с естественными для любой организации функциями: продажи, бухгалтерия, производство, отдел качества.

Дмитрий считает — если какой-то функции в компании нет, это значит, что на самом деле она есть, но её никто не выполняет.

Компания Андрея Смурыгова — performance & creative агентство Compleader, придерживается матричной структуры управления.

В самом начале, когда партнёры только запустили агентство, об оргструктуре не думали. Все делали всё. Если что-то падало или начинало гореть, пожары тушил первый, кто их замечал. Эта стадия длилась год или полтора.

Постепенно количество проблем и нагрузка на основателей росла, начался период хаоса и проверок на выносливость. Только на этом этапе становится понятно, на кого можно положиться, а на кого — нет, считает предприниматель.

Спустя несколько месяцев ситуация стабилизировалась. За каждым из руководителей закрепились зоны ответственности, за которые он отвечает, когда всё идёт по плану. Но в нештатных ситуациях снова начинался аврал.

Затем между основателями и сотрудниками возник первый уровень «‎управленческой прослойки», и начался «испорченный телефон». Кто-то из новых руководителей не так понял задачу, поставил её подчинённому, и результат получился не таким, как требовалось.

Андрей начал разбираться с такими ситуациями, менять управленцев.

Этап «вживления» новых руководителей растянулся на несколько лет, в течение которых основателям постоянно приходилось прыгать между своей работой и подстраховкой или заменой нового руководителя, который не справился.

Через несколько итераций по оптимизации оргструктуры наступает этап затишья, замечает Андрей. Компания приводит всё в порядок: смотрит, не дублируются ли функции, не пересекаются ли зоны ответственности. Описывает роли, должностные инструкции, KPI, системы мотивации, контроля, стандартизации.

Основатели Compleader выбрали, какую ценность будут давать клиентам затем, как построят работу, чтобы отличаться от конкурентов и давать эту ценность. И потом корректировали инструменты управления с поправкой на то, каких людей удалось привлечь. Решили использовать матричный проектный подход: когда в одну команду собираются сотрудники из разных отделов.

Например, в одной команде работают аккаунт-менеджер, аналитик, контекстник, таргетолог, SEO-специалист. Каждая проектная команда ведёт одного-двух клиентов. А за качество работы сотрудников одновременно отвечает и руководитель команды, и функциональный руководитель каждого сотрудника.

В компании есть общая платформа служб: бухгалтерия, финансисты, HR, IT, юристы. А от этого ствола в разные стороны растут ветви бизнес-направлений и проектных команд. Они независимы, но когда требуется помощь, допустим, юристов, бизнес-юнит берёт из «ствола» нужные ресурсы.

Такой отдельной бизнес-единицей в рамках группы компаний Compleader стал стартап AdSensor, который мониторит качество настройки интернет-рекламы.

Матричная структура применяется во всех проектах Андрея. Это позволило повысить качество работы, скорость принятия правильных решений и сократить ошибки. Раньше клиентами агентства был средний бизнес с бюджетом не более миллиона рублей в месяц, а сейчас — крупные компании с бюджетом в десятки миллионов рублей. Например, «Аскона», Gett, HeadHunter.

Андрей считает, что это стало возможным не только из-за удачного выбора инструментов, но и из-за привлечения хороших специалистов в команду.

Пока матричная форма проектного управления кажется Андрею Смурыгову оптимальной, но он не исключает, что со временем что-то изменится. На разных этапах компания может менять формат управления от холакратии до вертикально интегрированной структуры, считает Андрей. Причём холакратия более оптимальна в период бурного роста, а к вертикали с системой единолично принимаемых решений переходят в острые моменты кризисов.

Он уверен, что оргструктура — не столько инструмент, сколько следствие того, какие в компании люди и как у них принято взаимодействовать друг с другом. При комбинации одних личностных характеристик, культуры, системы ценностей можно вводить концепцию самоуправления Рикардо Семплера. А когда главный постулат сотрудников «на работе ты не гость, укради хотя бы гвоздь», нужны совсем другие механизмы управления.

Рикардо Семплер — основатель бразильской компании Semco Group, производящей нефтяные насосы. Пропагандирует концепцию, согласно которой людьми не нужно управлять. Они способны к самоуправлению, если разделяют цели компании и если к ним относятся, как к зрелым личностям, считает Семплер.

Кроме команды, есть ещё один фактор — финансовый результат.

Владелец группы компаний «Архитектура Благополучия» и резидент бизнес-клуба «Атланты» Андрей Полетаев тоже считает, что оргструктура не влияет на культуру, отношения людей между собой, отношение к работе, к жизни.

У Андрея был период, когда объём производства резко вырос в 3 раза, но никто не был к этому готов. Масштабирование бизнеса потребовало создания другой структуры, зон ответственности, дополнительных участков. Слаженный коллектив, который давно работает в компании, оказался в стрессовом состоянии.

Бизнесу потребовалось больше аналитики, оперативной самостоятельности для каждого члена коллектива. Поэтому пришлось создать отдельные новые рабочие места, которых раньше не было, и новые виды деятельности для отслеживания всех процессов.

«Архитектура Благополучия» наняла руководителей направлений, исполнительного директора. Следующим шагом уточнила процесс прохождения информации через всю оргструктуру и определила зоны ответственности.

Последние 2 года компания Андрея меняет оргструктуру — строит модель, близкую к Хаббарду.

Организующая схема Рона Хаббарда состоит из 7 отделений:

В каждом отделении выделяется 21 функция, которая должна выполняться, чтобы бизнес стабильно расширялся.

У «Архитектуры Благополучия» нет абсолютно всех строгих подразделений, которые свойственны этой модели, хотя идеологически структура близка Хаббарду. Результат — компания не уронила трёхкратный рост, увеличила команду в полтора раза, но при этом смогла выдержать все процессы.

Также на производстве вырос уровень контроля за каждой деталью. Руководитель из любой точки мира может видеть, на каком этапе находится объект, кто за него отвечает, кто её кому передал, какие есть проблемы.

Расскажите, как у вас дела с оргструктурой — что получается, что — нет? А если вам нужен совет или личный опыт предпринимателей, приходите к нам в «Атланты». Мы проводим более 140 мероприятий в год, на которых разбираем проблемы бизнеса и личного развития собственников.