Почему сильные сотрудники уходят из компании: основные причины

Многие владельцы бизнеса думают, что удержать важных сотрудников в компании можно только за счёт большой зарплаты. Но, на мой взгляд, проблема кроется гораздо глубже. В этом материале назову основные причины, почему перспективные и талантливые сотрудники уходят из компании, и расскажу, как с ними справляться.

Есть определённый процент предпринимателей, которые переживают, устраивает ли их сотрудников зарплата. Я сталкивался с такими везде: в США, на Тайване, в Европе и в странах СНГ. Есть простой ответ: если сотрудник работает, значит, его всё устраивает. Но в любом случае он будет искать альтернативу, так поступает здравомыслящий человек.

И давайте будем честны, каждый предприниматель тоже задумывается об этом. Моделирует ситуации, что бы было, построй он торговую компанию, а не производственную. Это естественно, ведь мы всегда думаем, что на лужайке у соседа трава зеленее. Тешим себя надеждами, что управлять другим бизнесом было бы намного легче. Так чем это отличается от мыслей наших сотрудников?

Мы стремимся работать с умными, творческими и здоровыми людьми. И нужно считаться с тем, что они всегда хотят лучшего для себя. Они сопоставляют разные данные и факты. То, что сотрудник смотрит на то, где сколько платят, не является проблемой. Это говорит о том, что у него есть возможность анализировать данные. К тому же его интересует карьерный рост. И я считаю, что это очень важно. Гораздо хуже, если сотрудник не стремится к развитию, а жаждет доработать на удобной должности до пенсии. Если ваш сотрудник заинтересован в карьерном росте, то вам повезло.

Ведя консалтинговые проекты, я обнаружил основные причины ухода сильных сотрудников из компании. Удивительно, они почти никак не связаны с уровнем зарплаты.

Если говорить просто, руководитель что-то пообещал сотруднику и не выполнил, причём в компании могут быть хорошие условия, в том числе и зарплата.

Когда мы начинаем консалтинговый проект, то перед стартом заставляем владельца бизнеса откровенно пообщаться с ключевыми сотрудниками. Он должен выяснить, были ли со стороны компании даны, но потом не выполнены какие-то обещания. И в каждой компании, даже если она чувствует себя довольно хорошо, есть целая куча несогласий.

Например, Пете сказали, что он станет директором, но потом появилась более перспективная Маша, и на эту должность назначили её. Маша действительно этого достойна, она приносит компании пользу, но тем не менее Пете же обещали! И с обещанием ничего не было сделано. А Андрею пообещали поднять зарплату, когда он покажет себя. И вот, с его точки зрения, он поработал уже достаточно, но никаких изменений не произошло. И зачастую сотрудник продолжает показывать себя, а руководство вообще об этом забыло.

Клубок невыполненных обещаний и разногласий увеличивается, поэтому не стоит списывать всё на зарплату. На самом деле вы не знаете, что нравится и что не нравится людям! Довольно часто зарплата — самый последний фактор. Бывает даже, что компания идёт в одном направлении, а после резко меняет курс. И многим это не нравится.

Я часто слышу высказывания предпринимателей о том, что малый бизнес — это здорово, что все сотрудники живут и работают, как маленькая семья. Но эти предприниматели ничего не понимают ни в бизнесе, ни в управлении людьми. Забавно, но им нравится жить в аду под названием малый бизнес. Ведь маленькие компании обречены терять самых перспективных и сильных сотрудников.

В такую компанию приходит перспективный молодой человек без опыта работы. И всего за год работы он успевает попробовать себя на многих должностях, повышает свою компетентность. Он становится крутым специалистом, но перспектив развития в компании нет вообще. Особенно ситуация усугубляется, если все ключевые руководители компании — родственники. Он понимает, что, раз он не брат и не сват, делать ему нечего, и покидает компанию.

Если вы хотите, чтобы сотрудников всё устраивало (не только зарплата), чтобы они долго работали, вы должны заниматься развитием своего бизнеса. Когда бизнес не растёт, то вы теряете самых способных, талантливых и перспективных сотрудников. И поэтому идея многих предпринимателей о том, что можно вырастить бизнес до какого-то уровня, а после остановиться, ошибочна. Иначе потери сотрудников будут неизбежны.

Коллега-предприниматель рассказ о своём страхе: что квалифицированный технический сотрудник уйдет из компании, забрав клиентскую базу. Сотрудник сам принимает заказы, выезжает на объект, забирает деньги. Что сделать, чтобы он не обманывал, забирая часть денег себе, или не стал конкурентом?

Если сотрудник уходит и начинает собственный бизнес - это главный признак несистемности компании. Это происходит, когда сотрудник и звонит клиенту, и договаривается о встрече, и обсуждает стоимость. Он сам планирует время выезда к клиенту и забирает оплату. И посмотрите на все с его точки зрения: ведь он, по сути, делает все! Именно поэтому он думает следующим образом - если я могу все это делать, то почему бы не открыть свое дело? Кажется, что все легко и просто.

Я рекомендую четко разработать нормативы. Иногда кажется, что в производственных компаниях невозможно планировать работу и установить четкое время, которое понадобится на ремонт того или иного устройства. Однако сформировать прайс-лист, исходя из вида работы и ее стандартной длительности, вполне реально. Конечно, каждый раз четко придерживаться рамок не получится - однако без них невозможно контролировать работу, планировать время, формировать зарплату.

Второе - каждый должен делать свою работу. Инженер-механик не может выполнять функции продавца. То есть, когда человек звонит в вашу компанию, он не должен напрямую попадать к техническому специалисту - возьмите человека, который будет заниматься обработкой заказов. У него же должен быть график инженеров, чтобы он четко назначал время, в которое специалист может выехать на объект.

Проведя диагностику, специалист отзванивается в компанию: в зависимости от ситуации, принимается решение и корректируется график. В зависимости от результатов диагностики окончательно договаривается о цене не техник, а менеджер по работе с клиентами. После этого поступает оплата. Разделите функции, чтобы не было никаких проблем.

Страх, что технический специалист “в кулуарах” пытается договориться о работе мимо кассы за полцены - реален. Но давайте разберемся, почему он так мыслит? Опять-таки, из-за отсутствия организованности. А если он загружен непосредственно своей работой, то ему это станет попросту ненужным. Загрузите его так, чтобы у него просто не было времени вздохнуть. Важно, чтобы все было запланирована, а система денежных вознаграждений была максимально прозрачной.

Если компания никуда не растет, вы не сможете показать сотрудникам будущее. Если новых, более перспективных вакансий не наблюдается, молодой сотрудник предпочтет уйти туда, где есть возможность для карьерного роста. Если ваша компания не растет - она является “кузницей кадров”. А это очень больно и дорого. Поэтому сразу стройте большой бизнес: конечно, вы не можете перескочить сразу в высшую лигу, но к этому нужно стремиться.

Не списывайте все проблемы на зарплаты. Как правило, в большинстве компаний они достаточно адекватны. Но не мешает проверить, соответствуют ли они средним по рынку. Если нет, то у вас, конечно же, будут проблемы. Вам придётся много времени уделять прокачке мотивации сотрудников и нацеливать их. Такое оправдано только в трудные времена или на самом старте бизнеса. Лучше платите приличные зарплаты, это экономит ваши силы как руководителя.

Справиться со второй проблемой можно одним способом — растить компанию, делать её системной, внедряя инструменты управления.

Первая проблема решается с помощью общения с сотрудниками. Откровенно поговорите с ключевыми руководителями. Но не советую спрашивать что-то в духе «Что тебя не устраивает?» Спросите, как у сотрудника дела, как ему работается. Уточните, есть ли что-то, что компания должна была выполнить по отношению к нему, но не выполнила. Вы должны искренне захотеть это узнать, и тогда сотрудник будет с вами откровенен. Увидьте в сотруднике друга, члена команды, важного человека.

Например, в моей компании директора подразделений каждый год проводят опрос своих сотрудников, где спрашивают о целях человека, об обещаниях, выполненных и не выполненных со стороны вышестоящих руководителей и т. д. После проведения опроса директора лично общаются с сотрудниками и при выявлении выполняют невыполненные договорённости.

Чтобы ваши подчинённые не покидали компанию, вам нужно заниматься выяснением и улаживанием ситуаций, которыми они обеспокоены. Возможно, этот совет покажется слишком общим, но именно с этого стоит начать.

- Александр Высоцкий