Как мы увеличили рентабельность по чистой прибыли на 17%, просто посмотрев, чем заняты сотрудники

Зачастую в компаниях западает всего лишь одна мелочь, которую внешне не заметишь, но тем не менее она значительно влияет на конечную прибыль. Эдакое правило Парето, работающее против нас.

Например, застоявшиеся запасы на складе, которые замораживают в себе деньги и из-за этого компания попадает в кассовый разрыв, или слишком большие отсрочки постоянным клиентам, которые делаются из доброты душевной и приводят к тем же результатам. Или же сотрудники, которые заняты нецелевыми действиями и не то что не приносят пользы, так и наоборот, всасывают все больше средств.

Про последний пример мы как раз и расскажем сегодня, еще раз подчеркнув, как легко можно избежать перечисленных выше проблем, если просто уметь работать с цифрами внутри компании.

Речь пойдет про один из наших успешных кейсов. Заменим только операционные детали, чтобы не раскрывать клиента. Назовем компанию ООО «Новые технологии» (далее НТ). НТ, как и наш клиент, занимается надстройкой небольших модулей к ПО цифровых касс (атолл и r-keeper).

НТ это небольшой бизнес, на тот момент у них было всего порядка 20 ключевых контрагентов, которые генерировали практически весь денежный поток. Собственник (назовем его Василий) не стремился сильно расширяться, так как полагался на сарафанное радио. Ввиду небольшого числа контрагентов не было необходимости в каком-либо существенном учёте, так как выручка представляла собой фиксу либо за установку и настройку ПО, либо за сопровождение.

Все было так тихо-мирно до тех пор, пока Василий не решил, что пора все таки развиваться, и первым делом начал вбухивать деньги в маркетинг. Реклама пошла, пошли лиды, пошли продажи, пошли деньги. Когда текущие работники не справлялись, собственник нанимал еще.

В общем, все было в ажуре. Пока собственник не понял, что денег-то у него больше не становится. Клиентов реально больше, выручки тоже, менеджеры работают на износ, а прибыли по итогу почти не прибавилось. Тут-то Василий и приуныл. А потом ему кто-то из знакомых рассказал про нас, и так пути наши наконец пересеклись.

Первым делом наш финансовый директор провел аудит, пообщался с Василием, выяснил его запросы. А запросы простые - хочу расти по прибыли, но не понимаю, как. Спросили про ведение учета - вели на коленке. Про финансовую модель - слышал, но никогда не делал. Окей.

Решили, что прежде всего надо собрать в компании фактические данные. До этого весь учет практически не велся, поэтому пришлось внедрять его с нуля.

Примерно за месяц выстроили 3 главных отчета - отчет о движении денег, отчет о прибылях и убытках и управленческий баланс. Статьи про эти отчеты можно прочитать у нас в аккаунте.

В ДДС нас интересовало, сколько денег приходит, сколько уходит и сколько в итоге остается у нас. Из ОПиУ собрали выручку по обязательствам, постоянные и переменные расходы и рентабельности на каждом уровне.

После сбора сразу стало понятно, что дело в зарплатах. Посчитали выручку на сотрудника в динамике - так и есть. По сути ФОТ у компании был основной статьей расходов, которая росла непропорционально выручке, ибо Василию пришлось сумбурно нанимать новых людей. А что поделать - старые-то зашиваются!

Поэтому, мы решили отдельно посчитать среднее количество часов, которое работники тратят на разные задачи. И вот тут мы и обнаружили, что в среднем на консультации клиента по ПО (а это не главная задача) уходило около четырёх часов в день, причём у каждого менеджера.

Выяснили, что главной причиной этого является то, что у НТ была большая текучка мелких клиентов, которые пользовались ПО, и поэтому менеджерам приходилось рассказывать одни и те же вещи снова и снова. А так как такие консультации занимали у менеджеров почти половину рабочего времени, то у компании просто не хватало производственных мощностей и с резким ростом числа заказов от рекламы приходилось нанимать все новых людей, тратя все больше денег на ФОТ.

Тогда мы предложили написать подробную и пошаговую инструкцию для клиентов, чтобы закрыть большинство повторяющихся вопросов, и назначить ответственным за консультации лишь одного человека из всех. По итогу этим ходом удалось сэкономить совокупно до 21 часа полезного времени менеджеров в день! А следом сократить троих наименее результативных и тем самым значительно уменьшить ФОТ. Получилось, что та же работа стала эффективно выполняться меньшим количеством людей, а те в свою очередь еще и могли заниматься более полезными для компании делами.

Через месяц повторно собрали фактические данные в отчеты и увидели, что рентабельность по чистой прибыли выросла на 17%. На одном лишь ФОТ. Освободилась неплохая сумма, которую Василий реинвестировал в рекламу и с отлаженными процессами заработал еще больше.

На этом мы с ним взаимодействие не закончили. Следующим этапом мы пошли в планирование, составили финансовую модель на год, построили бюджет и научились контролировать все важные метрики. Планирование - тема для отдельной статьи, скажу лишь, что за 8 месяцев нашей совместной работы компания Василия выросла по прибыли почти в 3 раза. Вполне неплохо, учитывая, что раньше она развивалась только по сарафану и учет велся в тетрадке.

Очень часто попадаются компании, в которых значительно улучшить результат можно всего лишь за счет одного правильного действия. Но чтобы это действие найти, нужно сперва научиться видеть все цифры в компании и правильно их анализировать. Без этого можно думать, что все плохо, когда на деле далеко не так.

Прикрепляем наши шаблоны основных отчетов с инструкциями внутри - пользуйтесь, внедряйте, считайте цифры и будет вам счастье.

А если хочется найти себе такого же специалиста-волшебника, который придет, все посчитает и скажет, что надо делать - записывайтесь к нам на консультацию. Она бесплатна и полезна. Успехов!

Ваш Финвед