«Как создать скульптуру? Возьмите камень и уберите лишнее: мы убираем лишние расходы, кроме зарплат и затрат на сырьё»

Мы ставим внутреннюю задачу — расти двузначными темпами. Думаю, у нас получится. Но конкретных целей нет. Мы делаем какие-то вещи, а потом смотрим, как все складывается. Пока все складывается неплохо.

Я получаю удовольствие здесь и сейчас. Использую ситуацию. Никаких планирований на пять лет. Надо четко понимать, что есть сейчас, а потом делать следующий шаг.

Клянусь, я не знаю, как устроена их жизнь! Мне это просто неинтересно.

Примерно 30% выручки нам приносят снеки, а 70% — кондитерка. А по поводу прибыли я не могу ответить, так как не знаю.

Мы осознанно не мониторим и не раскладываем бизнес по направлениям — главное, чтобы в целом была прибыль. Конечно, если мы понимаем, что надо улучшать что-то в вафельном направлении, то мы это делаем.

Но приоритеты меняются: сегодня это вафли, а завтра — чипсы.

Для меня план — это некая «дорожная карта» действий: пошел туда, сделал это. Но банкам, как и мне, эта детализация не нужна. Их интересует конкретика: если вы это купите, то как вернутся бабки?

Если мы, например, хотим кого-то купить и идем брать деньги в банк, то доказываем, что дает поглощение: если мы присоединим компанию, то деньги, потраченные на приобретение, вернутся, например, через пять лет. Но это не план — это расчет.

Мы говорим банку: вот компания продает на 1 млрд рублей, вот маржа, которую мы получим после присоединения — 20% или 200 млн рублей Соответственно, если мы не упадем в продажах, то через пять лет деньги вернутся.

Банки видят, что мы логичны. Они нам часто верят немножко больше, чем другим, потому что у нас богатый опыт M&A.

Bloomberg взял и исходя из каких-то соображений подсчитал мое состояние, а я живу спокойно, делаю дела. Лично у меня денег таких нет, никогда не было и, наверное, не будет. Одно дело в руках подержать $1 млрд, а сколько стоит моя компания, я никогда и не считал.

Мы не даем рекламу. У нас нет статьи затрат на это. Если вы посмотрите балансы ведущих компаний, у них миллионы уходят на промоушен. Наш промоушен в том, что мы предлагаем потребителю низкую цену. Это наш маркетинговый инструмент.

Если вы говорите про центральное телевидение, то расходов нет совсем. Наш бизнес похож на бюджетные авиакомпании. У них новый парк самолетов, хотя и нет навороченного питания на борту. А я предпочту новый самолет старому, если будет выбор.

С нашим продуктом то же самое. Жесткая экономия на доставке продукции от производства до потребителя, минимум рекламы и посредников.

Как создать скульптуру? Возьмите кусок камня и уберите лишнее. И мы убираем лишние расходы, кроме зарплат и затрат на сырье.

Мы закупаем большую партию, везем её правильно, имеем преференции в плане цен на сырье. Часть сырья вообще производим сами, у нас появилась своя мельница, мы выращиваем зерно, а теперь еще производим и сахар.

Мы до сих пор в поиске бизнес-модели. А подражать кому-либо бессмысленно. Так всегда проигрываешь. Надо делать свое, ведь у каждого свои стартовые возможности. А это достаточно непонятный путь.

Поэтому я вообще не слежу за конкурентами. Это не помогает стать сильнее. Мы принимаем решения, исходя из внутренних обстоятельств, и никогда не теряем время на изучение других стратегий.

Дело в том, что конкуренты делают свою стратегию, исходя из своих возможностей. Их опыт может быть не просто бесполезным, но и опасным. Я лентяй, и мне неинтересно знать, что делают другие. Мне интересно заниматься тем, что окружает меня.

«Ярче!» — это стартап, это интересно. В моей картине мира «Ярче!» должна расти на 20–30% ежегодно. Ресурсы на это у компании есть

Я редко пью молоко: стараюсь быть веганом, после того как прочитал «Китайское исследование» Колина Кэмпбелла и «Энергию крахмала» Джона Макдугалла.

Я много бегаю, результаты для моего возраста неплохие. Хочу знать, что надо жрать, простите, чтобы бежать хорошо. Это даже не вопрос здоровья, а спорта. Издеваюсь над собой где-то год.

Мой личный рекорд на марафоне в Берлине где-то два месяца назад — 2 часа 49 минут.

Я вложился в теннисную академию в Австралии, потому что в Сибири открывать такую академию — это было бы то же самое, что выращивать арбузы. (Справка РБК: С 2009 года семья Штенгелова живет в Австралии, сам предприниматель живет на две страны).

Что такое теннисная академия там? Это открытое пространство, корты, и 330 дней в году люди могут играть в теннис. Ну где в России такое возможно? Центр открылся год назад. Сейчас тренируются 200 детей. Бизнесом управляет моя сестра.

Я — «спящий инвестор», никакого оперативного участия не принимаю: мне с точки зрения бизнеса это не очень нравится. Мне нравится печь пряники.