Как руководителю избавить команду от пожаров

Часто руководитель и команда воспринимают нормой интенсивный режим работы. Тогда, когда все задачи, находящиеся в работе - срочные, важные, горящие. Режим тушения пожаров.

Конечно, я лукавлю. Никто не считает это нормой, в том смысле, что никто не хотел бы вечно быть под давлением срочного и важного. А особенно под давлением тревоги, что такое непоправимо срочное и важное может прилететь в любой момент.

Не знаю как у вас, а у меня часто бывали (и видимо будут) такие периоды, когда ты и команда сидишь как на иголках, всегда ожидая, что откуда-то прилетит задача, которую, бросая все остальное, нужно срочно решить.

Порой в компаниях такой режим включается объективно, т.е. возникают ситуации не по вине компании или руководителя, когда “нет времени объяснять, делаем”.

Но так же честным будет сказать, что режим тушения пожаров часто воспроизводится самим руководителем, хотя объективных предпосылок к этому нет. Руководитель как будто сознательно (на самом деле неосознанно) выбирает регулярно загонять команду в режим пожара. Для него - это может быть привычный метод работы, а может и жизни, для команды - испытание. Особенно сильным это испытание становится, когда вдруг возникает объективно пожарная ситуация.

Я придерживаюсь позиции, что руководителю стоит управлять командой так, чтобы искусственно не создавать режим пожара, делать работу предсказуемой и последовательно настроенной. Это способствует настройке регулярной системы управления, уверенной базы для сотрудника и повышает гарантии качественного результата команды.

Что может в работе руководителя вызывать такой искусственный пожар?

Поделюсь своими наблюдениями

Даже в регулярно настроенной работе команды возникают проблемы, отклонения и недоработки. Это обычное свойство людей - иногда терять фокус и дисциплину, как следствие негативно влиять на результат задач и проектов. Если в команде настроен контроль и разбор результатов только по итогам выполнения задачи, нет регулярного обсуждения динамики результатов и предварительных точек контроля, то отклонения обнаруживаются слишком поздно. То есть тогда, когда дедлайн вот-вот наступит или уже наступил.

В таких ситуациях хочешь не хочешь, станешь исправлять сделанное в авральном режиме и градус напряжения растет. Если такое происходит регулярно, то важно перенастроить работу с задачами так, чтобы выявлять отклонения и риски заранее, до того как это станет труднопоправимым.

Классический финт мозга. Любой человек может путать срочность и важность. Точнее так - все что имеет срочность воспринимается как важное, а все что имеет высокий приоритет (то есть супер важно) сразу обретает статус срочного. Из-за этого сбивается последовательный график работы и задачи начинают наслаиваться друг на друга, выталкивать те, что действительно важные и срочные, а дальше эффектом лавины сроки и дедлайны начинают сыпаться.

Что делать, чтоб путаницы не было?

Актуально как для руководителя, так и для сотрудника.

При появлении задачи, проверьте:

Если на последний вопрос ответ да и задача важная, т.е. влияет на реальный результат команды и сотрудника, то ее не нужно определять как срочную и приступать к ней в тот же момент. Ее достаточно запланировать в график и выполнить вовремя.

Если же ответ - нет, то важно вернуться к задачам, которые сейчас в работе, и деприоритизировать часть из них, чтобы высвободилось время для новой срочной задачи.

Речь о том, что часто небольшие трудности, сложности, проблемы игнорируются руководителем и командой до той поры, пока это не становится непреодолимым препятствием. Речь про любую область работы команды и выполнения задач.

Например, есть легкий конфликт и недопонимание между сотрудниками в команде. До той поры пока он не превращается в бойкот совместных задач и не влияет на результат команды, руководитель может не обращать на него внимание и игнорировать. Но вот когда он вспыхивает в полную силу, это сказывается на всём - на атмосфере, взаимодействии и на выполнении задач, которые только развивают пожары.

Таких примеров каждая команда и каждый руководитель может привести массу.

Базовая рекомендация тут: решать проблемы и чинить отклонения, как только они появились. В этом одна из главных задач руководителя.

В команде могут возникать трудности и отклонения регулярно и системно. И если каждый раз команда эти проблемы решает вручную в авральном режиме, то это формирует дополнительный хаос и источник пожара. Кроме того, команда начинает уставать от того, что причины повторяющихся проблем не решаются. Это могут быть

Все это по отдельности кажется мелкими отклонениями, но когда они регулярно повторяются, изматывают команду, и на этом фоне часто внимание переключается не на качественное выполнение задач, а на решение этих проблем вручную.

Ключевая рекомендация тут: все что повторяется 3-4 раза требует системного решения и изменений.

Строго говоря - это базовая причина возникновения пожаров в работе команды.

Как руководитель может сам поддерживать пожарный режим:

Уверен вы можете добавить в этот список пункты от себя.

Главное понимать, что команда очень часто копирует работу руководителя, даже если не имеет такой цели. Если для руководителя свойственно все сводить к острым дедлайнам, пожарам, то и команда будет постепенно сваливаться в такой стиль.

Поэтому финальная рекомендация для руководителя:

Я консультирую руководителей по управленческим навыкам. Если для вас это актуально - обращайтесь ко мне.
https://taplink.cc/vkuropyatnik