IBP и S&OP — это не одно и то же
В последнее время я регулярно слышу обсуждения, встречаю статьи и публикации, и даже документы RFP, в которых эти термины используются как взаимозаменяемые. Но это не так.
S&OP (Sales and Operations Planning, Планирование продаж и операций) — это системообразующий тактический процесс в ландшафте IBP. Его задача: сбалансировать спрос и предложение на среднесрочном горизонте, учесть коммерческие обязательства и производственные ограничения, и выработать единый согласованный пакет планов, который передаётся в исполнение. Это мощный, хорошо изученный процесс. Но, увы, в тяжёлой промышленности он по-прежнему хронически недовнедрён. В первую очередь, из-за сложности производственных процессов, которые необходимо принимать во внимание.
IBP (Integrated Business Planning, Интегрированное бизнес-планирование) — структурно шире. Это полноценный управленческий фреймворк, объединяющий планирование на трёх различных уровнях принятия решений:
Стратегический уровень. Ключевой вопрос здесь: Чего хочет достичь Компания? Горизонт: ~5 лет, дискретность по годам. Здесь устанавливаются стратегические цели, которые затем каскадируются вниз и декомпозируются в набор тактических задач. Хороший пример: около пятнадцати лет назад Северсталь сформулировала свою стратегическую цель как вхождение в пятёрку мировых лидеров индустрии по показателю EBITDA. Эта единая цель в дальнейшем определяла каждое тактическое и оперативное плановое решение, принимавшееся в компании на протяжении нескольких лет (стратегического цикла).
Тактический уровень. Ключевой вопрос здесь: Как именно Компания будет достигать поставленных целей? Горизонт: не менее 18 месяцев, дискретность по месяцам. S&OP является ключевым процессом тактического уровня, но живёт здесь не в одиночку. Он интегрирован с Прогнозированием спроса, Прогнозированием цен, Управлением запасами и Финансовым планированием / Бюджетированием. В IBP эти процессы работают не как параллельные силосы, они связаны, взаимодействуют и обмениваются данными друг с другом.
Когда процесс S&OP поддерживается оптимизационными техниками (а это критично при наличии сложного производства), его сфера расширяется: он становится механизмом максимизации прибыли — определяя наиболее прибыльный продуктовый микс за счёт коммерческой оптимизации; выбирая наиболее выгодную конфигурацию make-or-buy; и подбирая оптимальные производственные маршруты: на каком заводе или на какой линии изготавливать данный продукт и по какой технологии. Именно здесь финансовый эффект от принимаемых решений становится осязаемым.
В одной из бизнес-трансформаций для Топ-3 российских металлургов, которой я руководил, корректное связывание этих рычагов принесло более $24M годового прироста EBITDA только от S&OP, не от всей программы IBP.
Оперативный уровень. Ключевой вопрос здесь: Что именно каждое подразделение должно делать изо дня в день? Здесь находятся: Календарное планирование (MPS), Управление квотами продаж / ATP и, на самом нижнем уровне, — Графикование / Составление производственных расписаний. Типовые горизонты: до трёх месяцев с посуточной дискретностью для MPS; несколько суток с дискретностью до минут и секунд — для графикования.
По-настоящему «интегрированным» IBP делают три вещи, работающие одновременно:
Вертикальный каскад. Цели и ограничения спускаются сверху вниз: от стратегии через тактику к ежедневным операциям.
Обратная связь. Сигналы с оперативного уровня поднимаются вверх, позволяя пересматривать тактические и стратегические планы с учётом реальности.
Горизонтальная интеграция. Прогнозирование цен передаёт данные в Прогнозирование спроса. Прогнозирование спроса и Управление запасами передают данные в S&OP. S&OP передаёт данные в Финансовое планирование. Бизнес работает как единое целое, а не как набор подразделений, решающих свои собственные версии одной и той же задачи.
Однако на практике я почти повсеместно наблюдаю совершенно иную картину:
→ Бюджетирование в качестве ежегодного упражнения, без живой связи с тем, что S&OP фактически даёт из месяца в месяц. Из-за этого согласованный план и утверждённый бюджет постоянно расходятся.
→ Подтверждение заказов работает независимо от решений S&OP — квоты продаж не соблюдаются, проверка ATP не проводится, а обязательства перед клиентами берутся исходя из того, что возможно произвести, а не из того, что наиболее прибыльно.
→ Слабое соблюдение планов вышестоящего уровня на оперативном уровне. Цех производит то, что операционно удобно, а не то, что необходимо для обеспечения OTIF.
В наиболее сложных конфигурациях (и тут прокатное металлургическое производство, вероятно, самый показательный случай) все девять процессов, показанных на схеме, задействованы одновременно, на всех трёх уровнях. В других отраслях (производство первичных металлов, горнодобыча, химия, нефтепереработка) отдельные процессы могут быть нерелевантны. Но логика интеграции остаётся такой же.
На схеме представлены не просто потоки данных, а реальные зависимости решений, принимаемых на разных уровнях. В программах IBP, которыми я руководил в Северстали, НЛМК и других крупных компаниях, разница между корректно спроектированной сквозной (end-to-end) системой и фрагментированной, — неизменно выражалась в весьма ощутимом финансовом результате.
И последнее, о чём стоит сказать прямо. Схема, которую вы видите, — это типовой процессный ландшафт, а не шаблон внедрения. Разница между IBP на бумаге и IBP, который реально работает, лежит не в технологии и не в выборе платформы. Она лежит в том, есть ли у трансформации мандат первого лица компании и настоящий change management (процесс управления изменениями).
Кросс-функциональная интеграция уровней неизбежно означает, что кто-то в компании потеряет привычную автономию решений. Продажи должны будут перестать обещать клиентам то, что удобно обещать. Производство должно перестать делать то, что удобно делать. Финансы должны перестать планировать в отрыве от остальных решений. Ни одно из этих изменений не произойдёт только потому, что ИТ-департамент выбрал правильную (или неправильную) систему. По моим наблюдениям, внедрения IBP чаще всего срываются именно из-за отсутствия мандата первого лица компании и неотстроенной архитектуры принятия решений.
Наличие работающего S&OP в вашей организации — уже хорошее начало. Но спроектированный, интегрированный и реально функционирующий IBP — это совершенно другая лига и гораздо более значимые результаты.
А как в вашей компании обстоят дела с планированием?