Decisionarchitecture

До конца S&OP-совещания ещё двадцать минут, а план уже принят: Продажи согласны, Производство согласно, Финансы согласны. Генеральный директор доволен — команда наконец-то договорилась.
Через полтора месяца выясняется, что этот план был неисполним.

Качественное планирование — это не алгоритм, а искусство. Искусство нащупать и удержать равновесие. Грациозно пройти по грани. Выполнить резкий маневр и сохранить управляемость.

Расчётный потенциал: выручка +32%, маржинальность портфеля заказов +61%. Для CEO это выглядело как выдающийся результат. Для управленческой команды — как очень сильное доказательство того, что значительная часть прибыли может теряться не в рынке, а в способе принятия решений.

Компании ежегодно недополучают миллионы долларов прибыли. Большинство из них планирует в Excel, кто-то пытается планировать в ERP, а кто-то вообще с помощью AI. И практически у всех — те же самые ошибки в плане, о которых шла речь в предыдущей, второй части.

S&OP совещание. Коммерческий директор требует производить больше продукта “A”, так как он маржинальнее. Спрос есть. Доступные мощности тоже есть. Директор по производству согласен. CFO одобрительно кивает. CEO доволен консенсусом. Но все они ошибаются.

Каждый из нас слышит слово "оптимизация" ежедневно во множестве различных контекстов: оптимизация бизнес-процессов, оптимизация запасов, оптимизация численности персонала и т.д. И крайне редко в том контексте, о котором дальше пойдёт речь.

В последнее время я регулярно слышу обсуждения, встречаю статьи и публикации, и даже документы RFP, в которых эти термины используются как взаимозаменяемые. Но это не так.