Невоспетая оптимизация. Часть 4: +61% маржи без единой дополнительной тонны сырья
Расчётный потенциал: выручка +32%, маржинальность портфеля заказов +61%. Для CEO это выглядело как выдающийся результат. Для управленческой команды — как очень сильное доказательство того, что значительная часть прибыли может теряться не в рынке, а в способе принятия решений.
На этот раз мой рассказ про весьма показательный PoC (Proof of Concept) для одного из крупнейших в мире производителей кровельных и фасадных материалов. Параметры и ограничения были заданы самим клиентом. То есть эксперимент изначально воспринимался им как представительный пример, а не как искусственно подобранная задача.
Говоря простым языком, PoC должен был показать, насколько может повыситься экономическая эффективность управленческих решений, если они подкреплены математической оптимизационной моделью.
Назначение PoC: оценить потенциал коммерческой оптимизации — возможность увеличения выручки и маржинальной прибыли, если решения принимаются не только на основании опыта и интуиции сотрудников, как это происходило раньше, а по результатам расчёта оптимального плана. Точнее, пакета связанных планов для каждого из подразделений: плана продаж, плана производства и плана закупок.
Границы: бизнес компании в одном из федеральных округов РФ, состоящий из 13 обособленных подразделений.
Для расчёта брались фактические данные за предыдущий календарный год: поставки сырья, продажи, выручка, себестоимость, спецификации, неудовлетворённый спрос по каналам и сегментам.
Задача: перераспределить объёмы реализации между каналами и товарными группами так, чтобы максимизировать маржинальную прибыль при ограниченных поставках сырья. Максимально возможный объём поставок сырья был ограничен фактом предыдущего года. Допустимые диапазоны перераспределения были ограничены: ±15% по каналам продаж и ±10% по товарным группам.
Результат расчёта: Выручка +32%. Расчётная маржинальная прибыль портфеля заказов +61%. Поставки сырья — практически без изменений.
Справедливости ради, здесь важна одна методологическая оговорка: производство в этом PoC детально не моделировалось, а это могло бы скорректировать величину эффекта. Но при весьма небольшом масштабе допустимых перераспределений — вряд ли отменило бы сам управленческий вывод.
Клиент остался под впечатлением от цифр. Что было дальше — отдельная история. И не такая прямая, как хотелось бы.
Главный вывод здесь не в том, что бизнес завтра автоматически получит +32% к выручке и +61% к прибыли. PoC демонстрирует потенциал. Он показывает разрыв между фактическим историческим планом и оптимальным планом при заданных клиентом ограничениях. А дальше начинается самая сложная часть. Потому что реальное внедрение и промышленный результат — это всегда баланс между несколькими целями, которые тянут в разные стороны: выручка; маржа; сервис; запасы; загрузка производства; взятые обязательства.
PoC показывает размер двери. Внедрение показывает, готова ли организация через неё пройти.
<< Часть 3 ::: Часть 5 >>