Как запустить стартап внутри компании: чек-лист от серийного корпоративного предпринимателя

Рассказываю, стоит ли пушить свою идею внутри компании, в которой вы работаете — или лучше выбрать путь «Apple в гараже».

Привет, меня зовут Оксана. Последние пять лет я занимала разные должности в компаниях, которые росли с невероятной скоростью: Gett, Joom, СберМаркет.

Я выросла в семье серийных предпринимателей, поэтому хорошо помню не только взлеты, но и падения родителей. Свою карьеру я начала как наемный сотрудник — казалось, что так безопаснее. Но в итоге «вернулась к истокам»: стала создавать бизнес там, куда приходила работать.

Вне зависимости от места работы моей ключевой задачей всегда было развитие бизнеса. Я вела проекты двух видов: иногда создавала что-то с нуля, иногда — развивала то, что уже есть.

Два моих самых любимых проекта можно с уверенностью назвать корпоративными стартапами. Это решение Gett для аэропортов и запуск nonfood-направления в СберМаркете. Оба начинались с идеи, которая превратилась в самодостаточный бизнес-юнит.

Если вы горите желанием стать предпринимателем, но не знаете, с чего начать, мой опыт может пригодиться.

Пять лет назад Gett начал переговоры с Домодедово по предоставлению услуг такси для сотрудников аэропорта. На первой встрече зашел также вопрос о такси для пассажиров. Аэропорты страдали от засилья нелегальных таксистов, которые хватали людей за руки и пытались продать им сервис в несколько раз дороже рыночного тарифа агрегаторов. От этой ситуации страдали и аэропорт, и пассажиры, и легальные таксисты.

Ни один таксопарк не располагал таким количеством машин, чтобы обслужить весь пассажиропоток аэропорта. А к Gett подключались тысячи водителей в день. Но агрегатор не может управлять водителями — он только предлагает им работу, от которой они в праве отказаться.

Поэтому задача обеспечить первую линию аэропорта бесперебойной подачей такси казалась невыполнимой. И очень интересной.

Решение нашлось. Оно заключалось в том, чтобы построить систему диспетчеризации для водителей Gett, обеспечить их стоянкой на территории аэропорта и замотивировать на аэропортовые заказы.

Звучит просто, но на деле такая история тянула на новый бизнес. Несмотря на то, что это тоже такси, у него другой пользовательский сценарий как для водителя, так и для пассажира.

Значит, для запуска нужны три вещи:

Идея понравилась топ-менеджменту Gett. Согласование шло в несколько этапов. Сомнения были не только из-за бюджета: проект был очень имиджевым.

Поэтому пришлось пройти все стадии, с которыми сталкивается стартапер: составление бизнес-плана, питчинги потенциальным внутренним инвесторам и привлечение инвестиций с условиями.

Появление внутри компании новой идеи, которая в итоге выделяется в отдельную вертикаль или бизнес-юнит, не такая уж редкая история. Twitter был небольшим побочным проектом Odeo: сначала его вообще использовали в качестве SMS-сервиса для сотрудников.

Интересно, что СМИ и инвесторам Twitter долго не нравился. На старте его считали скучным, хотя и симпатичным с точки зрения дизайна.

Одна из главных фишек корпоративного предпринимательства — возможность учиться на практике и работать на «готовых» ресурсах.

Сегодня многие корпорации открывают внутренние акселераторы и бизнес-инкубаторы, чтобы искать таланты внутри компании и оптимизировать путь сотрудника с ценной идеей. Или покупают стартапы своих бывших сотрудников – как это было с «Едадил».

В 2012 году его основали бывший продакт-менеджер «Яндекса» Наталия Шагарина и программист Святослав Иванов. Позже «Яндекс» купил 100% компании.

В отличие от программ MBA, цель которых — сформировать сильную теоретическую базу, собственный стартап внутри компании дает возможность сразу погрузиться в реальные процессы. Ты учишься предпринимательству, запускаешь и развиваешь собственное дело, и при этом делаешь это за счет ресурсов компании — без персональных вложений и бок о бок с экспертами рынка.

Когда я пришла к топ-менеджменту Gett с идеей запустить решение для аэропортов, это было похоже на «классический» питч любого стартапа. У меня был питч-дек с идеей, финансовая модель. Благодаря предыдущему опыту я умела составлять бизнес-план и считать экономику проекта.

Что делать, если вы с этим никогда не сталкивались, но идея у вас крутая?

Важно понимать, что корпоративное предпринимательство — история про крупные проекты и бюджеты. Даже если идея очень крутая, компания с большей вероятностью выделит ресурсы сотруднику, который пользуется кредитом доверия: разбирается в запуске продуктов, управлении процессами, построении и развитии бизнес-моделей.

Если вы специалист в другой сфере, идею все равно можно и нужно питчить. Но в таком случае вам лучше подойдет роль идейного вдохновителя проекта.

Корпоративный акселератор SteelTech Lab компании «Северсталь», например, принимает и рассматривает идеи самых разных сотрудников. А в случае необходимости предлагает помощь экспертов и нужные компетенции компании.

Питч зашел — проект одобрили, бюджет выделили. Остается:

Допустим, вы обещаете прибыль в размере 100 млн рублей к концу года, но в процессе питчинга не обозначаете необходимые ресурсы. Перед реализацией вашей идеи важно оценить возможные сценарии развития событий.

Бывает, что даже самые амбициозные идеи оказываются провальными.Чтобы минимизировать негативные последствия неудачи, важно управлять ожиданиями инвесторов — то есть, в случае с корпоративным стартапом, ожиданиями ваших руководителей. Например, дополнить фреймворк-светофор оценкой рисков.

Важное отличие корпоративного стартапа: компания не просто выделяет бюджет, она перераспределяет человеческие ресурсы из основного бизнеса в ваше начинание. Поэтому важно честно посчитать, сколько ресурсов потребуется, чтобы реализовать задуманное.

Другой важный аспект — уметь вовремя остановиться. Есть такой феномен: когда человек проинвестировал слишком много, он не может отказаться от проекта, даже если уже понятно, что бизнес не получится.

В финансах есть термин sunk cost — утопленные/невозвратные расходы. Это расходы, которые произошли из-за решений в прошлом и никакие будущие решения их не изменят.

Чтобы не попасть в такую ловушку, необходимо установить промежуточные цели — набор показателей, который служит индикатором, что бизнес успешно идет (или нет) к намеченной цели.

Искать инвестиции самостоятельно или идти с идеей к топ-менеджменту «домашней» корпорации — личный выбор каждого. Вот главные плюсы и минусы.

+ Ресурсная база, которая дает возможность экспериментировать. Ошибки стартапа внутри компании обходятся максимально дешево. Ваш ключевой инвестор — это ваш руководитель. Скорее всего он уже готов к тому, что что-то пойдет не так. По крайней мере, он точно не станет винить в этом только вас.

+ Компания — мощный стратегический инвестор. Ваш успех влияет на ее репутацию. Как любой стратегический инвестор, она заинтересована в развитии стартапа, так что поможет экспертизой и поддержит в разработке операционной модели.

+ Инсайдерская информация. Как сотрудник вы имеете представление о движении денег в компании и часто узнаете важные цифры раньше остального рынка. Так что вам легко сориентироваться, на какие бюджеты можно рассчитывать.

– Удар по честолюбию. К сожалению, вы не Илон Маск: скорее всего проект будет ассоциироваться с компанией, а не с вами.

– Нет доли. В России не распространена практика выделять автору идеи долю в стартапе внутри компании. Вы остаетесь инициативным, но все-таки обычным наемным работником.

+ Все сам. Такой стартапер делает все с нуля: придумал, привлек инвестиции, запустился, масштабировался. Скорее всего (хотя это зависит от договоренностей с инвесторами), вы сохраните за собой весомую долю и будете играть значительную роль в управлении.

+ Можно продать. Если вы создаете стартап на базе своей компании, ей не нужно у вас его выкупать. Но бывает так, что работники запускают свои стартапы в свободное время, а потом продают их своей же корпорации. Берите на вооружение.

+ Свобода выбора. Иногда на соседней улице зеленее. Вы можете сами выбрать акселератор, партнеров, инвесторов, политику компании и так далее.

– Риски. Жизнь независимого стартапа не такая стабильная, как у корпоративного. Поэтому важно точно рассчитать ресурсы, которые вы можете вложить. В случае неудачи вы их теряете. Желательно, чтобы после этого оставалась возможность поддерживать нормальный уровень жизни.

– Больше ответственности. Вы отвечаете за деньги инвесторов. Последствия неудачи будут гораздо тяжелее, чем в случае с корпоративным предпринимательством.