Психология команды: почему мы следуем указаниям власти и как на нас влияют мнения других людей

Рассуждения руководителя продукта мобильных приложений «Сбербанк Онлайн» Андрея Бакаленко о психологии пользователей.

Мы каждый день работаем в коллективе с другими людьми. Думаю, многие замечали, что в разных группах мы можем занимать разные роли, а ещё мнение группы или команды влияет на наши решения и ответы на вопросы.

Из-за того, что сообщества — непосредственная часть жизни каждого из нас, я решил сделать продолжение материала, в котором говорил о психологии рекламы и влиянии цифровых сервисов на память (и формировании несуществующих воспоминаний).

Почти все исследования и данные для этого материала я почерпнул из курса психологии Йельского университета. Всем рекомендую.

Начнём с забавного комикса на тему «психологи шутят».

Мы часто работаем в командах, а ещё чаще относимся к группам. Например, к группе людей, которые обособляют себя от прочих, группе граждан страны, семье, компании, в которой работаем, более узкому коллективу команды, любителям смотреть футбол и так далее.

Группа объединяет и помогает находить общий язык, но у группы есть и «тёмные» стороны. Оказывается, попасть в группу легко — достаточно бросить монетку. Исследования подтверждают, что даже такое элементарное разделение приводит к следующему: участники группы «решек» считают себя умнее группы «орлов» сразу после жеребьёвки.

Наша группа кажется нам лучше, и мы автоматически становимся в оппозицию к противоположной стороне, даже если мы о ней ничего не знаем.

Кроме того, группа стремится быть однородной внутри себя. Допустим, мы собираем группу людей с похожими взглядами на проблему. В момент создания группы мнение каждого члена может существенно отличаться от мнения других.

Например, в кружке либералов кто-то всегда более консервативен, а кто-то — экстремально либерален. Но после первого общения внутри группы степень радикальности взглядов её членов нивелируется к среднему.

К примеру, если вы организовали кружок либералов, то после первой же дискуссии мнения участников выравниваются относительно некоего центра. Самые консервативные участники станут более либеральными, а отпетые либералы станут немного более консервативными.

Тоже самое произойдёт в соседнем здании, где заседает кружок консерваторов: они также изменят свои мнения относительно некоего центра мнений. В итоге различия между группами консерваторов и либералами станут кардинальнее.

Поэтому, когда вы хотите организовать спор между двумя точками зрения, важно понимать, что внутри групп люди сильно подвержены влиянию среднего мнения группы и, скорее всего, у вас не получится убедить оппонентов в вашей правоте. Присутствует некий group bias. Что же делать, если группы хочется объединить или помирить?

Раз участники группы стараются держаться общих взглядов внутри команды, конкуренция и конфронтация между отдельными командами является абсолютным нормальным следствием нашей психологии. На это не стоит обижаться, такова наша специфика.

Каждая команда со временем начинает считать себя самой лучшей, взгляды по отношению к внешнему миру становятся более радикальными, и любое столкновение с этим мнением группы вызывает негодование. Миф, который объединяет нас в группу, не может быть подвергнут сомнению, поэтому группа всячески этому сопротивляется.

Данный принцип отлично иллюстрирует эксперимент, проведённый Музафаром Шерифом и его коллегами в юношеском лагере. Отряд мальчиков 11-12 лет, которые поехали на отдых Oklahoma Robbers Cave Park, был поделён на две группы.

Мальчиков поселили в две разные кабинки. Им дали различные задания по улучшению жизни в лагере. В течение двух дней появилось чёткое разделение на группы:

Команда исследователей пыталась несколькими способами объединить команды.

Психологам всё же удалось объединить коллективы. Команды сплотила общая проблема, которая потребовала действий каждой стороны. Воспитанникам лагеря было необходимо восстановить дамбу, чтобы не нарушились поставки воды — жизненно важная цель. Они объединились против общего врага. Напоминает Стива Джобса, который строил культуру Apple вокруг победы над злым и большим IBM.

Работа в командах всегда предполагает взаимное влияние отдельных членов группы. Это влияние шокирующе велико. Мы не просто меняем мнение, чтобы быть похожими на некоторое среднее мнение в группе, мы настолько сильно хотим ощущать себя частью группы, что можем начать жертвовать собственным мнением.

Группа создаёт ощущение безопасности и причастности, поэтому мы часто жертвует собственными идеями ради того, чтобы остаться в команде.

В эксперименте Аша как раз проверяется влияние других участников на членов группы. Формально испытуемые участвовали в эксперименте по проверке зрения. В действительности цель исследования заключалась в том, чтобы проверить реакцию испытуемых на поведение большинства.

В эксперименте участвуют восемь человек. Все, кроме одного, являются подсадными утками, то есть они специально называют неправильный ответ. Участникам показывают по порядку две карточки: на первой изображена одна вертикальная линия, на второй — три, только одна из которых такой же длины, что и линия на первой карточке.

Задача предельно проста: необходимо определить, какая из трёх линий на второй карточке имеет такую же длину, что и линия, изображённая на первой карточке. Все подсадные утки специально давали неверный ответ.

В итоге 75% испытуемых подчинились заведомо ошибочному представлению большинства, по крайней мере, в одном вопросе. Для сравнения: в чистом эксперименте без подсадных участников единственный ошибочный ответ дал только один человек из тридцати пяти.

Задумайтесь, 75%. Мы знаем, что линия короче, но всё равно соглашаемся с большинством. Эксперимент был проведён более чем в 20 странах, и каждый раз эффект толпы был существенным.

Поэтому аккуратнее проводите брейнстормы и голосования. Лучше всего изначально придумывать идеи поодиночке и затем проводить голосование вслепую. Вы можете возразить, что всё равно в командах есть лидеры, которым мы хотим угодить или соответствовать.

Если вам кажется, что влияние команды уже существенно выходит за рамки персональной свободы каждого, то взгляните на то, как мы повинуемся авторитетам. Один из самых невероятных и шокирующих экспериментов проводил Стенли Милгрем ещё в 1960-е годы.

Цель эксперимента: якобы проверить влияние боли на качество ответов. Будто бы боль повышает фокус и заставляет участников отвечать на вопросы с меньшим количеством ошибок.

В эксперименте участвуют три человека. Только один из них не подставной. Ему по «случайному» жребию выпадает быть основным участником, сидящим за пультом. Второго подставного участника отводят в другую комнату и подключают электродами к источнику тока, ему выпала роль ученика.

Герой за пультом может управлять напряжением. Он должен задавать вопросы и, в случае неправильных ответов ученика, бить его током. На самом деле второй подставной участник симулирует боль.

Первый удар тока совсем незначительный, всего 30 вольт, но каждый последующий неправильный ответ должен быть наказан более серьёзным разрядом. Шкала разделена на 30 сегментов и заканчивается на 450 вольтах.

Она также разбита на несколько более крупных разделов, начиная с «незначительного дискомфорта» и заканчивая пунктом «опасность, критический шок» и «ХХХ», чтобы можно было интерпретировать напряжение.

В аудитории с двумя участниками, которые непосредственно проводят эксперимент, присутствует также третий человек — подставной профессор Йельского университета, который явно берёт ответственность на себя и всячески подбадривает испытуемого продолжать эксперимент.

Ученик, которого бьют током, специально отвечает на некоторые вопросы неправильно и всё сильнее сопротивляется при повышении разряда. Наш герой слышит его недовольство, а затем — даже крики. Некоторые доходят до конца — на самых серьезных ударах ученик «теряет сознание» и перестаёт реагировать на удары током.

На самом деле по итогам эксперимента 65% людей доходили до конца, то есть «убивали» испытуемого. Но это ещё не всё. Если к эксперименту добавляли ещё одного подсадного, который так же, как и основной участник, сидел за аналогичным пультом и доходил до конца в эксперименте, процент «убийств» превышал 90%. Посмотрите, какая доля людей доходит до конца при разных условиях эксперимента.

Почему мы готовы дойти до конца — у психологов есть несколько ответов на данный вопрос:

Результаты эксперимента часто сравнивают с событиями, происходившими в концлагерях фашистской Германии во время Второй мировой войны. Вполне возможно, что именно иллюзия ответственности и такое разделение заставляли людей совершать ужасные поступки.

Стоит отметить, что эксперимент подвергается серьёзной критике, причём не только в силу своей неэтичности (реальные участники переживали шок, думая, что убили ученика).

Основной контраргумент падает на саму экспериментальность. Например, все участники всё равно понимали, что участвуют в эксперименте. Кроме того, живут в стране, в которой убийства караются законом, а значит, недопустимы.

Скорее всего, влияние эффекта лидера и эксперта является не таким значительным, но результаты доказывают, что эффект реален. Поэтому всегда прислушивайтесь к тому, что делаете, и тому, что говорит авторитетное мнение. Противодействовать мнению авторитетов и группы в реальных ситуациях сложно.

Спасибо, что дочитали до конца, и помните, что грустное настроение действительно ослабляет иммунитет — доказано психологами. Поэтому берегите свои нейроны, и до встречи в новых статьях.