Как украинский телеканал «Громадське» учится работать с мембершипом

Телеканал «Громадське» (дословно — «Общественный») одним из первых на Украине начал зарабатывать с помощью аудитории: он появился в 2013 году как альтернатива государственному телевидению и сразу предложил зрителям финансировать его независимую работу.

«Громадське» запустился благодаря пожертвованиям: с помощью краудфандинга журналистам удалось собрать четыре миллиона гривен (около 15 миллионов рублей по тогдашнему курсу) — эту сумму называли беспрецедентной для украинских СМИ.

Я поговорила с бывшей комьюнити-менеджеркой «Громадське» Ирой Гоюк о том, как изменилось финансирование телеканала с момента запуска, как внедрить мембершип без денег и почему редакция не хочет пейволла.

💸 Больше о том, как медиа зарабатывают на подписке и мембершипе читайте в моем телеграм-канале «Подпишись».

95% денег, которые есть у «Громадське», — это донорские деньги: разные посольства поддерживают институциональными и проектными грантами. Понятно, что такая сильная зависимость от доноров — не очень здоровая. И когда они уйдут, денег на поддержку уже не будет. Поэтому «Громадське» начали развивать коммерческий отдел, продавать нативную рекламу и продакшн-услуги и получать деньги от аудитории, то есть максимально диверсифицировать доходы. Чем больше разных путей получения денег, тем лучше, и аудитория довольно логична в контексте и ценностей, и миссии, и видения работы медиа.

«Громадське» начали с краудфандинга и планируют продолжать его использовать, но он больше подходит под какие-то отдельные истории. Мы обсуждали с командой, и это в ее планах — большая история, на которую нужно собрать деньги.

Есть три типа членства — читатель может стать другом, партнером или членом семьи. Все три статуса отличаются ценой и возможностями.

Для создания этих уровней команда делала два мини-исследования среди активных читателей и тех, кто уже задонатил. Люди отвечали на вопросы и рассказывали, что им было бы интересно. На основании их ответов мы создали value proposition — ценностное предложение с главной идеей.

Мы начали рассказывать о себе в рассылках для членов, и люди начали понимать, кому они вообще донатят, какие успехи и к каким изменениям и влиянию они причастны.

Помимо редакционных рассылок были личные — от членов команды, где они как простые люди рекомендовали всякие книжки, выставки, фильм, сериалы. И кстати, open rate этих рассылок был 40-60%, это очень хорошо.

На втором уровне подписки были подарки, сюрпризы, которые подписчики получали раз в месяц — промокод на просмотр фильма, скидка, книга, набор был случайным.

Вначале «Громадське» провели очень большую краудфандинговую кампанию, но системы пожертвований не было — некоторые люди платили регулярно, но это были донаты, а не полноценное членство или донорство.

В 2019 году «Громадське» создали чат для людей, которые донатят и поддерживают финансово, — и это первый шаг к тому, чтобы наладить сотрудничество и коммуникацию с аудиторией, получать от них отзывы напрямую. В 2020 году «Громадське» начали работать с медиаконсульнтантами, которые поддерживали разработку мембершипа (подробнее в 30-страничном кейсе трансформации «Громадське» на английском или русском). Полгода они работали над запуском, делали исследования аудитории и в октябре 2020 года запустили membership 2.0 — так модель называли внутри команды. Это была более системная история — мы стали лучше понимать, как работать над развитием подписки.

«Громадське» регулярно поддерживают около 400 человек, и команда считает, что модель членства нужно упрощать: то есть три уровня и все предложения — рассылки, чаты, подарки, мерч — это слишком много. Мы поняли, что люди нас поддерживают не из-за этих предложений, то есть боли мы не закрываем и проблемы не решаем, поэтому нужно искать дальше.

Я была комьюнити-менеджером и занималась очень многим. На запуске мембершипа команда работала над ним не фултайм, и все процессы были завязаны на мне. Была маркетинг-директор, с которой мы планировали стратегическое развитие, была команда аналитиков и продакт, которые помогали мне технически.

Запуск подписки и мембершипа в Украине — новая история, и все экспериментируют. Мы с аналитиком анализировали страницу подписки и смотрели, откуда на нее приходят люди, какие каналы работают лучше всего. Вместе с SMM-командой мы запускали разные креативы и анализировали их эффективность: то есть контент-план, коммуникация, маркетинг — это все было завязано на мне, а SMM-команда помогала это все публиковать и делать ручками.

С продактом, например, мы постоянно работали с подписками, отписками, планировали какие-то изменения на вебе: лучше всего в привлечении подписчиков у нас работал сайт, поэтому мы планировали, как еще можем его использовать — не перегрузить и привести новых подписчиков, что было моей главной целью.

Мы креативили с опросом, который выскакивает для пользователей, делали А/Б тесты креативов в соцсетях, баннеров и статей на сайте.

Самым интересным челленджем для меня было то, что на развитие подписки не было денег. На разработку и налаживание процесса, в том числе на мою зарплату как комьюнити-менеджера, был грант, но я понимала, что «Громадське» не зарабатывает столько, чтобы вкладывать в маркетинг, развитие подписки, чтобы больше экспериментировать и вкладывать в рекламу. Поэтому мы развивали подписку без инвестиций, а развивать что-то с ограниченными ресурсами — это довольно сложно.

Еще было сложным работать без человека в команде, который может делать качественные исследования аудитории. У нас было довольно мало знаний об этом, я сама провела опрос и несколько глубинных интервью, но не считаю их профессиональными, потому что это точно не моя работа. Это был простой опрос, мне было важно поболтать с людьми и понять, кто они. Но было бы круто иметь ресурсы, чтобы провести нормальные исследования аудитории.

И третьим сложным моментом были ограниченные возможности тестирования и разработки. У меня были идеи, я приходила к продакт-менеджеру и предлагала, он говорил: «Дорого». То есть из-за того, что у нас были ограниченные ресурсы, много идей было сложно воплотить и протестировать.

Как не сойти с ума? Это очень хороший вопрос. Наверное, любить это дело и верить в то, что это важно и для редакции, и для медиа, и для аудитории. То есть любить то, что ты делаешь, понимать, что ты связываешь аудиторию издания и делаешь ее поближе к медиа и журналистам.

На украинском рынке есть несколько медиа, которые по-разному воспринимают пейволл. Например, есть «Новое время», которое позиционирует себя как: «У нас качественный контент, поэтому мы закрываем его часть под пэйволлом, это эксклюзивно, это только для наших подписчиков». И для них это нормально. А есть «Лига», у них кейс сбора денег один из самых успешных. Они начали с краудфандинга в прошлом году, запустили большую кампанию, собрали около миллиона гривен и после этого сделали членство, очень похожее на то, что есть у «Громадське» — там есть три разных пакета. Но где-то спустя полгода-год они начали планировать делать пейволл. У них история с экспериментами, с разными видами читательской поддержки.

Есть еще два медиа — «Украинская правда», очень большое онлайн-издание, одно из самых влиятельных в Украине, и «Громадське», более молодое, но тоже довольно большое и популярное. И у обоих изданий позиция такая: «Мы считаем, что все люди, все украинцы должны иметь доступ к качественному контенту, политическому, экономическому, любому, и поэтому закрывать часть нашего качественного контента противоречит нашей миссии, потому что мы хотим, чтобы все имели свободный доступ к качественной информации». Поэтому «Громадське» работает над членством аудитории, краудфандингом и донатами, а не закрывает под пейволл.

Лучше всего у нас сработал попап-тест из трех вопросов о том, кто должен финансировать медиа — должны ли олигархи это делать, должно ли государство, должны ли читатели. Люди отвечали, и потом, когда я опрашивала, как они узнали о подписке, очень многие ответили, что зашли на сайт, посмотрели на эти вопросы и задумались — и правда, а кто же должен финансировать медиа? И решили задонатить.

Потом мы поменяли этот опрос на другой креатив, и трафик на страницу подписки существенно упал. И когда мы вернули похожую формулировку, мы опять начали получать больше донатов именно с этого опросника на сайте. Наверное, люди не знают и не интересуются тем, кто финансирует медиа — до того момента, пока ты не скажешь им, какие источники могут быть.

Мне нравится определение Membership Puzzle Project, что сообщество подписчиков — это социальный контракт между медиа и аудиторией, когда медиа позволяет людям быть причастными к своей миссии, а люди поддерживают его, дают свои знания и экспертизу. То есть это обмен: медиа дает доступ к своей редакции, контенту, а сообщество дает деньги и экспертизу. Это договоренность между редакцией и аудиторией о том, что аудитория становится частью редакцию в обмен на поддержку и помощь в развитии.

Мне кажется, с одной стороны круто, что СМИ, использующих подписную модель, становится много. Потому что когда ты один, очень сложно что-то изменить или начать влиять на развитие культуры финансирования медиа.

Стратегии, наверное, должны отличаться от медиа к медиа, но для общественно-политических изданий это большой челлендж. Есть такая штука, как confirmation bias — люди постоянно ищут подтверждение своих убеждений, своего мировоззрения. И когда медиа пишет какую-то статью, которая не подходит человеку, не ложится в его мир, он задается вопросом, почему он вообще это читает и отписывается. И чем больше становится сообщество, тем больше риск того, что всем не угодишь. Это большой вызов для независимых медиа, которые продают не доступ к своему контенту за пейволлом, а идею поддержать качественную журналистику.

Общественно-политическим изданиям выделяться очень сложно, так как они предлагают одну и ту же ценность — мы хорошие и делаем честные новости, не публикуем джинсу от олигархов или политков, поэтому нас нужно поддерживать. Как на этом выделиться? Ну, сложно. «Громадське» выделяется тем, что они более креативные, экспериментальные, молодежные.

Аналитика дает очень мало данных о людях, поэтому сложно делать выводы, кто участвует в сообществе. Но в контексте развития подписки должно быть понимание, каким языком говорить с аудиторией, на кого таргетироваться.

Поэтому мы опросили ⅓ наших подписчиков —, я просто села и написала каждому письмо о том, что мы делаем такое-то исследование, приходите, давайте поболтаем. И это были глубинные интервью и онлайн-опросник, чтобы понять мотивацию людей поддерживать «Громадське», как и откуда они приходят на сайт, сколько им лет, где они работают, кто они, из какого региона, какой у них доход, как часто они читают «Громадське», какие разделы им более интересны, с каких устройств они потребляют контент чаще всего, в какое время суток. Опросник, чтобы понять привычки этих людей и где лучше с ними коммуницировать.

И мы увидели, что многие читают нас через телеграм, что это патриотичные и проукраинские, но очень разные люди. Где-то 30-40% из опрошенных — это люди из IT-сектора, креативных индустрий и из больших городов Украины. Большая часть из Киева, затем Львов, Харьков, Одесса, Днепропетровск. Половине — около 20-35 лет, то есть молодые люди. Примерно 60% мужчины, 40% — женщины.

Среди них есть и очень правые, есть и либертарианцы, и они в итоге оказываются в одном чате для подписчиков. Иногда там бывают файты. Нас поддерживают очень разные люди, но многих объединяет то, что они любят Украину и хотят поддерживать что-то украинское.

У «Громадське» низкий churn rate — от него редко отписывались, подписчики были с нами 8-9 месяцев и даже больше. Средний чек тоже менялся, люди меняли модель подписки, не уходили, но могли платить больше. Кто-то меньше из-за финансовых трудностей или других причин. Некоторые отписывались, но обещали вернуться.

Основные площадки для коммуникации сообщества — закрытый телеграм-чат и рассылка для подписчиков. Я была модератором этого чата. Там публиковали анонсы статей, люди обсуждали. И происходила коммуникация с редакцией — у нас очень внимательные читатели, они указывали на опечатки и ошибки, и мы поправляли. Еще они благодарили за классные тексты и программы, и мы передавали журналистам.

Проблема телеграм-чата в том, что чем больше он становится, тем больше с ним сложностей. Пока там 322 человека — плюс-минус половина замьютили чат и никогда в него не заходят, но часть общаются, и сообщения от редакции теряются в куче переписки, поэтому для этого нужен отдельный канал. И дальше этим чатом было бы очень сложно управлять и модерировать его.

Но для журналистов это формирует связь с аудиторией. Мне кажется, что медиа довольно плохо понимают реальные портреты людей, которые их поддерживают и насколько СМИ им полезны и интересны. Но когда люди общаются в этом чате и дают какой-то фидбэк, становится более понятно, для кого медиа работает.

Люди разные, и для кого-то подписка и общий чат — это понимание, что у них есть единомышленники и если в стране что-то случится, то они могут вместе пойти на митинг. То есть они понимают, что не одни в своих взглядах.

Еще люди хотят поддерживать объективную и качественную журналистику, то есть это умные люди, которые понимают, что в стране должны быть медиа, которые не защищают политиков, олигархов и их повестки.

Есть и другие мотивации, но они сложнее. Например, «Украинская правда» партнерится с разными брендами и предлагает членам своего сообщества разные плюшки — скидки на обувь, на кофе. У нас тоже такое есть, но когда я говорила с нашими подписчиками, они сказали, что им это не совсем полезно, они не пользуются теми скидками и подарками, которые мы делаем.

И я не думаю, что в целом это классная культура — развивать какой-то бартер между аудиторией и СМИ, мол, вы нас поддержите, а мы вам за это какие-то плюшки отдадим в другом виде.

Мне кажется, было бы круто развивать идею поддержки независимых медиа и почему люди могут стать частью этой миссии. Это намного сложнее продавать, чем продукт, здесь ты продаешь миссию, ценности, то, что люди хотят себя соотносить с кем-то.

Важно помнить, что как бы мы ни говорили о коммуникации с аудиторией, людьми, ты все равно создаешь продукт. И даже то ценностное предложение, которое ты придумываешь.

Очень круто, когда медиа гибкие, и их ценностные предложения со временем меняются, когда они общаются с людьми, спрашивают, пользуются ли пользователи предлагаемым, интересны ли им рассылки. Важно собирать фидбэк, улучшать и изменять.

Нужно помнить в первую очередь о продукте, о том, что вы предлагаете. Это не только про масштабирование и привлечение новой аудитории, это также про коммуникацию с людьми, которые уже с тобой, чтобы они были подольше. Им нужно показывать, что они вкладывают деньги не просто в воздух, и рассказывать о том, на что редакция тратит деньги, которые получила от аудитории — «Эта статья вышла благодаря поддержке нашей аудитории» или «Этот проект/документальный фильм стал возможным только благодаря тому, что у нас есть деньги от наших читателей». Тогда человек может пощупать и ощутить, куда ушли его деньги, как их потратили и что полезного он сделал этому медиа.

А самим медиа важно понимать, что это не могут делать все члены команды, без определенных зон ответственности. Либо это нужно разделить как-то между людьми, например, кто-то занимается рассылками, кто-то — ивентами, кто-то — коммуникациями и продуктом, либо найти одного человека, который будет это все поддерживать. Когда нет ответственных, очень сложно следить за всеми KPI.

На мембершипе «Громадське» зарабатывает 2% своих доходов или 19% всех коммерческих доходов. Но мембершип — это не только про деньги, это про построение отношений с аудиторией, про связь с ней. Со временем сообщество будет увеличиваться, и будет больше людей, готовых платить за контент.

Мне кажется, в Украине есть тенденция, что в сравнении с другими странами у нас платят за контент более молодые люди — это очень круто. То есть поколение, которое сейчас оформляет подписки на Netflix и Spotify, будет готовы поддерживать проекты, которые ценностно им близки.

Многие журналисты очень выгоревшие и уставшие, не верят в то, что делают что-то важное и на что-то реально влияют. Им нужно показывать, что их работа важна и качественна, что с аудиторией можно общаться, развиваться и как-то поддерживать друг друга.

Мне кажется, что комьюнити-менеджер должен работать не в маркетинге, а в редакции. Особенно когда эта история не столько про деньги, сколько про налаживание вот этой связи, коммуникации между редакцией и аудиторией.

Важно иметь человека в редакции, который станет голосом аудитории, будет отстаивать ее интересы, собирать фидбэк. Который постоянно будет ходить на планерки, что-то доносить до журналистов, говорить, что это важно, как это влияет. Я, например, время от времени писала в чате редакции: «У нас с YouTube пришли 10 подписчиков, работающие на YouTube ребята молодцы» либо «У нас очень хорошо сработал креатив, который мы придумали с маркетинговой командой, он нам принес столько-то подписчиков». Это просто, понятно и всем приятно, что донатят за наш контент. Если объяснять, как это на практике работает, какие изменения приносит, то, наверное, будет легче изменить эту ситуацию с конфликтом между маркетингом и редакцией.

На самом деле редакция довольно хорошо реагирует на подписчиков — когда я просила журналистов писать рассылку, они прямо запаривались и говорили, что им нужно время, чтобы подумать и написать. И когда на рассылку приходили фидбэки, я их передавала, и журналистам было приятно.

При этом они не хотят вкладываться сильно, потому что на это нет ресурсов и все горит — дедлайны, тексты, герои. Но нет какого-то отторжения в стиле «Боже, зачем я что-то должен делать для этих людей, кто это». То есть журналисты понимают, что это люди, которые дают им деньги, что хоть небольшой, но доход все равно есть, и он развивается, от месяца к месяцу есть рост, поэтому то, что они делают, важно и ценно по крайней мере для этих 400 людей.