«Отказались от холакратии, и рентабельность выросла в 4 раза»: почему самоуправление — это утопия

Меня зовут Олег Халилов, я сооснователь ИТ-компании Neti. В 2017 году мы вдохновились книгой «Открывая организации будущего» Ф. Лалу, опытом компаний Zappos и Аскона и перешли на самоуправление. Но спустя два года мы отказались от холакратии, и бизнес стал лучше. Расскажу, как так получилось и почему холакратия, на мой взгляд, — красивая утопия.

«Отказались от холакратии, и рентабельность выросла в 4 раза»: почему самоуправление — это утопия

«Начитавшись книг про самоуправление, решили попробовать работу без начальников»

Все началось с того, что весной 2017 года из компании ушел руководитель большого департамента. Замену ему найти было сложно: продукт специфичный, а людей со знанием продукта и опытом руководства на рынке единицы. Мы безуспешно искали замену полтора года и в итоге, начитавшись книг о самоуправлении, решили попробовать работу без начальников.

К тому времени компании было уже шесть лет. У нас было 130 сотрудников в 40 городах. Были выстроены продажи и маркетинг. Была CRM-система с аналитикой продаж и лидогенерации. Был порядок в финансах: мы видели доходы и расходы в разрезе департаментов, проектов и даже сотрудников. Мы внедряли и развивали HR-практики, собирали отзывы клиентов и считали NPS.

По складу характера мы с Русланом — вторым основателем Neti — никогда не были сильно иерархичными, и в этом смысле холакратия не принесла ничего принципиально нового. Но тогда мы этого еще не знали.

Холакратия, убытки и новая структура

Нам понравилась идея холакратии. В книгах всё так красиво описано! Мы начали эксперимент в подразделении без начальника, а затем распространили его на всю компанию.

Руководители департаментов стали называться лид-линками, а департаменты и отделы — кругами. В каждом круге появился реп-линк, фасилитатор и секретарь. Мы начали соблюдать правила холакратии: по расписанию проводили тактические и законодательные встречи и разбирали «теншены».

Так продолжалось два с половиной года.

За это время компания стала настолько сотруднико- и клиентоориентированной, что некоторые проекты и направления оказались убыточными. Каждый квартал рентабельность компании падала: начинали с 20%, потом стало 15%, 12%, 5%. А в первом полугодии 2020 ушли в убыток. При этом департаменту, оставшемуся без лидера, холакратия ничем не помогла.

В бирюзовой концепции считается, что сотрудники, получив власть, начинают вести себя как предприниматели. Однако опыт показал, что этого не происходит.

Наемные сотрудники в подавляющем большинстве не мыслят, как предприниматели

Постараюсь объяснить на классическом противоречии в бизнесе.

С одной стороны, предпринимателю нужно создавать комфортную среду для сотрудников, чтобы они творили, развивались и самореализовывались. С другой — бизнес должен быть эффективным: нужно повышать производительность труда, сокращать издержки и обгонять конкурентов. Грубо говоря, сотрудники должны эффективно работать за маленькие деньги. Поэтому на одной чаше весов находится комфорт сотрудников, а на другой — производительность труда. И предприниматель балансирует между ними.

Во время холакратии сотрудники стали фокусироваться на удобстве работы для себя и клиентов. При этом никто не думал о прибыли — у всех все было хорошо, кроме собственников. В статьях про самоуправление и бирюзовые компании говорят, что главное — это эволюционная цель, а деньги второстепенны. Так и получилось.

Отработав полгода 2020 в убыток, мы прекратили эксперимент. Наш опыт показал, что работать без начальников — это утопия. Мы отказались от холакратии и изменили структуру управления.

Сегодня компания состоит из штаб-квартиры и дивизионов, которые имеют полную свободу действий. В каждом дивизионе свой лидер, продавцы, рекрутеры, маркетологи и разработчики. Штаб-квартира отвечает за обслуживающие функции: бухгалтерию, юристов, общую ИТ-инфраструктуру. После холакратии рентабельность выросла в 4 раза — до 20 процентов.

Почему самоуправление не работает

В венчурной среде люди часто задаются вопросом: почему одни стартапы с российскими корнями становятся мегауспешными во всем мире, а другие остаются мелкими внутри России? Юрий Мильнер (бывший совладелец и председатель совета директоров Mail.Ru Group, один из самых влиятельных мировых инвесторов в технологическом секторе — прим. ред.) в одном интервью ответил так: «Главная причина — уровень амбиций основателя».

Сотрудники не хотят дополнительной ответственности

Мы как-то ездили на стажировку в Кремниевую долину, учились инвестировать в стартапы. Там познакомились с основателем, который продал квартиру и вложил деньги в свой стартап — настолько верил в идею. Таких примеров много и в России: люди работают по 16 часов, часто без выходных, спят прямо в офисе.

И обратный пример — сотрудник, работающий по найму. Он трудится положенные 8 часов, в 18:00 выключает ноутбук и идет отдыхать: личная жизнь, семья, сад, кино… Совершенно другой mindset.

Еще пример. Программисты привыкли спокойно работать, как истинные интроверты. И вдруг мы им говорим: «С сегодняшнего дня сами ставьте себе задачи, определяйте стратегию и развивайте продукты». Люди будут растеряны.

Нашим разработчикам, которые тоже в большинстве своем интроверты, часто некомфортно звонить клиентам и общаться голосом. Если убрать руководителей, которые закрывают внешние вопросы, работа застопорится.

При холакратии подписывается конституция, согласно которой собственники отдают власть сотрудникам.

С переходом на самоуправление собственники передают власть, но сотрудники могут отказаться её взять

Сотрудникам нужен мотиватор и вдохновитель, к которому можно прийти «поплакаться» в сложной ситуации. Должен быть руководитель, которому все доверяют и который ведет за собой. Нужен лидер, который расставляет приоритеты, определяет стратегию и вектор развития.

Очевидно, что уровень амбиций у предпринимателей, которые многим рискуют, создавая бизнес, и людей, которые работают по найму, разный. И это абсолютно нормально: в обществе наряду с предпринимателями должны быть талантливые врачи, ученые, преподаватели и инженеры.

Собственники не хотят вникать в бизнес

Я слышал много историй, когда предприниматели теряли интерес к бизнесу и внедряли самоуправление. Мне кажется, холакратия — это иллюзорная надежда и недостижимая мечта основателей, которые профессионально выгорели.

После тяжелых лет в бизнесе многие предприниматели мечтают уехать на Бали и посвятить себя любимому хобби. Но как это сделать, если основные процессы замкнуты на тебе? И в этот момент выгоревшему основателю вселенная посылает информацию про бирюзу и самоуправление.

Мы несколько раз были на экскурсии в банке, где внедрена холакратия, и обратили внимание, что один из руководителей подключался к встречам онлайн. Насколько знаю, он несколько месяцев плавал на яхте и редко появлялся в офисе.

В телеграм-чате «Практики самоуправления» основатели прямо говорят, что основная причина перехода на холакратию — желание отойти от дел

Собственники радуются, что больше не вникают в бизнес и не в курсе происходящего внутри компании.

В Европе и США в таких случаях продают бизнесы. В Россию эта практика еще не пришла. Передать компанию по наследству тоже не всегда возможно. Уставшие собственники вынуждены придумывать бирюзовые системы и самоуправление.

Но есть и другая сторона вопроса. Если основатель потерял интерес к бизнесу, внедрил холакратию и полностью отключился от работы, быстро становится понятно, что компании не нужен такой «спящий акционер». Бизнес или переходит в другие руки, или умирает.

«Собственникам нужно не избавляться от руководителей, а выращивать ярких лидеров»

Если после ухода собственника не появится новый лидер, вряд ли компания сможет и дальше развиваться. Коучи холакратии могут возразить: «Бизнес не обязательно должен расти». Однако успешные компании считают, что расти бизнес все-таки должен.

Достаточно посмотреть на Apple, Amazon, Tesla: их доходы, прибыль и капитализация растут десятилетиями. Они экономически здоровы, подтянуты, с отличной рентабельностью. Их развитие вдохновляет сотрудников и привлекает амбициозных профессионалов. В их руководстве стоит лидер.

Когда Стив Джобс вернулся на пост гендиректора Apple, компания была на грани банкротства. Сегодня Apple самая дорогая компания в мире. Когда гендиректором Microsoft стал Сатья Наделла, акции компании выросли на 600%, и сегодня Microsoft стоит больше 2 трлн. долларов. Когда компания Dell начала терять рынок, ее основатель Майкл Делл вернулся на пост гендиректора, и благодаря его руководству стоимость компании выросла в 4 раза.

Я не понимаю, как можно отрицать ведущую роль лидера в бизнесе, зная эти и другие примеры. Наш опыт показал, что холакратия не заменит работу под началом руководителя. Самоуправление не поможет вырастить бизнес и грозит убытками.

Единственный вариант, при котором бизнес успешно развивается, — это лидер во главе компании

Основатель может уйти в отпуск или временно отвлечься на другие проекты, но если он перестает управлять, инерции хватит лишь на время, а потом бизнес остановится. Лидер толкает маховик.

Собственникам нужно не избавляться от руководителей, как призывает холакратия, а наоборот — создавать условия, чтобы в компании появлялись новые яркие лидеры.

3030
42 комментария

О, всего лишь надо было торговаться на бирже и чтобы капитализация росла. Тогда всем было бы пофик на длительное отсутствие прибыли. Сейчас так принято.

10
Ответить

Спасибо за то, что поделились опытом! Основная сложность бирюзовости, на мой взгляд, это правильный подбор новых или же донесение идеи для текущих сотрудников.

Я работал как наёмный сотрудник в Точке - и в 2017-ом году впервые увидел, что такое холакратия. Сказать, что меня это поразило - ничего не сказать. И даже сейчас, спустя 4 года, ясно могу сказать что это было одно из самых комфортных и «свежих» мест работы. Мне кажется, что у данной формы управления большие перспективы и она придёт на смену остальным, как когда-то пришли на смену магазинам с прилавкам магазины самообслуживания и высвободит время сотрудников на более эффективные задачи. У холакратии есть издержки, но теми самыми «рамками», которые ограничивают самовольный вынос продуктов из магазинов самообслуживания, может стать развитая система HR.

Практических советов я дать не могу, так как не имею опыта построения, но буду рад поделиться ориентиром в теории. Это компания «Valve» и их руководство для новых сотрудников (есть в открытом доступе).

«Добро пожаловать в Равномир
Иерархия идеальна для поддержки стабильности и предсказуемости. Она упрощает планирование и облегчает управление большой группой людей с верхушки и до самых низов, и именно поэтому она так активно применяется в армии.
Но если вы работаете в сфере развлечений и последние 10 лет делаете всё возможное для того, чтобы привлечь самых умных, изобретательных и одаренных людей на земле, то, просто наказав им сесть за рабочий стол и делать то, что велено, вы даром растратите 99% их ценности. Нам нужны новаторы, а значит, необходимо поддерживать условия, в которых они будут преуспевать…

…Вы управляете компанией сами — пользуетесь появившимися возможностями и избегаете риска. Вы обладаете полномочиями, необходимыми для реализации проектов. В ваших руках вывод продуктов на рынок.

Если вы сейчас подумали: «Да это же огромная ответствен- ность!», — вы правы. И именно поэтому набор сотрудников — это самое ответственное задание, которое вам предстоит выполнить
в Valve. Про- водя собеседование с потенциальным сотрудником, вы должны не только определить, насколько он одарен и способен ли работать в команде, но также понять, способен ли он в прямом смысле слова руководить нашей компанией — ведь ему придется это делать.»

7
Ответить

Михаил, большое спасибо за развернутый комментарий! Мы несколько раз были на стажировке в Точке, тоже был приятно удивлен, насколько там открытые, жизнерадостные и инициативные сотрудники. Благодаря Точке поверили в модель самоуправления и захотелось создать такую же атмосферу в Neti.
Наш опыт показал, что, просто взяв инструмент, невозможно скопировать модель другой компании. В Точке уникальная для России корпоративная культура, ее невозможно скопировать. Культуру определяют ценности основателей.

До начала проекта холакратии тоже вдохновился руководством для новых сотрудников Valve (я старый фанат их игр Half-Life, Portal, Counter-Strike, Left 4 Dead). Плюс смотрел ролики самоуправления других известных компаний Spotify и Zappos.
Вы привели очень правильную цитату:
"Да это же огромная ответственность!», — вы правы. И именно поэтому набор сотрудников — это самое ответственное задание, которое вам предстоит выполнить в Valve."
В Точке нам говорили, они берут на работу только тех, кто разделяет их ценности и готов к самоуправлению. Мы пока не можем позволить себе такой фильтр, на рынке большой дефицит программистов.

7
Ответить

Готов ответить на вопросы)

6
Ответить

Комментарий недоступен

4
Ответить

Олег, спасибо.
Вопрос: сколько человек уволилось (если такое было) после отмены холакратии?

4
Ответить

После отказа от бирюзы в компании появились "новые яркие лидеры"?

1
Ответить