Уровни развития компаний. Часть 1. До 5ти сотрудников.
За 7 лет и 50 проектов по оптимизации бизнес-процессов я собрал большую статистику. Весь собранный опыт разделил на уровни развития компании. И удобнее всего эти уровни измерять количеством человек в команде. С небольшой оговоркой - это мера работает, когда мы имеем в виду именно офисный персонал. Уровни развития компаний, где преобладают линейные сотрудники (грузчики, дворники, строители, станочники) - будут измеряться другими цифрами (в этом случае количество сотрудников нужно умножать на 1,5).
Так вот на каждом из уровней развития компания (и собственник в первую очередь) проживает определенные “кризисы” и встает перед определенными выборами и решениями. Кто-то из собственников приходил ко мне уже с последствиями решений, а кому-то везло и мы успевали войти в новый виток правильно, с наименьшими потерями.
Развитие компаний - это вечный механизм и в эту минуту каждый проживает свой переход. Именно поэтому я решил собрать весь этот опыт в цикл статей, чтобы каждый смог найти свой уровень и свои решения, не теряя деньги, время и веру в бизнес и команду.
Статья будет полезна предпринимателям, у которых небольшая команда из 5ти сотрудников
Я расскажу вам истории двух предпринимателей - Даниила и Игоря (имена изменены, ситуации реальны). Оба - в прошлом продавцы в найме. Со временем они набрали клиентскую базу, свое видение продуктовой линейки, уволились из найма, пригласили младших коллег на линейные функции - продавец, продавец-кладовщик - и открыли свои небольшие магазинчики.
Итак, Даниил - обратился ко мне за помощью в 2019 году, когда у него был один магазин хозяйственных товаров в небольшом селе Самарской области.
Что характеризует компанию с таким количеством сотрудников?
Дух стартапа, запах свободы, маленький круг людей, которые друг другу доверяют. Словно семья, словно чужих людей в команде нет. Все свои. Проверенные временем и ситуациями. Офиса как такового нет. Им является пространство магазина, когда нет покупателей.
Все решения принимает 1 человек - Даниил. Можно обойтись без планерок.
Когда я приехал к нему в магазин (до которого кстати нужно было ехать 200км от офиса), меня встретили и напоили чаем люди, которые выглядели как настоящая семья. В магазин пришли даже те продавцы, у кого сегодня был выходной. “Команда!” - сказал Даниил.
Пока мы общались я выяснил, чем занимался Даниил как собственник, который хочет вырасти и открыть второй магазин:
- поиск новых поставщиков
- внедрение более удобной программы учета продаж
- ввод новых товаров
- продвижение новых товаров, кросс продажи
- вопросы с помещением (аренда, охрана, улучшение, ремонт).
Потому что на этом этапе Даниил видит рост именно через увеличение количества продаж. Он еще не знает, что для увеличения продаж ему понадобятся команда, процессы, отчетность.
Какие настоящие узкие места этого этапа развития я увидел у Даниила:
- ненормированная и не описанная нагрузка на сотрудников. Это значит, что все занимаются всем. Пришла машина - все разгружают, затем все выкладывают товар по полкам, домой не идут, пока не разложат.
- функции перемешаны. Хороший продавец может быть вынужден сводить бухгалтерскую отчетность - а с его психотипом это адская, нудная работа, в которой он наделает много ошибок. За которые будет платить собственник, как деньгами, так и временем на переделку..
- устные договоренности. Когда в команду приходит новичок - это реальный стресс для всех. Часть информации ему выдают в первый день. А остальное приходится получать путем “проб и ошибок”. В основном - ошибок. Ошибся - вспомнили какую-то механику и сказали. Как вы понимаете, приятного для всех мало. Или если машина из Москвы приходит редко - регулярно забывают передать подписанные документы бухгалтеру поставщика, бухгалтер звонит, ругается, требует отправить акты почтой.
- отсутствует регулярный менеджмент (планерки, отчеты). Как дела с продажами и как их можно увеличить - каждый видит по-своему. Единой картины нет.
- зачастую отсутствуют показатели работы. Невозможно привязать ЗП к продажам по-нормальному. Всегда есть какие-то неточности и шероховатости в учете.
- нет замен - если кто-то заболел - собственник сам встает за прилавок.
Что сделал Даниил вместе с нами, чтобы вырасти:
- Мы провели для него личную стратегическую сессию. Даниил определил свои личные цели как человека. Честно расписался, какие из его личных целей может закрыть бизнес, а какие - не сможет.
- Составили финансовую модель следующего года. По целям бизнеса - поставили целевые показатели. Выручка - сколько? Маржинальность - сколько? Прибыль - сколько? Исходя из верхнеуровневых цифр и статистики прошлых периодов, предположили сколько именно ему нужно продаж для этой выручки, какой график работы, количество продавцов, какая арендная ставка и т.д.
- Обучили базовым управленческим навыкам. На следующем этапе ему придется управлять людьми и их показателями. Здесь он узнал, какие еще инструменты управления людьми есть кроме дружеских просьб.
- Обучили найму исполнителей - на следующем этапе ему придется регулярно увольнять и нанимать людей. Как бы не хотелось работать только с близкими по духу людьми. Найма не избежать, если хотите расти.
Как дела у Даниила в конце этого этапа?
- Даниил честно признался себе в личных целях, и главное в том, что достичь их можно в “компании”, а не в “кругу семьи”. А значит впереди его ждут перемены в формате работы.
- Под эти цели мы создали целевую финансовую модель, организационную структуру, определили необходимые проекты, ответственных и вакантные позиции.
- Он рассказал сотрудникам про цели компании и ближайшие планы. Он сверился с сотрудниками и убедился, что люди вокруг готовы его поддержать и тоже хотят роста. Пока не совсем понимают какого, но хотят.
Этот стиль управления компанией называется “семейный”.
На этом этапе главные перемены - это перемены в голове собственника.