Не каждая возможность роста является нашей
**Возможности есть. И что с ними делать?**
В разговорах с собственниками и руководителями я часто вижу не отсутствие возможностей, а почти обратную проблему
Возможности есть
Есть проект, который живет много лет. Есть клиенты, деньги, команда, опыт, какие-то наработанные решения. Есть ощущение, что если чуть лучше собрать продажи, продукт, роли и ответственность, там можно вытащить заметно больше
Но при этом все равно что-то висит
Не потому что люди ничего не делают. Обычно делают. Просто до конца не ясно, чем эта возможность является для собственника и для бизнеса
И вот здесь разговор про рост становится менее красивым, зато более честным
После того как мы разобрались, что не всякий план роста уже стоит на фактах, появляется следующий вопрос: а какую возможность вообще брать в работу первой?
Потому что перед собственником часто лежит сразу несколько таких карточек. Одна дает деньги. Другая дает опыт. Третья показывает рынку, что компания умеет. Четвертая держит команду. Пятая может вывести в следующий масштаб. Шестая нужна для статуса. А седьмая просто красивая, но пока не очень понятно, зачем она бизнесу
И дело не в том, какая карточка красивее
Вопрос в том, какую из них мы готовы положить в центр внимания. Не когда-нибудь, а по-настоящему: кто отвечает, какие действия делаем, какой факт должен появиться, чтобы стало понятно, что это действительно наша возможность
**Это для нас что?**
Я бы здесь задавал очень простой вопрос: это для нас что?
- источник денег - полигон для проверки навыков - витрина компетенций - шаг к следующему масштабу - проект для самореализации - кирпичик в фундаменте будущей большой игры - история, которую жалко бросить, потому что туда уже много вложено
Это не игра в красивые определения. От ответа зависит управление
Источник денег надо считать. Полигон надо использовать для обучения и проверки гипотез. Витрину надо показывать рынку. Будущий масштаб надо связывать с командой, партнерами и следующими проектами
А историю из серии «жалко бросить» надо хотя бы честно назвать. Потому что бизнес плохо управляется через «жалко»
**Важный, но не главный**
Проект может быть важным, но не главным
Потенциал есть. Хочется, чтобы он рос. Понятно, что можно нанять человека, усилить продажи, докрутить продукт, лучше понять клиентов, вложиться в инфраструктуру
Но рядом есть более главный проект. Есть касса. Есть обязательства. Есть люди, которые дергают прямо сейчас. Есть решения, которые горят сильнее
И тогда все, что требует серьезного внимания, начинает откладываться
Не «нет», а «потом»
Не «не надо», а «да, правильно, но сейчас не время»
Не «закрываем», а «ну оно же все-таки работает»
Так возможность остается живой, но управляется остаточным вниманием
Команда в такой ситуации тоже зависает. Это надо развивать всерьез или просто поддерживать? Это новый приоритет или фон? Это направление должно вывести бизнес на другой масштаб или спокойно приносить деньги без постоянного ручного управления?
Если это не проговорено, начинается странная история. Собственник ждет результата, но сам не дает настоящего фокуса. Команда что-то делает, но не понимает границу усилий. Все согласны, что потенциал есть, а движение остается на интуиции
На интуиции можно двигаться долго. Особенно если проект уже живет, что-то зарабатывает, где-то дает опыт и время от времени подтверждает: да, здесь что-то есть
**100 млн - это не мечта, а вопрос сборки**
В одном разговоре был проект на юге России. Он существует 10 лет и за сезон дает собственнику около 15 млн рублей чистыми. При этом в голове есть совсем другая планка: выйти на 100 млн годовой выручки с чемпионской маржинальностью, если правильно достроить продукт, инфраструктуру, клиентов и команду
Сама цифра не пугает и не радует. Вопрос не в том, можно ли красиво представить себе 100 млн
Вопрос в том, из чего эти 100 должны собраться
Какие клиенты должны появиться? Что именно они покупают? Какая инфраструктура нужна? Что делает команда? Где повторяемость? Где маржа? Что уже доказано, а что пока живет только в голове?
Пока это не разложено, проект вроде важный, но остается в режиме «надо бы заняться»
И это не значит, что проект плохой. Наоборот, в нем может быть сила. Просто сначала надо понять, что именно там есть и на что можно опереться
**Не только деньги**
Другой раз мы смотрели столичный проект, который снаружи выглядел как хороший долгосрочный источник денег
Но в разговоре стало видно, что для собственника он не совсем про деньги. Он был еще и прототипом будущего стандарта, площадкой для обкатки навыков, витриной будущих компетенций, местом, где команда может набрать опыт для следующих проектов
И тогда разговор сразу меняется
Если это просто источник денег, вопросы одни: - где выручка - где маржа - какие расходы - какие клиенты выгоднее - что можно повторять
Если это площадка для будущего масштаба, вопросы другие: - какие навыки здесь тренируем - что потом можно показать рынку - какие решения должны стать стандартом - кто внутри команды должен вырасти вместе с проектом - какой опыт мы покупаем через эту историю, даже если сама по себе она не самая доходная
Это уже другая управленческая рамка
**Не спорить, хорошая возможность или плохая**
Мне в таких разговорах важно не спорить, хорошая возможность или плохая
Если хочется поставить ей высокую оценку, отлично. Давайте только поймем, за счет чего именно
Она дает деньги? Учит команду тому, что нужно для следующего масштаба? Приводит нужных клиентов? Показывает рынку новую компетенцию? Дает повторяемость? Помогает выбрать следующие проекты?
Или пока просто кажется, что «там что-то есть»?
Низкая доказанность не означает, что проект плохой. Она означает, что мы пока не понимаем, какое место он должен занять и чем это место подтверждается
Это нормальная рабочая точка. Не приговор. Не критика. Не «все плохо». Просто карта того, что надо увидеть, проверить или доказать
**Где наша сила привлекательности?**
Я не очень люблю начинать с большого проекта по наведению порядка
Если направление живет несколько лет, если клиенты приходят, если деньги появляются, если команда как-то это тянет, значит, сила уже есть. Пусть не до конца оформленная, пусть местами на интуиции, пусть не разложенная по цифрам, клиентам, ролям и ответственности, но сила есть
Тогда первый вопрос не «что тут сломано?»
Я бы спрашивал иначе: где наша сила привлекательности?
Кто приходит не случайно? За что платят без долгих уговоров? Что держится даже в сложных условиях? Какие клиенты, продукты или форматы уже дают отклик? Что можно повторить без постоянного героизма?
Потому что рост часто начинается не с десяти новых идей. Сначала надо увидеть, что уже получается, и решить, достойно ли это отдельного внимания
А если достойно, тогда уже можно разматывать дальше: - какой результат хотим получить - из чего он состоит - какие клиенты должны появиться - какие продукты или услуги должны стать основными - какая экономика должна сходиться - кто за что отвечает - что проверяем в ближайшие недели
Не в формате «давайте теперь улучшим все». Так обычно получается много разговоров и мало движения
Гораздо спокойнее, когда есть понятная связка: вот возможность, вот ее роль, вот сила, которая уже видна, вот следующий факт, который нам нужен
После этого с возможностью можно работать. Усиливать, тестировать, назначать ответственных, откладывать или честно отказываться, если стало понятно, что это не наша история
Не каждая возможность роста является нашей
А если она наша, хорошо бы понять, чем именно
А у вас в бизнесе есть проект или направление, которое выглядит перспективным, но пока не ясно, что это: деньги, масштаб, витрина компетенций или история, которую жалко отпустить?