Распознать выгорание и сократить текучесть кадров — система от Риалвеб
Половина россиян выгорели на работе — выяснили в совместном исследовании «Доктор рядом» и HeadHunter. Такую ситуацию породили скоростной режим жизни, 2020 год с пандемией и новыми правилами, борьба за кандидатов на рынке труда. Причем четверть опрошенных хотят сменить работу или профессию, потому что считают смену работы лекарством от выгорания. Руководители и сотрудники HR не хотят оставаться равнодушными и ищут способ решить проблему.
О том, как преодолевали эти препятствия в диджитал-агентстве «Риалвеб», расскажет Юлия Дерунова, руководитель направления обучения и развития.
Идея проекта
В начале лета 2020 года мы в Риалвеб решили улучшить отношения в коллективе, сделать их более открытыми и партнерскими. Поставили себе задачу — создать инструмент для руководителей, чтобы они понимали эмоциональное состояние сотрудников, получать обратную о рабочих процессах и делать взаимодействие более эффективным.
В компании почти 700 сотрудников. Руководители должны составлять стратегию развития отдела, проверять результаты работы, выполнение KPI и отслеживать при этом эмоциональное состояние сотрудников. Мы поставили цель: создать такую систему, которая помогала бы определять эмоциональное состояние каждого сотрудника, при этом использовать единый базис критериев и делать это во время общих встреч.
На какие идеи мы опирались при разработке системы:
- Партнерство win-win. Компания принимает сотрудника таким, какой он есть, создает комфортную среду, раскрывает потенциал и получает от него высокие результаты работы.
- Внимание к своим сотрудникам. С первого рабочего дня сотрудника в компании руководитель передает знания, проявляет живой интерес к личности сотрудника, его настроениям, интересам, целям и мечтам.
- Наставничество. Руководитель становится наставником «в жизни» на время работы сотрудника в Риалвеб: подает пример, направляет. Если руководитель понимает, что сотрудник хочет идти в другом направлении внутри компании, дать ему эту возможность. Если понимает, что сотруднику стоит набрать опыт вне компании, отпустить и помочь, при этом остаться хороших отношениях. Ведь они могут не раз встретиться позже и быть друг другу полезными.
- Доверие. Руководитель помогает сформировать доверительные отношения: быть максимально честным и открытым, набираться опыта, задавать вопросы и предлагать варианты. Если сотрудник понимает, что хочет покинуть компанию, то сразу и без боязни говорит об этом с руководителем или HR.
То есть мы задумали не просто скрининг эмоционального состояния, а систему помощи и поддержки. В итоге мы запустили собственный проект СКАН. Аббревиатура расшифровывается так:
С — смотрю, слушаю, слышу;
К — координирую;
А — анализирую;
Н — направляю;
Название проекта сразу запомнилось и плотно вошло в речь руководителей. Теперь каждый сотрудник знает, что такое «встреча СКАН» и даже готовится к ней.
Как мы внедряли СКАН
Опыт управления у менеджеров разный, поэтому мы решили ввести всех в одинаковое инфополе. Для этого мы проводили презентацию и обязательное обучение руководителей. На обучении мы обозначили главную цель СКАН: внедрить регулярные совещания руководителей с сотрудниками не менее 1 раза в квартал. За счет регулярных встреч руководители смогли бы измерять энергоресурсное состояние сотрудников, обмениваться обратной связью и улучшать взаимодействия.
Встреча СКАН состоит из нескольких этапов:
Подготовка
Руководитель заранее оповещает сотрудников о предстоящем общении в новом формате, обозначает повестку и цель мероприятия. И вносит встречу в рабочий календарь сотрудников.
Проведение
Во время встречи руководитель и сотрудники обсуждают результаты квартала, планы и цели на следующий. Руководитель задает вопросы и делает заметки в анкете, где оценивает сотрудника по пятибалльной шкале. Это этап «С».
В анкете 8 параметров:
- Настроение — какое настроение и уровень энергии;
- Результаты работы за период — насколько был эффективен сотрудник;
- Самооценка — как сотрудник оценивает свою эффективность;
- Планы на следующий период — четко ли понимает планы, согласен ли с ними;
- Оценка коллектива — доволен ли отношениями внутри коллектива, есть ли конфликты и недопонимания;
- Вопросы про компанию — интересуется ли жизнью компании, ее стратегией и планами;
- Оценка нагрузки — как оценивает свою нагрузку, делает ли что-то для баланса;
- Личные планы — озвучивает ли планы, открыто ли о них говорит, есть ли личные цели.
Далее руководитель соотносит свои заметки и то, как себя оценивает сотрудник с тем, как видит ситуацию руководитель. И если есть расхождения, то корректирует ситуацию. Например, если сотрудник считает, что его нагрузка большая, то руководитель выясняет причину. Иногда случается так, что сотрудник берет не свои задачи или не может выставить личные границы. Тогда задача руководителя — скорректировать видение ситуации и поведение в ней. Это этап «К».
Оценка
По сумме полученных баллов сотрудник попадает в одну из трех категорий:
- «зеленая» — проактивный уровень, сотрудник в ресурсе, эффективен;
- «желтая» — есть моменты, которые нужно проработать;
- «красная» — состояние выгорания, недовольства. Руководитель в обязательном порядке пишет комментарии к оценкам. Это дает возможность спустя время вернуться к результатам и оценить динамику.
Это этап «А».
Выводы
По итогам встречи руководитель наедине с каждым сотрудником обсуждают индивидуальные боли, договариваются о мерах решения проблем и выхода из нересурсного состояния. Это этап «Н».
Частота встреч СКАН зависит от состояния сотрудников и конкретной ситуации. Мы в Риалвеб договорились проводить СКАН-встречи минимум 1 раз в квартал, если сотрудник в «зеленой» категории, не менее 1 раза в месяц для «желтой» категории, и 1 раза в неделю для «красной».
Если мы фиксируем мнение сотрудника и руководителя, это позволяет нам вовремя среагировать и повлиять на состояние сотрудников. Анализ результатов показал, что за два-три месяца до увольнения появляются сигналы выгорания. Если не заметить их, не изменить ситуацию, то возникает риск потерять сотрудника на время или насовсем.
Что получили в итоге
Мы внедрили СКАН во всех подразделениях на регулярной основе. Теперь мы можем выявлять неэффективное состояние сотрудников и их проблемы. Руководители исправляют ситуацию и предотвращают выгорание, когда прорабатывают с сотрудником западающие моменты. Регулярную оценку по системе СКАН проходят до 80% сотрудников. Для всех руководителей СКАН стал рабочим инструментом.
«В целом, мое мнение положительное. СКАН помогает систематизировать и поставить „на рельсы“ мониторинг состояния команды — настроения, мотивации и планов на будущее. Плюс помогает на ранних этапах выявить возможные кадровые риски — что для руководителя супер важно».
«СКАН помогает формировать для человека план индивидуального развития на квартал или даже полгода. К тому же позволяет улавливать недовольство, неприятие на ранних этапах. Можно сказать, что он рвёт дистанцию в отношениях „руководитель-подчиненный“. Это классный инструмент обмена обратной связью по результатам прошедшего периода и хороший, понятный алгоритм построения one-to-one совещаний. А еще стоит отметить, что ребятам реально это нравится, они кайфуют от этих встреч».
Мы развиваем проект. В этом году мы объединили СКАН и формирование индивидуальных планов развития для сотрудника. Мы считаем это логичным и правильным — обсудить текущие результаты, эмоциональное состояние и готовность реализовывать новые задачи и проекты.
Очень даже важно, особенно для руководителей, когда его подчинённый уже на гране, так что это интересная тема