Хорошие и плохие практики на двух этапах жизни стартапа

Привет! На связи Павел Потасуев, управляющий директор стартап-студии Admitad Projects. Сегодня расскажу о том, что, на мой взгляд, важно, а что вредно на двух основных этапах жизни стартапа.

Мы в студии различаем два — Поиск и Рост (Discovery и Growth). Конечно, могут использоваться другие термины, но суть, думаю, очевидна.

Этап ПОИСКА связки "клиент+продукт". Это исследовательская стадия со множеством проб и ошибок. Стартап успешно проходит первый этап, если находит клиента, который будет платить за новый продукт.

Этап РОСТА — масштабирование выручки. Тут основная задача — расти, занимать рынок, увеличивать выручку и выстраивать команду так, чтобы деньги не закончились.

Смешивать практики (о них ниже) из двух этапах — распыляться и отодвигать результат за горизонт. Стартап не преследует цель, а расходует силы на то, что ему еще не по плечу.

Работа с ресурсами на обеих стадиях тоже различается.

Этап ПОИСК быстротечен и малозатратен. Обычно из команды требуется всего один очень энергичный предприниматель-продакт с огромной скоростью изучения потенциальных клиентов. Желательно опытный. Из ресурсов потребуются три, иногда 5 месяцев работы и 30K долларов.

Это исследовательский этап и работа с неизвестностью, на нём только в 5-10% можно добиться успеха. При поиске этих 5% можно сэкономить, сделав работу быстро: ничего не найдено — переходим к следующей идее продукта. Доказали что не получится? Бросайте! Впереди еще больше возможностей. Нельзя тратить время (оно же деньги) на маневры в тупике.

Здесь есть свои лайфхаки. Подробнее о них читайте в нашей книге

Этап РОСТ зависит от целей. Кому-то важно выйти в безубыточность и прибыль, а кто-то ставит целью увеличить выручки за счет роста вложений.

Затраты вырастают в 10-15 раз (в основном, ФОТ). На выявленном рынке стартапу надо увеличивать свою долю, значит, нужны эксперты по маркетингу, менеджеры продаж и команда аккаунтов — штат может вырасти на порядок.

Если на первом этапе глава бизнеса сделал всё верно, то он быстро может передать знания продавцам и маркетингу и построить воронку привлечения клиентов.

После 10-15 итераций успешных продаж можно переходить к улучшению финансовых показателей. Тоже через бесконечную череду экспериментов.

"То, что гусеница называет Концом Света, Учитель называет бабочкой" Рчиард Бах

На нём надо быстро добиться результата, или признать неудачу и переходить к следующему продукту.

Большой бюджет размывает фокус. Меньше выделено денег — выше вероятность, что делаться будет только самое необходимое и важное.

Вот несколько иллюстраций:

— За бюджет придется отвечать. Если была куплена услуга, то по ней надо отчитаться. Это лишнее взаимодействие, затрата времени в ущерб основной цели. Можно же подумать, как сделать без покупки услуг и сэкономить кучу времени.

В компаниях с неавтоматизированным бэкофисом это ещё и лишнее общение с коллегами.

— Если был нанят аутсорсер, то появляется лишнее взаимодействие. Начинаются созвоны и обсуждения. Тратится время в ущерб основной цели. Всегда можно обойтись. Сделать качественно хуже, но сделать самому. Проверить гипотезу, узнать что-то новое для бизнеса. Излишний лоск и качество здесь лишь съедают время, но не дают пользы.

Такое ограничение часто заставляет двигаться “не по плану” уже завтра, делать самое необходимое прямо сейчас. Приближение дедлайна стимулирует переделывать все задачи вчера, а не планировать на завтра.

Чем больше команда, тем медленнее движение. В одиночку человек способен действовать без согласований и созвонов. без лишних раздумий. Быстрее ищет клиента и продукт.

Поиск — этап неизвестности. Часто непонятно, как сходу ворваться в тему. По этому хорошая практика здесь — тупо покупать информацию у тех, кто в рубит фишку. На этом экономить не стоит.

Разработка — бездонная яма затрат, вообще не решающая вопрос поиска клиента. Почти гарантированный провал. Если остается хоть малейшая возможность не разрабатывать — не надо!

— на этапе Поиска еще неизвестно что и кому мы будем продавать. Лишние сотрудники отберут время, сожгут бюджет, а пользы от них устремится к нулю — продавать то нечего.

— неопытные молодые продакты нанимают сейлов. Возможно, они и сами не понимают, что делают это, чтобы переложить на сейлов ответственность. Это очень грубая ошибка, потому что сейлы не создают схему продаж. Они её лишь выполняют. Выполнять на текущем этапе нечего.

Необходимо решить после какого срока или суммы надо бросить затею и сменить команду, либо доработать идею. В ином случае расходы на проект со временем будут расти, а вероятность успеха уменьшаться. Не забываем считать расходы!

Одновременно это и этап большого строительства. Стартап выходит на реальную работу с клиентами, которым надо не только хорошо продавать, но и качественно аккаунтить.

На этапе роста есть соблазн продавать всем подряд. Испытав кучу неудач на этапе поиска, глава проекта или небольшая команда радуется каждому клиенту. Поначалу это только радует!

Тяготить это начинает, когда внезапно оказывается, что "А" не зря так квалифицирован — это сегмент клиентов, которые быстро покупают, больше платят, меньше всех жалуются и делают повторные чеки. Однако команда уже набрала себе пул покупателей, которые не ценят то, за что платят, отбирают много времени и усложняют обслуживание, выражая недовольство. Клиенты B и C ухудшают показатели роста и замедляют компанию по мере того, как их доля увеличивается.

Фокусируемся только на "А". Не поддаемся соблазну продать всем подряд.

Показатели продаж зависят от маркетинга. У b2b-сейлов 70% работы — добраться до ЛПРа и объяснить как ваш продукт принесет радость. Грамотный маркетинг сильно ускоряет привлечение ЛПРов, уже осведомленных о вашем продукте.

Сформулировать метрики успеха для маркетинга и продаж поможет грамотный аналитик, изучающих юнит-экономику проекта.

Здесь есть свои лайфхаки. Подробнее о них читайте в нашей книге

На этапе Поиска продакт работал один и всё привык делать сам. В первое время ему трудно распределить свою экспертизу по новым членам команды и обвесить их обязанностями и целями.

Часто молодые предприниматели, ранее работавшие в микро-командах, боятся ставить задачи, но это тема отдельной серии статей.

Большинство молодых бизнесов на этапе роста нуждаются в покрытии убытков для ускорения роста, а инвестору выгоднее покрывать дефицит бюджета, чем потерять темп. Тем не менее, хорошо, когда глава стартапа преследует цель снизить дефицит бюджета до 0. Такая финансовая цель заставляет работать эффективнее и находить оригинальные решения проблем.

Если подводить итог, то самое сложное — держать себя в руках, не проваливаясь на одном из этапов в плохую практику. Например, начать вкладывать ресурсы в разработку, пытаясь отшлифовать продукт до идеала, которого нет. Умение сфокусироваться и сохранять голову в холоде — задача сложная, но тут нет единого совета. Хотя я могу ошибаться, и у вас есть такие рецепты. Поделитесь?