Что общего у HR-брендинга и химии любви?

Как настраивать долгосрочные отношения с сотрудниками, и как для этого пользоваться системой Mbi - рассказывает Олег Шведовский, основатель Неформально.

Сегодня я расскажу о любви, которая скрывается за словами «HR-брендинг». Пока вы будете это читать, у вас будет возможность подумать о своей команде, о своем бренде, о своем бизнесе. Я надеюсь, что эта статья сможет помочь вам глубже разобраться с тем, что же это такое — HR-брендинг и как он устроен.

НR-брендинг, в моем понимании — это химия, которая возникает между сотрудниками и компанией. Это химия, которая возникает между людьми.

Вы наверняка смотрели фильмы, где жених и невеста проводят чудесное время до свадьбы, а потом они женятся и, вдруг, оказывается, что они не так уж хорошо знают друг друга, как полагали. Помните такие истории? Может быть, вы сталкивались сними в жизни? Такая история произошла и со мной. Моя жена оказалась несколько другим человеком, но я по-прежнему люблю. Я работаю над отношениями.

Этот пример мне кажется очень выразительным, потому, что HR-брендинг — это химия, которая остается после свадьбы. Химия, которая может остаться после того, как ваш сотрудник уже пришел к вам компанию. И HR-брендинг это о том, как сделать так, чтобы сотрудник хотел работать в вашей компании каждый день так же, как он хочет работать в ночь перед собеседованием.

Есть очень много событий, которые происходят сразу после того, как человек оказывается в компании. Знакомство с корпоративной культурой на первой планерке, первый разговор о деньгах, первая проба пера в проекте — все это накапливается как снежный ком и для работодателя, и для сотрудника. И с этим нужно что-то делать.

Обычно, когда мы думаем о том, что же делать с любовью, как сохранить эту «химию» в бизнесе, нам приходят мысли о деньгах. Конечно, бизнес — всегда о деньгах! И, если вы когда-либо задавались вопросом о том, как добиться любви сотрудников, вас наверняка посещали мысли, что эту любовь можно купить. Об этом не принято говорить, но я знаю об этом. Мы все пытаемся купить любовь своих подчиненных, мы пытаемся заплатить за лояльность, так или иначе. Но правда в том, что деньги не работают. Как показывает 25-летнее исследование, упомянутое в книге «Искусство системного мышления», нет доказательств того, что люди работают продуктивнее, когда их ждет повышенное вознаграждение, чем если им платят как обычно.

Когда деньги оказываются в руках у вашего подчиненного, он перестает думать о вас. Он думает о том, как бы их потратить: отдых, кредит, быт. Разве это не так? Разве это не то, что происходит в любом бизнесе? К сожалению, большинство верит в то, что люди приходят в бизнес только за деньгами.

Мое главное убеждение, заключается в том, что на первом месте всегда любовь, и только потом — деньги. Сначала химия — потом отношения. И отношения — это серьезный труд. А HR-брендинг — такие же отношения, такая же серьезная работа.

Это работа сродни химическим экспериментам. И я предлагаю вам способ организации и анализа отношений. Нами разработана система Mbi — периодическая таблица элементов коммуникации. При помощи этой системы мы проектируем HR-брендинг вместе с нашими клиентами.

Каждый сотрудник в рабочем контексте вступает в отношения. Всего можно выделить 5 видов отношений или видов любви. Попробуйте применить эти рассуждения к себе:

Первая и очень важная область любви, связана с клиентами. HR-брендинг — настоящий HR-брендинг, — начинается не с любви к сотрудникам, не с любви к работодателю или к руководителю, а с любви к клиенту. И очень важно, чтобы в работе этому отводилось специальное место и время. Для кого вы работаете? Знает ли вы своего клиента настолько, чтобы любить его по-настоящему?

Вторая область — это любовь к продукту. К тому, что вы делаете каждый день на своем рабочем месте, к тому, что производите. HR-директора производят отношения в компании, производят корпоративную культуру. Продавцы производят посредническую услугу. Строители строят дома, и наши клиенты это доказывают — они строят отличные дома, в которых хочется жить. Это продукт труда, и его так же нужно любить. Что является результатом моего труда? Любите ли вы то, что вы создаете?

Третья область — это любовь коллег между собой. Речь не о той любви, после которой начинаются декреты, а о той любови, которая связана с желанием помочь. Если вы когда-нибудь были в офисе «Росгосстраха», вы могли видеть там плакаты, на которых написано, что нужно делать, если к вам обратились за помощью. Там на каждом этаже висят плакаты, напоминающие о любви коллег друг к другу. Это тоже любовь, это тоже важно, это очень здорово. Вместе с кем вы двигаетесь к целям?

Есть еще одна область. Это любовь, существующая в вертикальных отношениях, любовь между руководителями и подчиненными. Речь не о навязчивом внимании и придирках, а о подлинной любви лидера к тем, кого он ведет, и о любви ведомых к тем, за кем они следуют. Я знаю очень мало компаний, в которых сотрудники по-настоящему ценят своих руководителей. К сожалению, очень мало компаний, которые развивают в своих сотрудниках это настоящее, подлинное чувство такой влюбленности. Подумайте о своем бизнесе — есть ли там это чувство? Что делают ваши коллеги, ваши подчиненные, когда руководителя нет на месте? Кот из дома — мыши в пляс. Вот типичная ситуация на эту тему. О чем это говорит?

Но самая главная область любви находится внутри. Любовь сотрудника к самому себе. Любовь бизнеса к самому себе. Отношения с самим собой, вдохновение, страсть, желание работать дальше потому, что это тебе нравится. Не только потому, что ты делаешь это для кого-то другого, а потому, что это важно для тебя самого.

А теперь обратим внимание на три уровня, на которых разворачиваются любые отношения. Первый уровень — это то, что происходит в головах. Каждый человек обладает этой эксклюзивной информацией. Я кандидат психологических наук, и многие приписывают мне чудесную возможность читать мысли. Но я не знаю, что происходит в головах у других людей в каждый отдельный момент времени. И никто не знает. Руководители не знают, что происходит в головах подчиненных, а подчиненные не знают, что происходит в головах руководителей. Что с этим можно поделать? На самом деле, выход только один. Говорить о них, работать с концепциями, тем самым синхронизируя эти представления. С этого начинается HR-брендинг.

Второй уровень отношений — поведенческий. То, что люди делают каждый день. Один мудрец сказал: «Ты то, что ты делаешь каждый день». Если мы каждый день производим качественный продукт, то мы — качественный бизнес. Если мы каждый день допускаем лажу и делаем ее, то мы — лажовый бизнес. Если я каждый день пялюсь в телефон, я просто зритель этой жизни. Если я каждый день встречаюсь с людьми, коммуницирую с ними, — я коммуникатор. Именно действия людей составляют важную часть отношений. Но иногда то, что люди думают и то, что они делают — совершенно разные вещи. Отсюда проистекает важная задача, согласовывать между собой эти два слоя.

Наконец, третий уровень отношений — это материальное воплощение того, что мы делаем. Когда я выхожу из прямого контакта, после меня что-то остается: мои тексты, мой голос, мои идеи, какие-то мои мысли, которые я формулирую продолжают жить после меня. И, конечно, те образы, которые окружают нас в повседневной жизни — это то, что остается на руках у клиента, у сотрудников вне самого бизнеса.

Сейчас самое время подумать: что остается в головах и в руках у ваших сотрудников, когда они выходят за пределы компании? Запоминают ли они вообще что-то? И думают ли они о том, что им делать завтра, и как они это сделают? Если они пользуются своими какими-то ежедневниками или прочими вещами, это одна история. А если фирменными — другая.

В одном офисе горячо любимого мной клиента сотрудники специально получают рабочие тетради, чтобы планировать каждый свой день, и они сделаны в стиле этой компании. Такой ежедневник есть у каждого сотрудника — это образ компании, с которым они работают каждый день.

Самая большая магия происходит на стыке этих трех уровней и этих пяти видов отношений, ведь их союз рождает 15 элементов коммуникации.

Есть ли у вас понимание, что в вашей компании все уровни и отношения проработаны до конца и хорошо? На самом деле, мы никогда не можем зафиксировать ситуацию у живого, здорового бизнеса, когда все 15 элементов проработаны полностью. И это значит, что всегда есть над чем работать.

Вернемся к любви. Наверняка, вы встречали тесты на совместимость партнеров. У нас есть способ сдать на отлично этот тест. У нас есть инструменты повышения согласованности. В зависимости от того, какие элементы коммуникации недостаточно проработаны в компании, должен быть определен свой способ восстановления согласованности. Итак, число элементов, с которыми мы будем работать, зависит от текущей конфигурации того, куда нужно приложить усилия, чтобы добиться максимальной согласованности бизнеса. На эти элементы укажут ваши сотрудники. Методика Mbi, представленная здесь в виде таблицы, один из инструментов оценки. Она позволяет провести аудит коммуникации и выявить «зоны турбулентности» — те зоны, где ваши сотрудники не согласуются в своем понимании ситуации. Это и есть те области, где бизнесу нужна помощь со стороны.

В «Почте России» все знают, что есть очень большая проблема с тем, чтобы в залах обслуживать людей. Это действительно большая проблема. Но они и так над этим работают. Нужны мы там как помощники? Нет. Но есть области в той же «Почте России», где одни люди думают, что это работает, а другие думают, что это не работает, — это и есть «зоны турбулентности».

Что точно нужно сделать? Нужно разрабатывать коммуникационную платформу для внешнего и внутреннего клиента бизнеса. Это шире, чем HR-брендинг. Но, если вы любите сотрудников, а ваши сотрудники любят клиентов, то именно такие отношения породят наилучшее рабочее пространство.

Я приведу пример. Есть бренд, который продает французские аксессуары. И от своих менеджеров по продажам руководитель требует, чтобы они вели себя как настоящие уточненные французские месье и мадам, в этих нежных шарфиках, с легкими улыбками и совершенно воздушным отношением к жизни. Но что происходит? Они все это знают, все это умеют. Однако, когда они приходят на планерку после рабочего дня и встречают жесткий, авторитарный, почти китайский менеджмент, в котором принято просто «хватать за горло» сотрудников и заставлять их работать. Могут ли они после этого на следующий день выйти и дать клиенту почувствовать свой французский шарм? Никогда! Они никогда не смогут сделать это искренне. Они будут пытаться, если они хотят работать, если они хотят любить своего клиента. Может быть, они даже действительно его любят, но эта рассогласованность им мешает. Коммуникационная платформа — это то, что нужно сделать, чтобы согласовать эти отношения: между подчиненными и руководителем и между продавцами и клиентами. Французский шарм нужен и руководителю. Подлинность во взаимоотношениях между всеми участниками бизнеса — вот важнейший результат работы.

Еще один интересный кейс. Одна крупная строительная компания производит классные дома. Есть у них жилье повышенной комфортности. В этих домах живут консьержи в подъездах. И знаете, что они делают с жителями, которые каждый день спускаются и поднимаются к своим квартирам? Они заставляют их нюхать борщ. Потому что каждый день им нужно обедать, и они ставят лотки с борщом в микроволновую печь, и эта печь работает и по всему подъезду возникает аромат. Нравится это жителям? Конечно, нет.

Что пыталась делать компания до системной работы над коммуникацией? Она пыталась заставить консьержей, она пыталась запретить эти микроволновки. Но людям нужно что-то есть. Как они будут жить без этого?

И тут приходим мы и предлагаем очень простую вещь. А давайте не будем с ними спорить и бороться. Давайте вместе с ними построим коммуникационную платформу для отношений с жильцами. Пусть они будут соавторами этой истории.

И консьержи создают образ своих отношений с жильцами. А затем проектируют чудесные плакаты, которые они сами же и вешают у себя в подъездах. На них написано, примерно, следующее: «Мы — образец отношений с соседями»; «Мы — пример доброжелательного обслуживающего персонала». Они сами это сказали. Теперь подумайте, могут они теперь вести себя как-то иначе, чем в соответствии с этими плакатами? Они сами их повесили. Автор не может загубить свое произведение, и это то, почему они перестали заставлять жильцов вдыхать ароматы борща каждый день. Они справились с этим с помощью крышек, которые поглощают запах. И все консьержи стали ими пользоваться!

Есть еще одно, самое важное, условие любви. Чтобы кого-то любить, чтобы вступать в отношения, нужно чтобы этот кто-то был ярко проявленным. Очень сложно любить одинаковых людей. Очень сложно любить тех, кто похож друг на друга. И когда в офис приходят винтики, любви не случается. Винтики существуют только для того чтобы выжить в своем механизме дольше других, но мы помогаем людям стать уникальными.

В любой компании, я верю в это очень глубоко, каждый человек является уникальной личностью. Я и моя команда верим в то, что бизнес — это всегда личностно направленный процесс. Был бизнес «клиенториентированный», а становится «личностнонаправленный». Только с пониманием этого условия — любое дело начинается и вершится личностью — становятся доступны продуктивные отношения. Каждый сотрудник только тогда сможет и клиентов любить, и с коллегами строить конструктивные отношения, и производить качественный продукт, и осознанно идти за своим лидером, если он будет ощущать свою личную вовлеченность, себя — как личность в оргструктуре. Бизнес — личное дело каждого сотрудника. HR-брендинг в моем понимании — это очень личная история любви. Какой она будет теперь, зависит от каждого из нас.