5 уровней зрелости отдела продаж

Большую часть жизни занимаясь развитием продаж и маркетинга, выделил пять уровней зрелости продаж и бизнес-процессов. Часто в отделе продаж встречаются отдельные элементы из разных уровней. Например, уже есть ориентир на выручку и ROI сотрудника, но еще нет стандартов работы и системы адаптации. Это приводит к тому, что выполнение показателей становится неуправляемым и часто приводит к выгоранию и текучке менеджеров, так как есть цели, но нет инструментов и системы для их достижения.

Оцените, на каком уровне ваш отдел продаж и что еще нужно для того, чтобы перейти на следующий.

Стихийный. Уровень характерен для молодых растущих компаний. Главная задача - выйти на рынок и закрепиться. Выполняются только “горящие” задачи.

Бизнес-процессы не оцифрованы, все документы и артефакты разрабатываются по запросу продавцов и клиентов: коммерческие предложения, презентации, сравнения с конкурентами и так далее. Менеджеры вынуждены самостоятельно подготавливать материалы, собирать кейсы и презентации для клиентов, на что уходит до 50% рабочего времени. Скорость и качество работы оставляют желать лучшего. Адаптация новых менеджеров по принципу сбросили с лодки в воду: “выплыл/утонул”, а самая любимая присказка руководителя: “Learning by doing”. Выживают сильнейшие сотрудники, которые впоследствии считаются “звездами” и снисходительно или даже с презрением смотрят на новичков.

Этот уровень вполне нормален для новых компаний, но вместе с развитием компании должен развиваться и отдел продаж.

Амбар. Самый частый случай. Уже сменилось несколько поколений сотрудников и руководителей. Накоплено много информации и материалов. С каждого тренинга, проведенного в компании, собраны артефакты и записи. Сама система продаж представляет гибрид или эклектику, собранную “с миру по нитке”. Каждый менеджер подбирает для работы то, что ему больше нравится. В итоге большая разница в показателях работы между сотрудниками одной должности и грейда. Предсказуемость выполнения-невыполнения плана: 50/50 - либо выполним, либо нет (повезет - не повезет).

В таких компаниях общие файлы хранятся на гугл.дисках или сервере, но нет структурности и ответственного за актуальность документов и регламентов. Часть документов уже есть, часть отсутствует, а что-то потеряло актуальность. Часто уже закуплены нужные сервисы, которые не используются или используются в режиме “телефоном колоть орехи”. Например, CRM используется, но только для части рабочих процессов, которые контролирует руководство, а остальное в ежедневниках, почте и дублируется в гугл.таблицах.

Обычно адаптация сотрудников развивает у них косоглазие и фрустрацию: на общих дисках море фрагментированной и часто противоречивой информации, программа адаптации часто ограничивается ссылками на сайты и аттестацией на знание скрипта.

В итоге высокая текучесть персонала 20%+, непредсказуемость успешного завершения испытательного срока, сложность прогнозирования выполнения плана и общая неэффективность работы.

В компании нет общего понимания CJM клиента, из-за этого выпускается много маркетингового контента, который не попадает в клиента. Так как нет общей системы продаж менеджерами часто даются клиентам необоснованные обещания и неактуальная информация, что приводит к рекламациям, высокому оттоку и низкому LTV клиента.

Этот уровень можно проскочить быстро, если сразу внедрять системные продажи. Но если ваша компания уже попала на этот уровень, то в первую очередь нужно провести касдев клиентов и ЦА, инвентаризацию знаний (нужное оставить, остальное архивировать и удалить из рабочего пространства), внедрить единую систему работы и развития отдела продаж, контроль актуальности знаний, умений и контроль качества.

Управляемые продажи. У компании есть понимание этапов CJM, настроенная система продаж, а также система сохранения и передачи знаний. В CRM настроена воронка продаж и для каждого этапа есть регламенты и шаблоны документов. Артефакты и процессы обновляются и поддерживаются в актуальном состоянии, а устаревшие знания и технологии удаляются.

Онбординг (адаптация) в компании - это система, которая позволяет эффективно адаптироваться в компании и корпоративной культуре, освоить продукты компании, экосистему клиентов, изучить инструменты и технологии продажи, принятые в компании. Также в компании отлажены процессы обучения по мере развития менеджеров, аттестация и контроль работы.

В итоге работа менеджеров стандартизирована, конверсия и другие показатели предсказуемы и растут. Понятный процесс адаптации новичков и выход на производительность. Есть рабочие инструменты для развития продаж и выполнения плана.

Управляемый уровень позволяет компании быть в рынке и быстро адаптироваться к изменениям, однако на этом этапе есть достаточно высокая инертность.

Data Driven. Маркетинг непосредственно связан с продажами на основе данных. Решения по оптимизации процессов принимаются не по ощущениям, а на базе цифр. Широко используется АВ-тестирование, когда мы планируем вносить изменения в процессы или документы (например, коммерческое предложение): делим поровну трафик на вариант 1 и на вариант 2 и на основе достаточной выборки анализируем, какой из вариантов более эффективный.

И это относится не только к маркетингу, но и к продажам. Благодаря прогнозированию мы можем достоверно предсказывать движение сделок по пайпу, цикл сделки и этапов, продажи и выполнения плана. Внедрены точки контроля, статистические данные собираются в отчеты и мониторы, и руководители на регулярной основе проводят координации и корректировки.

Использование Data Driven подхода позволяет компании демонстрировать показатели выше рынка.

ROI-оптимизированные продажи. Следующий уровень развития - это не просто сравнение данных от использования различных вариантов между собой для принятия решений и получения валового результата, но и соотнесение статистических данных с размером инвестиций и LTV. Для этого используется сквозная аналитика, когда мы идём от продажи или более успешной сделки по всей цепочке до первого касания, собираем полную стоимость продажи, сравниваем выручку в моменте и LTV c инвестициями в продажу. На этом основании перераспределяем рекламные бюджеты и внимание сейлзов, анализируем положительные отличия (каналов, креативов и так далее). Ресурсы снимаются с неэффективных инструментов и переносятся на более эффективные. На постоянной основе проводится тест гипотез. Для оценки эффективности внедрены точки контроля, статистические данные собираются в отчеты и мониторы, и руководители регулярно проводят координации и вносят корректировки.

Кроме этого, мы анализируем выручку на сотрудника, ROI сотрудников. Можем сравнивать менеджеров с бенчмарком и между собой и на этой основе выделять эффективные действия, совершенствовать документы и процессы или принимать управленческие решения. Более того на основе этих данных мы обоснованно можем принимать решение об изменении структуры отдела продаж и системы продаж, чтобы обеспечивать максимальный ROI на каждый вложенный рубль.

Такой отдел продаж - это высший пилотаж флагманов рынка, особенно когда мы не просто сравниваем варианты и каналы, но еще отслеживаем успешные паттерны и переносим их на другие каналы и регламенты. Такая система становится саморазвивающейся. Главное, получать, хранить, обрабатывать и правильно интерпретировать недискредитрованные данные.