«Инновации — это поле для сражений»

Как фуд-ритейл внедряет новые технологии.

Компания, которая первой успевает придумать, адаптировать и внедрить новые технологии, выигрывает у конкурентов. Но как успевать следить за трендами и как угадать, какой из них не провалится? В подкасте «Работник месяца» руководитель департамента инноваций Х5 Group Роман Тимаев рассказал, как фуд-ритейл работает с новшествами и каких людей он ищет в команду.

Сперва вопрос: какие инновации X5 Group уже внедрила?

Всё, что применимо для фуд-ритейла, мы стараемся внедрять.

В наших магазинах нейронные сети распознают лица покупателей (для выявления магазинных воришек) и товары, которые оказываются у кассира на весах (чтобы не спрашивать покупателя о том, какой сорт яблок он выбрал, например).

Также технологии прогнозируют очереди с точностью до 10 минут, чтобы продавец успел открыть кассу к конкретному времени.

Искусственный интеллект сканирует информационный след компьютеров наших работников, для того чтобы предотвратить эмоциональное выгорание.

Мы научились обрабатывать неструктурированные данные: весогабаритные характеристики, тип упаковки товара и его состав. Дело в том, что каждый поставщик оформляет эту информацию по-разному, единого стандарта нет. Например, объём жидкостей может быть прописан в литрах или миллилитрах. Наша система автоматически всё приводит в порядок.

Кроме этого, мы разработали приложение «Экспресс скан», которое позволяет совершать покупки самостоятельно, сканируя и оплачивая товары с помощью смартфона.

Мы используем голосовых ботов для сбора обратной связи от покупателей. Это технология, которая позволяет одновременно совершать сотни звонков и строить NPS на уровне каждого магазина.

В наших умных магазинах и распределительных центрах установлены датчики температуры, освещения, качества воздуха и т. п. Они автоматически управляют инфраструктурой, а это экономит электроэнергию.

Вместе с партнёрами мы адаптировали беспилотную технологию для межфилиальных грузовиков — она не только советует водителю направление, но и даёт подсказки об оптимальной скорости движения, исходя из рельефа местности и загрузки автомобиля.

А как и где компания находит новые технологии и есть ли какое-то место, где они агрегируются?

В нашем департаменте есть подразделение скаутинга, которое занимается поиском современных решений. Но в нём работает всего четыре человека и, конечно, они не могут проанализировать весь мировой рынок инноваций. Поэтому мы подписываем контракты с венчурными фондами и акселераторами, которые агрегируют стартапы. Они и подбирают решения, необходимые именно нашей компании.

В России мы сотрудничаем с ФРИИ (Фонд развития интернет-инициатив). А для международного поиска используем один из самых крупных американских акселераторов Plug&Play (вырастивший Google и PayPal). В итоге мы получаем огромные списки потенциально интересных технологий. За последние три года наши скауты просмотрели более 15 тысяч предложений. Так что нас почти нереально чем-то удивить: нет технологий, которых мы не знаем.

С поиском инноваций вовне разобрались. А прислушиваетесь ли вы к сотрудникам внутри компании, которые предлагают улучшения?

Специально для этого у нас есть программа внутреннего предпринимательства: любой сотрудник может высказать идеи, и мы их рассмотрим. Так, нам регулярно предлагают повысить цифровизацию или улучшить клиентский опыт. У нас в Х5 это очень сильно выстрелило: мы запустили 15 пилотных проектов по идеям из корпоративного предпринимательства. Суммарный эффект от внедрения решений превышает 1 млрд рублей в год влияния на EBITDA компании (arnings before interest, taxes, depreciation and amortization — это прибыль до вычета процентов, налога на прибыль и амортизации активов). Мы рассматриваем максимальное количество идей — и те, что на первый взгляд имеют сомнительную эффективность, и те, что выглядят слишком амбициозно. Мы готовы рисковать и проверять всё. Ведь для нас важно не только сделать пилотный проект и внедрить его, но и вырастить сотрудников, которые в дальнейшем будут драйверами изменений.

В программе корпоративного предпринимательства для этого есть курсы, где можно научиться писать тексты, делать презентации, оформлять пилоты, рассчитывать экономическую эффективность проектов и так далее. Так, у нас формируется сообщество инноваторов, которые в дальнейшем способны самостоятельно развивать идеи и повышать эффективность компании.

Как вы понимаете, какая технология выстрелит, а какая — нет?

Если предложение совсем сырое, мы сначала проводим proof of concept — проверку концепции. Для этого у нас есть инновационные магазины-лаборатории. Это два реальных магазина («Перекрёсток» и «Пятёрочка»), которые находятся в Москве. Их сотрудники и покупатели уже привыкли к нашим тестам и первыми узнают о перспективных технологиях. Именно в них мы проводим proof of concept и исследуем клиентский опыт.

Там работают ребята, которые отвечают за разработку и изучение клиентского опыта. Они буквально на коленках могут собрать прототип, протестировать его и получить обратную связь от покупателей. Если в результате тестов мы видим, что решение работоспособно, то делаем из него полноценный пилотный проект. Так, например, мы изобрели собственную кассу самообслуживания. Она была создана на основе многочисленных прототипов. В итоге мы установили 11 тысяч устройств, которые расположены в 3500 магазинах по всей стране.

Пилотный проект может проводиться в 10–50 магазинах и может быть расширен на регион. Всё зависит от сроков и величины измеряемого параметра. После запуска пилота и получения фактических результатов мы определяем масштаб тиражирования. В тираж попадают те магазины, на которых данная технология окупается.

В итоге мы должны получить статистически значимый результат. Для этого мы отдаём проект в департамент больших данных. Математики из этого отдела определяют, в какой момент можно достичь эффективности. Они же подбирают для A/B-тестирования пилотную и контрольную группы магазинов. Пилотный магазин — это тот, в котором будет тестироваться технология, а контрольный — полностью дублирует его по измеряемым показателям, но в нём тест не проводится. На его фоне мы определяем эффективнос того, как прошёл эксперимент в пилотном магазине.

Далее рассчитываем стоимость пилотного проекта. Оцениваем его потенциальную эффективность. Мы не занимаемся пилотированием решений, которые не окупаются.

После того как мы всё посчитали, отправляем идею в инвест-комитет, где утверждается бюджет. Когда эта часть готова, мы запускаем пилотирование и далее возвращаемся в пост-инвестиционный комитет. Там мы показываем фактические результаты. По ним и принимается решение об объёме тиража.

Как выстроен процесс — понятно. А вы как глава департамента сами чем занимаетесь?

Я собираю команду и настраиваю её работу. В подчинении у меня 22 человека, и моя задача — сделать так, чтобы все они были автономными, самостоятельными «боевыми машинами». Пока это у меня получается: ко мне приходят исключительно похвастаться результатами или посоветоваться. Сам я работаю в Х5 уже семь лет и все процессы в компании знаю досконально.

Ещё одна моя важная задача — развитие инноваций в новых направлениях, вертикалях, партнёрствах, коллаборациях. То есть я решаю стратегические вопросы.

А как инноватору добиться высоких результатов? Есть ли в компании то, что может помешать этому, и ,наоборот, то, что поможет?

Лучше начать с того, что мешает. Мы — большая компания, у нас более 300 000 сотрудников и более 18 500 магазинов. Таким крупным компаниям для стабильности присуща бюрократия. Она мешает нашим инноваторам.

Заключение договора, оплата счетов, принятие решений, тендерные процедуры добавляют сложностей. В департаменте инноваций есть возможность fast-track — по этому пути процессы двигаются быстро. Но это не касается инноваторов, которые находятся в других подразделениях, а также это не касается корпоративного предпринимательства. Мы хотим запустить fast-track для всех, кто занимается инновациями.

А развиваться помогают бесплатные онлайн-курсы, где сотрудники учатся создавать презентации, рассчитывать бюджеты и проводить тестирование. После их прохождения работники становятся экспертами, руководителями проектов, аналитиками.

Наверное, можно сказать, что инноватор — творческий человек. Как вы считаете, стоит ли его ограничивать, и если да, то в чём?

Этого ни в коем случае делать нельзя. Особенно на входе. Нельзя говорить фраз вроде: «Ребята, то, что вы придумали, не сработает» или «Мы в это не верим». Вместо этого нужно помогать увидеть аспекты, которые требуют доработки. В результате напористый, амбициозный, целеустремлённый человек обязательно найдёт способ развить свою идею. И в некоторых случаях он это сделает даже лучше, чем профессиональный инноватор, так как в своей области он разбирается значительно глубже.

А если говорить именно о людях из департамента инноваций, то их надо ограничивать лишь в одном — в рабочем времени. Они пытаются работать круглосуточно, им не терпится доделать пилот, посмотреть на результат, скорее отдать в тираж.

Расскажите тем, кто мечтает работать менеджером по инновациям, как им стать?

Стать им, наверное, никак нельзя. Им надо родиться. Даже не каждый проектный менеджер может переквалифицироваться.

Инновационный менеджер — это человек, который умеет радоваться не только победам, но и поражениям. Статистика показывает, что нужно три или четыре раза провалиться, прежде чем сделать проект с положительным результатом. Но человек никогда не остаётся один на один с проблемами. В моменты падений его поддерживает команда.

К тому же сотрудники участвуют в разных активностях, так что всегда есть возможность проявить себя по-разному. Самый большой шанс стать инноватором есть у тех, кто уже работает в нашей компании на других должностях — ведь их не нужно погружать в процесс, и у тех, кто вообще имеет опыт работы в области ритейла.