Десять тысяч километров: как управлять своей компанией на расстоянии

Что делать, если наёмный руководитель вашей фирмы работает недобросовестно и неэффективно.

Отпустить свой бизнес непросто — особенно если он первый, выстраданный и успешный. И если по каким-то причинам вы всё-таки приняли решение отдать компанию в управление наёмного директора, будьте готовы столкнуться с неожиданными конфликтами, обманом, прокрастинацией и банальной неэффективностью, припудренной красивыми словами.

Такие сложности возникли у десятков моих знакомых, уехавших от своих детищ — средних и малых компаний. Решая свои проблемы, я поговорила со многими из них и выработала общие принципы, которые помогают в подобных ситуациях. Мне они помогли, и я хочу поделиться ими с основателями компаний. Надеюсь, они сберегут вам много нервов и денег.

Моя история как основателя бизнеса началась примерно десять лет назад, когда случился кризис 2008 года. Бюджеты скукоживались, сотрудников повсеместно сокращали. Я руководила маркетингом в компании-поставщике технологических решений для ритейла, который первым столкнулся с падением платёжеспособного спроса.

Доходы критически упали, платить сотрудникам было не из чего, и у нас было два варианта — всех уволить или отделиться и начать зарабатывать на себя самим. Мы решили зарабатывать. Мы — это я и коллега, которая превратилась в партнера, — Лена Минц.

Мы выписывали на листах наши компетенции и думали о том, что будет продаваться сейчас, в кризис, критиковали и спорили. Осталось буквально два-три варианта, которые мы сразу же начали проверять в деле.

Название агентства придумалось в московской пробке — «А-так». Несколько месяцев экспериментов сузили наш профиль до коммуникаций для ИТ-стартапов, и понеслось. Продавали в основном через аккаунты агентства в Twitter и Facebook.

Сначала хватались за всё подряд, потом увереннее сфокусировались, делали PR для AddVenture, Pixonic, «Островка», Darberry, AlterGeo, AviaSales, «Мегаплана», роад-шоу для Mitsubishi Electric, пресс-конференцию для Groupon, стали партнёрами Digital October, TechCrunch Moscow и LINT, написали первую книгу про Twitter на русском языке, которую Майк Бутчер (Mike Butcher) осветил на TechCrunch — в общем, было жарко.

Через три года меня схантили в Mail.Ru Group, cовмещать было невозможно, и я пригласила в агентство внешнего руководителя. Ещё через несколько лет основатели разъехались — Лена уехала в Израиль, я перевелась работать в Америку. За это время бизнес, оставленный на какое-то время без присмотра основателей, переживал разное. Были какие-то успехи, но было и другое — падение продаж, убыточность, увод клиентов и сотрудников.

Когда ты, основатель и действующий руководитель бизнеса, уходишь из контекста, уезжаешь — пропадает не только самый ценный и работоспособный член команды, задающий тон и показывающий пример, но и незаметно рушится социальный договор с членами команды.

Ты приглашал, обсуждал условия, объяснял задачи, мотивировал и был олицетворением тех ценностей и принципов, на которые они согласились. Именно эти конструкты, а не числа в оффере, или как минимум не только они, были для них важны. Если руководитель делает свою работу хорошо, выстраивает общее пространство, то никто не работает только за зарплату, есть какая-то идея, образ большой цели, к которой идём.

При отъезде же сначала нарушается связь, затем теряется контроль, а после — бизнес идет вообще другой дорогой. Что делать?

Неважно, находитесь вы в соседнем городе или за десять тысяч километров, ваши сотрудники и те, кто сейчас стоит у руля, должны знать, что вы всё ещё в теме, в деле и принимаете активное участие во всех бизнес-процессах.

Вариантов создания этого эффекта присутствия может быть множество — ищите удобный для вас.

Например, один знакомый, основавший успешный бизнес на Сахалине, в какой-то момент перебрался жить в Петербург, и всё пошло не так: падение продаж, проигрыш конкурентам и тому подобное. Он нашёл выход: каждые два месяца на две недели возвращается на Сахалин и работает оттуда. В начале года он покупает билеты на все свои поездки. Для него это работает.

Второй вариант: присутствовать на всех важных встречах, планёрках и так далее. Посредством видео- или аудиоконференций. И делать это регулярно. Неважно, два часа ночи у вам или пять часов утра. Вы должны жить по законам и времени тех, кто с вами работает. Голос и ощущение вас рядом творят чудеса. Ни одна переписка этого не даст. Ни один чат в Telegram или бесконечные цепочки писем.

Третий вариант: оставить за собой контроль над значимыми вещами — в первую очередь над финансовыми потоками. Моя подруга, которая тоже живет в Кремниевой долине, проводит все платежи компании в один платёжный день в месяц. Если у вас есть доверенное лицо по совершению платежей, можно ввести процедуру апрува каждого платежа и договора.

Четвёртый вариант: оставить за собой принятие решений по поводу команды. Это значит, что все увольнения и приём на работу на значимые должности ведутся только при вашем непосредственном участии. Здесь возможны манипуляции, когда вам из 50 резюме выдают только трёх кандидатов, говоря, что остальные не подошли. И здесь два варианта: или доверять, или находить кандидатов самому.

Если есть ощущение, что вы уже не держите руку на пульсе вашего бизнеса, поговорите с человеком, который покидает команду. Бывшие сотрудники обычно гораздо откровеннее, и такой разговор даст больше, чем все разговоры с теми, кто остаётся. Те, кто находится внутри, ориентированы на своего текущего руководителя. Это чистая психология. Вы где-то далеко, а руководитель рядом каждый день, и лучше с ним дружить.

Бизнес — он живой. У него есть душа, и эта душа — его непосредственный руководитель. Не основатель, который где-то там в Петербурге, Москве, Америке или Таиланде. А тот, кто всем управляет здесь и сейчас, в режиме реального времени. Он и лидер, и идеолог. Смените руководителя — изменится и компания.

Если формулировать очень просто, то бизнес-система, особенно не очень крупная, приобретает черты и принципы того, кто ею руководит. Это ярче всего проявляется на уровне корпоративной культуры. И я это наблюдаю всю жизнь, начиная со своей первой серьёзной работы ещё в Иркутске, когда я работала в холдинге, в управлении которого было множество компаний совершенно разной направленности. И у каждой было своё лицо. Свои правила. Свои принципы.

Что это значит, если вам нужно перепоручить управление бизнесом? Ищите того, кто разделяет ваши ценности и принципы. Того, кто не просто придёт на зарплату за KPI и обладает нужным опытом. Важно сойтись на более глубинных вещах — необходимо, чтобы новый лидер разделял ваши цели и ценности. Найти такого человека сложно, проверить его до — сложно, но я проверила и могу уверенно сказать, что вы будете вознаграждены, если подберёте близкого по ценностям лидера.

Мои знакомые и друзья называют это по-разному. Чаще всего «у меня щелкнуло», «возникла химия», «он наш» — но у всех есть это внутреннее ощущение, когда да. А во всех остальных случаях — нет, и держитесь подальше от компромиссов, шансы ошибиться и так всегда есть.

Я убеждена, что мотивировать нового руководителя нужно как долей от успеха, к которому он при удачном стечении обстоятельств приведёт бизнес, так и более абстрактной вещью — интересом и сложностью задачи, а значит — профессиональным и личностным ростом. Одно без другого будет работать на порядок хуже.

Третья составляющая мотивации, которая важна для меня лично, это с кем предстоит работать. Научусь ли я чему-то у соратников, буду ли уважать их как профессионалов. Выбирать тех, с кем работаешь — это роскошь, которую хочется себе позволять. Поэтому есть смысл всегда конструктивно и адекватно разговаривать с другими.

Ваш новый генеральный директор должен получить долю в прибыли компании. Если при обсуждении доли глаза у будущего генерального директора не горят, он не показывает заинтересованности — это красный флаг. Зачем вам человек, который сам не верит в свой успех и развитие дела.

Бывает, что приглашённый или выросший внутри руководитель просто не способен добиться нужных результатов. Он трудится, но у него не получается, и всегда есть масса объяснений, и всегда найдутся виноватые. При этом вы видите, что у него есть свои плюсы, и ждёте, что он дотянет, ставите ему подпорки, даёт ещё и ещё один шанс. Но нет, так не работает, вы просто теряете время.

«Все врут», — эта фраза Доктора Хауса применима ко всем сферам жизни, а к бизнесу в особенности. Причём люди часто врут не потому, что хотят что-то скрыть от вас. Они иногда просто не придают значения той информации, которая для вас действительно важна.

Наёмные сотрудники часто просто не заглядывают далеко вперёд, у них нет чувства перспективы, в их обязанности не входит просчитывать последствие того или иного действия на три шага вперёд. Они делают здесь и сейчас. А в ваши обязанности это входит.

И если вы не можете следить за всем в силу своей удалённости, а в первом лице не уверены, прикройте тылы и позовите в команду кого-то, кому вы доверяете. Соратника, с которым вас связывают не только деловые отношения, но и дружеские. В идеале это должен быть человек, с которым вы начинали вести бизнес. Но и здесь есть свои нюансы.

Нельзя думать, что вы абсолютно защищены от неэффективности и прокрастинации, даже если в команде работает ваш старый хороший друг. Он может забыть что-то сказать, не придать значения, он может просто не обладать компетенциями, чтобы понять, что что-то делается из рук вон плохо.

Возможно, это прозвучит неожиданно, но качественный PR, точное позиционирование и проработанное информационное поле вокруг компании помогают в ситуации, когда собственник отошёл от управления. Этот эффект работал много лет с тех пор, как я покинула пост руководителя «A-так», постепенно ослабевая.

Созданная много лет назад репутация отличного агентства, которое действительно даёт результат, а не занимается бесконечными срачиками в Facebook, приводит клиентов в компанию до сих пор. Это то, что нужно вообще всегда, но особенно когда вы отходите от управления и изо всех сил стараетесь как минимум не потерять набранный темп.

Для того же, чтобы разогнаться сильнее, на одной инерции не уедешь, нужны более активные действия и проработанная PR-стратегия. Мы, например, после привлечения нового генерального директора решили провести мощный ребрендинг в партнёрстве со звёздами дизайна, а также репозиционирование, которое за последние годы расползлось и перестало нравиться, плюс привезти журналиста TechCrunch на нашу блокчейн-панель на РИФ в Россию — история циклична, да.

Это мой план действий и превентивных мер. Надеюсь, он вам поможет не наступать повторно на эти грабли.