Делегировать текучку и взяться за стратегические задачи

Сотрудник «Тинькофф» рассказывает, как карьерный коучинг помог ему расставить приоритеты и вырасти в профессии.

Я системный аналитик в «Тинькофф». В какой-то момент мой руководитель сказал, что я мог бы стать тимлидом, но пока он не может мне доверить эту роль: на мне и так слишком много задач, их физически невозможно сделать в срок. При этом я не хотел ничего делегировать: боялся, что ребята ошибутся и случится какая-то катастрофа, поэтому делал все сам. В итоге набирал задачи, вечно был загружен и ничего не успевал. Я и сам это видел, но не знал, как научиться делегировать и с чего вообще начать.

Руководитель предложил мне попробовать коучинг. Рассказываю, над чем мы работали и что изменилось за три месяца коучинга.

У нас есть управление развития эмоциональной компетентности — это подразделение, которое объединяет в себе карьерный коучинг, лайф-коучинг, коучинг команд, психологов, воркшопы по эмоциональному здоровью. Сотрудники получают такую поддержку бесплатно.Карьерный коучинг помогает находить ответы на вопросы, которые связаны с работой и профессиональным ростом. С коучем легче увидеть перспективы для развития и найти ответы на вопросы, как развиваться и справляться с трудностями.

Бывает не только индивидуальное, но и групповое консультирование. Например, если у команды возникают сложности в коммуникации или решении какого-то вопроса, она может обратиться за помощью к командному коучу.

В карьерном коучинге сотрудник, руководитель и коуч вместе определяют задачи на сессии. Через пять встреч проводят синхронизацию по целям, а потом подводят итоги. Коуч помогает сотруднику и руководителю выбрать цели, которые полезны для развития сотрудника и бизнеса. После этого коуч сопровождает сотрудника на пути к целям и помогает находить наилучшие решения. По результатам карьерного коучинга руководитель дает обратную связь об изменениях.

В чем проблема. Я не умел отказываться от задач. Когда прилетала новая задача, я не оценивал, нужно ли ее делать. А если и нужно, то не думал, кто этим должен заниматься. Я просто начинал ее делать.

Мало того что я брался за все, о чем меня просили. Я еще и сам ходил по чатам, причем даже других команд, и что-то подсказывал по чужим задачам. Может, это и неплохо, но не когда ты уже перегружен.

Решение. После первой сессии с коучем решили, что при общении с заказчиками я буду уточнять, для чего нужна задача. После второй я научился оценивать задачи по срочности и степени влияния на общие процессы. Еще я стал работать только по запросу: брался за те задачи, с которыми ко мне приходили, и перестал ходить по чатам в поисках вопросов, где я бы смог помочь.

Все входящие задачи я стал разделять на три вида: для эскалации, делегирования и самостоятельного решения.

Результат. Расскажу на конкретном примере, как я отказался от проекта по выдаче квалифицированной электронной подписи (КЭП) на носителе для бизнеса. Это был мой первый проект, мы с командой запустили его, а потом он оказался в подвешенном состоянии: вроде дальше мы за него не должны отвечать, но его не передали другой команде, которая дальше поддерживала бы его работу.

К нам все время приходил владелец продукта с задачами по проекту: мы делали поддержку клиентов по КЭП, а также спецификации доработок по ним. Мне было жалко отказывать — все-таки мое детище. Я соглашался помочь в ущерб другим задачам и пытался работать в таком формате с переменным успехом. Это, с одной стороны, прокачало меня как специалиста, а с другой — практически довело до выгорания.

На коучинге я понял, что это не моя зона ответственности, и предложил разобраться: если проект останется за нами — хорошо, будем планировать задачи по нему. А если нет, мы будем отвечать только на конкретные вопросы, как эксперты. Для меня это был первый пример эскалации проблемы. Это очень важный навык, который я приобрел после коучинга. В итоге ситуацию разобрали с тимлидом и заказчиком, и мы отказались от этого проекта.

В чем была проблема. Я не мог расслабиться и отдать часть задач ребятам, потому что все завязано на мне. Если я что-то поручал, то только до первой ошибки, потом доверие к человеку пропадало, я начинал больше контролировать его работу и в следующий раз мог доверить что-то важное только через несколько месяцев.

Я боялся уходить в отпуск, потому что все общение с заказчиками и другими командами, а также все итоговые решения и согласования были завязаны на мне. А без отпуска уставал и часто был раздраженным, мог сказать что-то резкое.

Это проявлялось даже на командных созвонах: если человек говорил «что-то не то», я перебивал и говорил, как надо сделать. Мне казалось это рациональным: зачем тратить время и всем слушать идею, которая не сработает? Но тогда я не понимал, что общение в команде тоже важно. Если я кого-то резко перебивал, другие ребята тоже могли бы начать меньше доверять мнению этого человека или переживать, что их тоже не станут слушать.

И дело, конечно, было не в команде. Я сам был причиной всех этих проблем, не давал ребятам сложных задач — у них просто не было возможности развиваться и учиться на своих ошибках.

Решение. Мы стали обсуждать с моим руководителем каждую задачу — весь входящий поток я записывал. В конце дня мы созванивались и смотрели на этот список вместе. Он задавал мне вопросы, а я через ответы на них понимал, какие задачи я могу делегировать уже сейчас, а какие — нет и почему. Что мог — отдавал ребятам, а если не мог — старался устранить причину проблемы. Например, стал обучать сотрудников или делегировал схожие, но более простые задачи.

Изначально мы ставили цель любым способом делегировать вообще все. На 100% не получилось, но я был очень близок к этому: научился делегировать 90% входящих задач. Я обучил членов команды разбирать кейсы с прода. Мы составили инструкции, ввели дежурства по проду для членов команд. В итоге я делегировал большую часть потока задач для анализа новому сотруднику — системному аналитику, а еще отдал команде задачи по релизам. До этого обучил сотрудников проводить релизы, провел релиз на глазах у ребят. Потом — вместе с ними, затем команда провела релиз самостоятельно под моим присмотром — все постепенно. Еще мы записали обучающее видео и написали статью.

Результат. Сейчас, когда поступает задача, я знаю, кому из команды могу ее поручить. Где-то за полгода я вырастил из двух ребят отличных самостоятельных лидов, а сам стал заниматься более глобальными вопросами, например наймом.

В чем была проблема. Мне нравилось делать маленькие срочные задачи. На коучинге я понял, что это обычная ситуация, наш мозг так устроен: приятно что-то быстренько сделать и почувствовать себя молодцом. А несрочные, но важные большие задачи обычно делаются долго, прогресс не так заметен. И в конце недели оказывается, что хоть я и решил 100 мелких задач, по стратегически важным задачам ничего не сделал. Вроде бы хорошо потрудился, но не принес пользы проекту.

Я бросался на срочные задачи, а по важным и несрочным подводил заказчиков по срокам. Они видели, что я все время занят, — вроде бы не придраться, но результата вовремя все равно не было.

Решение. На коучинге я стал составлять матрицу Эйзенхауэра — делить задачи по осям: важные и неважные, срочные и несрочные. Сначала я рисовал матрицу на листочке, потом поставил приложение на телефон.

Первые несколько раз мы раскидывали задачи по матрице вместе с руководителем, чтобы я понял, какими принципами руководствуется он при определении приоритетов. Я вываливал все 50 пунктов списка дел, и мы вместе раскидывали их по квадрату. Это, кстати, помогало и с делегированием: если я видел, что задача неважная, мне проще было ее кому-то поручить.

И мой руководитель, и коуч тоже пользовались матрицей, но они рассказали, что уже давно делают это в уме. Тогда я тоже постепенно стал уходить от приложения. Когда поступала задача, я представлял матрицу и думал, куда ее отнести. Где-то через полтора месяца я уже стал делать это на автомате, сразу отсеивал лишнее и просто вел список оставшихся важных задач в столбик.

Результат. Не занимаюсь текучкой. Когда приходит задача, автоматически решаю, важная она или неважная, срочная или несрочная, и выделяю приоритетные для проекта. Беру на себя только большое, при этом параллельно стараюсь вводить в курс дела команду, чтобы тоже учились такое делать.

Я понял, что могу доверять команде, стало легче делегировать задачи. Научился распределять приоритеты, из-за этого важные и стратегические задачи стал делать в срок, не надрываясь.

Почувствовал, что я контролирую свою занятость на работе, перестал систематически засиживаться, пытаясь все успеть. Стал спокойнее и продуктивнее, более рационально начал подходить к организации работы в целом, стал приносить эту рационализацию в командные процессы.

Раньше сотрудники видели, как я перерабатываю, и думали, что надо так же. В итоге команда бежала к выгоранию. После коучинга я смог выдохнуть и увидеть все это со стороны, стал своим примером показывать, что можно продуктивно работать в рабочие часы и избавляться от культуры «умереть на работе», которая начала формироваться из-за того, как работал я до коучинга.