Почему вы измеряете NPS неправильно и как с этим бороться
В 2004 году экономист Фред Райхелд предложил революционную на тот момент методику управления эмоциональной лояльностью клиентов, состоящую их трех шагов: сортировать клиентов (измерение NPS) и определить корневые причины их недовольства и восхищения, донести информацию до всех уровней, работать на лояльность.
ШАГ №1: "Сортировать" клиентов
На первом шаге нужно выполнить сортировку клиентов: разделить на лояльных (Promoters), критиков (Detractors) и пассивных (Passives). Для этого клиентам задается ключевой вопрос: "С какой вероятностью Вы бы рекомендовали нашу компанию своим друзьям и коллегам?" Если клиент отвечает - с вероятностью 90% или 100%, то это лояльный клиент. Если с вероятностью 60% и ниже, то таких клиентов называют критиками. Если с вероятностью 80% или 70%, то это пассивные клиенты. На основании полученных данных вычисляется чистый индекс поддержки (NPS, Net Promoter Score). Он характеризует уровень лояльности клиентов к компании, вычисляется как доля промоутеров минус доля критиков.
Вне зависимости от ответа на первый вопрос клиентам задают еще один вопрос: «Почему?». Он позволяет определить корневые причины недовольства и восхищения клиентов.
ШАГ №2: Замкнуть контур
Информацию о недовольстве клиентов сообщают работникам передней линии и менеджерам. Они должны связаться с недовольным клиентом, показать ему, что он "услышан", и сами услышать его. По итогам разговора менеджеры должны определить корневую причину недовольства клиента. Если причина вне компетенции менеджера, о ней информируется руководство. Они также могут поговорить с клиентом. Это позволит топ-менеджерам лучше понять "кто виноват" и "что делать".
ШАГ №3: Работать на лояльность
На третьем шаге Райхелд предлагает поставить NPS в один ряд с финансовыми показателями. Работники компании должны получать всю необходимую информацию о лояльности клиентов и "работать на лояльность". Показатели лояльности должны быть увязаны с системой мотивации работников, и должны быть включены в матрицы KPI всех уровней управления компании.
Когда Райхелд придумывал свою систему, основным методом получения информации был телефонный опрос (CATI – Computer Assisted Telephone Interview). Опрашивались либо все клиенты (метод основного массива), либо репрезентативная случайная выборка. При этом должны были выполняться два правила:
Опросы должны проводиться не чаще, чем раз в полгода. Это связано с тем, что любой опрос токсичен, т.е. он может вызывать у клиентов недовольство.
Важно контролировать уровень отклика (Response Rate). При расчете NPS должны быть учтены также клиенты, отказавшиеся отвечать на ключевой вопрос - «молчуны» (non responders). Обычно используют три метода учета «молчунов»:
· 10% - промоутеры, 40% - критики, 50% - пассивные.
· 50% - критики, 50% - пассивные.
· 100% - критики.
Появление смартфонов и недорогих планшетов расширило возможности проведения опросов. Вместе с этим методика Райхелда претерпела недобросовестную оптимизацию. Сначала отказались от определения причин недовольства и “работы на лояльность”, сочтя измерение NPS достаточным. Потом репрезентативные опросы уступили место “более технологичным решениям”. Их можно разделить на две категории:
- Рассылка опросов по e-mail и sms, до получения 10% отклика
- Расчет NPS на основе обратной связи
SMS/e-mail рассылка
Уровень отклика с одной рассылки редко превышает 5%. Поэтому для достижения 10% отклика нужно делать несколько рассылок. Метод не просто бесполезный, но и вредный. Во-первых, 10% откликнувшихся ни при каких условиях не характеризуют мнение всех клиентов (генеральную совокупность). Следовательно измеренный таким способом NPS ничего не характеризует. Во-вторых, таким образом нельзя определить корневые причины недовольства и восхищения. Без дополнительной мотивации клиент не будет тратить время на ответное сообщение по существу или участие в web-опросе. Но главное - это вред такого метода. Почти все 90% не откликнувшихся на сообщение клиентов воспринимают подобную рассылку как вторжение в личное пространство, которое вызывает недовольство.
NPS по обратной связи
Этот метод предполагает установку планшета и расчет NPS по тем клиентам, которые сами захотели оставить отзыв. Это не репрезентативный опрос, потому что выборка не случайная, а стихийная. Такой метод эффективен, чтобы «услышать» клиентов, имеющих мотив оставить обратную связь. Но также, как и рассылки, он не дает необходимой информации для расчета NPS.
Как на самом деле правильно
В офлайн ритейле и сфере услуг, где часто нет данных о клиентах, единственно возможным методом является CAPI (Computer Assisted Personal Interview). У классического CAPI, при котором интервьюер проводит опрос в кассовой зоне, есть несколько недостатков:
1. Относительно высокая стоимость получения данных.
2. Невозможность получения REAL TIME NPS т.к. интервьюеры не могут стоять там всегда.
3. Влияние интервьюеров на результаты опросов.
В качестве интервьюера эффективней использовать продавца или кассира, а терминал должен быть интегрирован с бизнес-приложением передней линии, например, кассовой системой. Тогда репрезентативный опрос будет выглядеть так:
- Кассовая система сообщает терминалу о каждом пробитом чеке. В атрибутах сообщения может передаваться информация о чеке, продавце и покупателе (если он является участником программы лояльности).
Получив сообщение, терминал по случайному алгоритму определяет необходимость проведения опроса данного покупателя. Интенсивность опросов настраивается в зависимости от посещаемости магазина и требуемых доверительной вероятности и статистической ошибки получаемых оценок. В простейшем случае может опрашиваться, например, каждый 5, 10, 50 ... покупатель.
Определив необходимость проведения опроса, терминал:
· Оповещает продавца (кассира) о необходимости проведения опроса.
· Прерывает рекламный ролик (или заставку), который проигрывался на его экране между опросами
· Запускает СSR-опрос (Customer Satisfaction Research), состоящий из двух вопросов
или
·Запускает опрос маркетингового исследования
При СSR-опросе первым задается ключевой вопрос NPS. Второй вопрос случайным образом выбирается из списка, соответствующего используемой модели качества обслуживания, например, Retail Service Quality Scale.
Опросы маркетингового исследования могут быть любыми. Каждому клиенту рекомендуется задавать не более трех вопросов.. Если исследование требует большего числа вопросов, то задаваемые каждому покупателю вопросы могут случайным образом выбираться из общего списка.
Вопросы CSR-опроса могут динамически меняться, например, в зависимости от того, является ли покупатель участником программы лояльности. Вопросы маркетинговых исследований могут меняться в зависимости от состава и размера чека. Это позволяет сегментировать клиентскую базу и анализировать получаемую статистику в разрезе каждого сегмента.
Если покупатель не хочет участвовать в CSR-опросе, то он квалифицируется как молчун и его отказ учитывается при расчете NPS, как этого требует методика Райхелда. Отказ от участия в опросе маркетингового исследования ни на что не влияет.
Современные технологии могут упростить сбор информации, уменьшить погрешность, связанную с человеческим фактором, но не могут заменить методику. Управляйте правильно.