Почему вы измеряете NPS неправильно и как с этим бороться
В 2004 году экономист Фред Райхелд предложил революционную на тот момент методику управления эмоциональной лояльностью клиентов, состоящую их трех шагов: сортировать клиентов (измерение NPS) и определить корневые причины их недовольства и восхищения, донести информацию до всех уровней, работать на лояльность.
ШАГ №1: "Сортировать" клиентов
На первом шаге нужно выполнить сортировку клиентов: разделить на лояльных (Promoters), критиков (Detractors) и пассивных (Passives). Для этого клиентам задается ключевой вопрос: "С какой вероятностью Вы бы рекомендовали нашу компанию своим друзьям и коллегам?" Если клиент отвечает - с вероятностью 90% или 100%, то это лояльный клиент. Если с вероятностью 60% и ниже, то таких клиентов называют критиками. Если с вероятностью 80% или 70%, то это пассивные клиенты. На основании полученных данных вычисляется чистый индекс поддержки (NPS, Net Promoter Score). Он характеризует уровень лояльности клиентов к компании, вычисляется как доля промоутеров минус доля критиков.
Вне зависимости от ответа на первый вопрос клиентам задают еще один вопрос: «Почему?». Он позволяет определить корневые причины недовольства и восхищения клиентов.
ШАГ №2: Замкнуть контур
Информацию о недовольстве клиентов сообщают работникам передней линии и менеджерам. Они должны связаться с недовольным клиентом, показать ему, что он "услышан", и сами услышать его. По итогам разговора менеджеры должны определить корневую причину недовольства клиента. Если причина вне компетенции менеджера, о ней информируется руководство. Они также могут поговорить с клиентом. Это позволит топ-менеджерам лучше понять "кто виноват" и "что делать".
ШАГ №3: Работать на лояльность
На третьем шаге Райхелд предлагает поставить NPS в один ряд с финансовыми показателями. Работники компании должны получать всю необходимую информацию о лояльности клиентов и "работать на лояльность". Показатели лояльности должны быть увязаны с системой мотивации работников, и должны быть включены в матрицы KPI всех уровней управления компании.
Когда Райхелд придумывал свою систему, основным методом получения информации был телефонный опрос (CATI – Computer Assisted Telephone Interview). Опрашивались либо все клиенты (метод основного массива), либо репрезентативная случайная выборка. При этом должны были выполняться два правила:
Опросы должны проводиться не чаще, чем раз в полгода. Это связано с тем, что любой опрос токсичен, т.е. он может вызывать у клиентов недовольство.
Важно контролировать уровень отклика (Response Rate). При расчете NPS должны быть учтены также клиенты, отказавшиеся отвечать на ключевой вопрос - «молчуны» (non responders). Обычно используют три метода учета «молчунов»:
· 10% - промоутеры, 40% - критики, 50% - пассивные.
· 50% - критики, 50% - пассивные.
· 100% - критики.
Появление смартфонов и недорогих планшетов расширило возможности проведения опросов. Вместе с этим методика Райхелда претерпела недобросовестную оптимизацию. Сначала отказались от определения причин недовольства и “работы на лояльность”, сочтя измерение NPS достаточным. Потом репрезентативные опросы уступили место “более технологичным решениям”. Их можно разделить на две категории:
- Рассылка опросов по e-mail и sms, до получения 10% отклика
- Расчет NPS на основе обратной связи
SMS/e-mail рассылка
Уровень отклика с одной рассылки редко превышает 5%. Поэтому для достижения 10% отклика нужно делать несколько рассылок. Метод не просто бесполезный, но и вредный. Во-первых, 10% откликнувшихся ни при каких условиях не характеризуют мнение всех клиентов (генеральную совокупность). Следовательно измеренный таким способом NPS ничего не характеризует. Во-вторых, таким образом нельзя определить корневые причины недовольства и восхищения. Без дополнительной мотивации клиент не будет тратить время на ответное сообщение по существу или участие в web-опросе. Но главное - это вред такого метода. Почти все 90% не откликнувшихся на сообщение клиентов воспринимают подобную рассылку как вторжение в личное пространство, которое вызывает недовольство.
NPS по обратной связи
Этот метод предполагает установку планшета и расчет NPS по тем клиентам, которые сами захотели оставить отзыв. Это не репрезентативный опрос, потому что выборка не случайная, а стихийная. Такой метод эффективен, чтобы «услышать» клиентов, имеющих мотив оставить обратную связь. Но также, как и рассылки, он не дает необходимой информации для расчета NPS.
Как на самом деле правильно
В офлайн ритейле и сфере услуг, где часто нет данных о клиентах, единственно возможным методом является CAPI (Computer Assisted Personal Interview). У классического CAPI, при котором интервьюер проводит опрос в кассовой зоне, есть несколько недостатков:
1. Относительно высокая стоимость получения данных.
2. Невозможность получения REAL TIME NPS т.к. интервьюеры не могут стоять там всегда.
3. Влияние интервьюеров на результаты опросов.
В качестве интервьюера эффективней использовать продавца или кассира, а терминал должен быть интегрирован с бизнес-приложением передней линии, например, кассовой системой. Тогда репрезентативный опрос будет выглядеть так:
- Кассовая система сообщает терминалу о каждом пробитом чеке. В атрибутах сообщения может передаваться информация о чеке, продавце и покупателе (если он является участником программы лояльности).
Получив сообщение, терминал по случайному алгоритму определяет необходимость проведения опроса данного покупателя. Интенсивность опросов настраивается в зависимости от посещаемости магазина и требуемых доверительной вероятности и статистической ошибки получаемых оценок. В простейшем случае может опрашиваться, например, каждый 5, 10, 50 ... покупатель.
Определив необх��димость проведения опроса, терминал:
· Оповещает продавца (кассира) о необходимости проведения опроса.
· Прерывает рекламный ролик (или заставку), который проигрывался на его экране между опросами
· Запускает СSR-опрос (Customer Satisfaction Research), состоящий из двух вопросов
или
·Запускает опрос маркетингового исследования
При СSR-опросе первым задается ключевой вопрос NPS. Второй вопрос случайным образом выбирается из списка, соответствующего используемой модели качества обслуживания, например, Retail Service Quality Scale.
Опросы маркетингового исследования могут быть ��юбыми. Каждому клиенту рекомендуется задавать не более трех вопросов.. Если исследование требует большего числа вопросов, то задаваемые каждому покупателю вопросы могут случайным образом выбираться из общего списка.
Вопросы CSR-опроса могут динамически меняться, например, в зависимости от того, является ли покупатель участником программы лояльности. Вопросы маркетинговых исследований могут меняться в зависимости от состава и размера чека. Это позволяет сегментировать клиентскую базу и анализировать получаемую статистику в разрезе каждого сегме��та.
Если покупатель не хочет участвовать в CSR-опросе, то он квалифицируется как молчун и его отказ учитывается при расчете NPS, как этого требует методика Райхелда. Отказ от участия в опросе маркетингового исследования ни на что не влияет.
Современные технологии могут упростить сбор информации, уменьшить погрешность, связанную с человеческим фактором, но не могут заменить методику. Управляйте правильно.