Снять с ручного тормоза: как новый сайт меняет бизнес-процесс

Привет! Я Алексей Василенко, руководитель направления PHP в AGIMA. Четыре года назад работал с компанией, которая занималась b2b-продажами. В основном продавали товары для активного отдыха. Палатки, лодки, моторы, спальные мешки — всё, что пригодится туристу в походе. Ребята позвали меня поработать над их сайтом. Он казался им неудобным и малоэффективным. Но в итоге оказалось, что неудобным и малоэффективным был весь бизнес-процесс в компании. За 3 года мы не просто переделали сайт. Мы полностью поменяли подход к работе, увеличили количество заказов в 2 раза, а эффективность бизнеса — в 3. И всё это силами IT-отдела. Текст о том, как технологические решения влияют на доходы и клиентский сервиc.

Когда я только пришел на проект, главным ресурсом заказчика были рабочие руки. Почти всё делалось вручную. Каждое утро на сайт вручную выгружали апдейты по товарам на складе. Вручную оформляли каждый заказ. Вручную формировали заявки поставщикам. В общем, царил ручной труд.Вот так выглядела система работы:

На картинке сложная схема взаимодействия всех со всеми. И сайт, над которым я пришел работать, занимает в ней крохотное местечко. Система была неудобной абсолютно для всех. Вот как она выглядела для покупателя:

А вот та же система изнутри:

Весь процесс на схеме:

Позже мы подсчитали, что один менеджер за день оформлял всего 10–12 заказов. Больше не успевал. Товары и цены обновлялись на сайте каждый день в 6 утра. И тоже вручную. Если покупатель заказывал товар после обеда, то мог только надеяться, что он по-прежнему есть на складе.

Еще два важных звена в этой схеме — отделы закупок и логистики. Новый товар у поставщиков и производителей закупали на основе месячных отчетов. Если в прошлом месяце купили 10 тысяч удочек, то в следующем месяце наверняка купят столько же — надо заказать. Отдел логистики через 1С WMS контролировал доставку товара от производителей на склады и из складов покупателям.

Вот довольно точная схема всего бизнес-процесса:

Первое, что мы сделали, поговорили с сотрудниками всех отделов и провели опрос среди покупателей. Составили список самых активных пользователей сайта и подготовили для них анкету. Сначала разослали ее по электронной почте, но никто не отвечал. Поэтому заменили анкетирование на обзвон. Каждому, кто согласился ответить на вопросы, делали персональную дополнительную скидку в 1% на месяц.

Эта идея оправдала себя. Обзвон помог определить, что не нравится пользователям:

Список этих проблем лег в основу нашего бэклога. А опрос сотрудников помог понять проблемы и нарисовать общую схему всех процессов в компании (см. первую схему в статье). Когда она была готова, начали придумывать, как ее улучшить и сократить. Делали мы это частями: сначала склады, потом продажи. Процесс был непростой — на всё ушло почти 3 года.

Ядром новой системы решили сделать 1С. Выбрали ее, потому что она уже долго работала и в ней хранились все нужные данные. Перекинули ее на более производительный сервер с широким каналом и уже вокруг нее строили новый автоматизированный бизнес-процесс.

Начали со складов. Построили работу так, чтобы данные из 1С попадали в WMS без участия программистов. Из WMS на склады вся информация тоже улетала в автоматическом режиме. Там кладовщики терминалами пропикивали отгруженный товар. И информация возвращалась обратно в 1С за доли секунды. Отдел логистики тоже начал работать с 1С. Проще говоря, теперь между 1С и складом не было никаких лишних остановок.

Поменять сайт было главной целью. Он был малофункциональный и почти никак не участвовал в бизнес-процессе. Проще говоря, это была обычная витрина, написанная на Битриксе. Купить что-то через него без участия людей было невозможно. Мы начали его автоматизировать.

Регистрацию на сайте продумали под потребности наших покупателей. В основном это были магазины, которые закупали у нас товар — юрлица. Наша задача была — сделать для них закупки удобными. Поэтому организовали систему так:

Со стороны заказчика система тоже работала автоматически:

В итоге на сайте создавался новый пользователь. Система отправляла ему письмо с логином и паролем. После авторизации покупатель видел всю актуальную информацию по ассортименту: цены, что осталось на складах и персональные скидки.

Весь процесс теперь происходил без участия менеджера. Покупатель отправлял форму — и через несколько секунд уже мог изучать ассортимент, выбирать товары и заказывать их.

Теперь он обновлялся автоматически: раз в 3 минуты система сверяла товары на витрине с 1С и уточняла ассортимент. Покупатель видел, какой товар остался на складе, практически в реальном времени. А если ему было неудобно работать с сайтом, он мог сам выгрузить себе весь каталог.

Мы усовершенствовали поиск на сайте. Реализовали его на базе ElasticSearch. При каждом обновлении товара обновлялся и поисковый индекс. А словарь синонимов помогал быстрее находить то, что интересует. Но главная наша находка — система работы со складами. Мы ввели в системе 3 категории складов:

Система предлагала покупателю выбрать, с какого из них он хочет заказать товар. Это влияло на срок доставки и цену покупки.

Оперативные склады располагались рядом с метро. Забрать заказ оттуда можно было уже через 15 минут после оформления заказа, а хранились там самые популярные товары. Особенность была в том, что аренда этих складов была самой дорогой. Поэтому персональная скидка уменьшалась на 2%. Для оптовых закупок это могла быть существенная сумма.

Удаленные склады находились в Московской области. Там хранились все товары, но срок доставки составлял 1–3 дня. Нам было выгодно доставлять отсюда — поэтому персональная скидка для покупателя действовала в полном объеме.

Но самым выгодным для нас был третий вариант — товары со склада поставщика. Здесь мы не тратим денег на аренду вообще. Поэтому к персональной скидке прибавлялось 2%. Однако срок доставки был от 5 дней.Пользователь выбирал удобный вариант — а дальше всё делала система.

Теперь покупатель мог управлять своими заказами прямо с сайта. Функции для личного кабинета продумали исходя из данных нашего опроса. А начали с самого главного — добавили возможность отследить заказ. Теперь клиент в реальном времени видел статус своей покупки. Если что-то шло не так, он мог открыть чат с менеджером, и менеджер видел, где проблема.

Вот какие еще функции были в личном кабинете:

Для каждого юрлица система генерировала API-ключ. С его помощью сторонние системы получали доступ к API сайта. Например, клиенты могли выгружать полный каталог с ценами на свои сайты. При этом API учитывал персональные условия покупателя. Благодаря этому некоторые могли даже не заходить на наш сайт, а только обменивались данными с нашим API.

Мы переключали все отделы компании на 1С. Закупки у поставщиков и производителей теперь проходили в полуавтоматическом режиме. В полуавтоматическом — потому что не все поставщики дали нам свои API для формирования заказа. С ними работали по старинке. А тем, к которым у нас был доступ, заказы падали почти без участия отдела закупок. Для них мы написали подобие PI-системы.

Отдел продаж мы полностью отделили от сайта. Теперь они работали только с самыми крупными клиентами: Ozon, Wildberries, Lamoda. Обычные пользователи к ним обращались, только если возникали какие-то проблемы. А когда проблем не было, покупатель просто приходил на сайт и оформлял заказ. Тот напрямую через 1С пролетал в WMS, а оттуда на склад. Склады собирали посылку и сообщали об этом. Через секунду актуальное количество товара отображалось на сайте.

Схема выглядела так:

Замечу на полях, что сотрудники компании не сразу прониклись новыми идеями. Пока мы внедряли систему, приходилось постоянно обучать их работе с Kanban-досками и включать в новые процессы. Мы объясняли, в чем плюсы новых решений, почему важно обновлять статус задач, как эффективнее общаться. Сопротивления было много.Но в итоге система стала саморегулируемой. Каждый сотрудник сам ждал от другого соблюдения установленных правил. И вскоре процессы стали прозрачными и понятными.

1. Мы стали обрабатывать больше заказов в день, а штат сократили. Менеджеров по продажам стало меньше в 5 раз, кладовщиков — в 2 раза. При этом выручка увеличилась в 1,5 раза.

2. Средний чек сократился, но тому были объяснимые причины. Раньше, когда заказы делать было неудобно, покупатели старались набрать максимальное количество товаров за один раз. Теперь же такой необходимости не было.

3. Теперь мы могли отгружать товар в день заказа. При старой системе все склады были в Московской области. Но после обновления системы мы сняли несколько складов в Москве, рядом с метро. Там мы хранили товары категории А — самые популярные и маржинальные. Теперь у покупателя была возможность прийти на склад, заказать товар с телефона и уже через 15 минут его получить. В старой схеме это было невозможно.

4. Клиенты теперь могли оформлять заказы напрямую со складов поставщика. Ждать такие приходилось 5 дней, в то время как с наших складов — не более 3. Но нам было выгодно продавать с чужих складов, потому что, если его склад позволял оформить заказ в автоматическом режиме, то мы в процессе доставки даже не участвовали, а прибыль получали.

Отправной точкой этого процесса было желание просто обновить устаревший сайт. Но в итоге компания улучшила клиентский сервис и доходы. По нашим подсчетам, дневная выручка увеличилась в 1,5 раза, а количество заказов — в 2,5. А мы вынесли для себя важный урок: нельзя недооценивать влияние сайта на бизнес-процессы. Даже маленькие технологические решения дают реальные плоды. Этим надо пользоваться.