Полгода работы в Google: что делать и как настроить процессы новичку в крупной компании

Советы от дизайнера Google Хардика Пандьи.

Я начал работать в Google в октябре 2017 года. Работа в такой огромной компании может стать причиной неоднозначных переживаний.

Друзья и бывшие коллеги часто спрашивают меня, каково работать в Google после нескольких стартапов. Пытаясь ответить на этот вопрос, я подвёл итоги нескольких месяцев работы — они помогут людям в такой же ситуации. Но я построю эту статью в форме советов самому себе, чтобы я мог читать и перечитывать их в будущем.

Порядок произвольный.

У членов твоей команды есть прекрасные идеи о том, что представляет собой хороший пользовательский опыт, поэтому со всеми нужно советоваться и вовлекать их в процесс дизайна: спросите совета у проект-менеджера, инженеров, фронтенд-разработчиков, коллег-дизайнеров и многих других.

Часто это утомительно, но себя оправдывает. Обсуждая ранние идеи с инженерами, я часто сокращал их количество до одного-двух целесообразных решений и экономил таким образом время и силы. Ещё такой подход помогает выстроить отличные отношения с инженерами, потому что они по праву включены в процесс разработки.

Нельзя слушать только для того, чтобы сразу начать отвечать: я много раз избегал неловких моментов, просто потому что молчал на десять секунд дольше. И хотя верно утверждение, что не бывает глупых вопросов, бывают не вовремя заданные вопросы, с которыми лучше было бы подождать до нужного момента.

Внутренняя культура по-настоящему ценит обмен идеями и разнообразными подходами. Делись с первого дня, считай это текущей работой, особенно выделяй те области, по которым хотел бы получить советы. У нас поощряется и ценится, если сразу же просишь дать фидбек (потому что это нормально), так можно получить нужную информацию, когда ещё не слишком поздно.

Зачем делать это так часто? Важно иметь возможность корректировать курс дизайна проекта. Когда часто показываешь работу, ты эффективно контролируешь и её, и себя — это экономит время и силы.

Когда дизайнер сталкивается с критикой, неприятие возникает из-за больших усилий для проведения масштабных изменений в дизайне на поздних стадиях проекта. Есть один способ избежать ловушку ошибки невозвратных издержек. Нужно создать собственную гибкую дизайн-систему, которая поможет вам отлаживать продукт быстро и часто.

У меня, например, это был шаблон Sketch со встроенным набором символов (с его помощью и с небольшими усилиями можно быстро представить несколько различных вариантов дизайна, что способствует развитию дискуссии). Когда работаешь над проектом, стараясь не останавливаться на первом же нормальном варианте, растут шансы найти потрясающее решение.

Если обсуждение находится на стадии, когда каждый должен внести свою лепту, так и говори коллегам. Отметь вопрос, который требует их участия, чтобы они были в курсе. Не отвечай за других.

Будь готов к тому, что придётся сказать «я не знаю ответа, но я узнаю» или «я не знаю правильное ли это решение, но мы должны продолжить работу и протестировать его»: тебе платят не за то, чтобы у тебя были все ответы, а за то, чтобы ты находил их.

Идеи витают в воздухе и испаряются; только ощутимые результаты пройдут испытание временем и людьми.

Нужно оценить время завершения проекта и заранее предупредить коллег о любых изменениях в сроках, особенно если весь проект зависит от твоей части работы. Выполняя обещания, зарабатываешь доверие и поддержку.

Как писал Алекс Рои, нужно всегда сообщать обо всём: сообщай о своих планах на отпуск или каникулы, рассказывай о повседневной работе, деталях проекта и о том, когда планируешь вернуться, — это пример ответственного поведения. Так команда всегда знает о ходе выполнения работ.

В выходные и отпуск полностью прекращается работа: это напоминание в большей степени для себя, чем для остальных. В отличие от моих предыдущих проектов, отслеживание коллег на выходных или в нерабочие часы, или в отпуске не поощряется культурой компании по вполне понятным причинам: выходные и отпуск — твоё время, и ты не должен думать о работе.

Отдыхать важно для хорошего эмоционального состояния и семейного благополучия, и это поддерживается корпоративной культурой. Возможно, у тебя так всё и устроено, у меня было иначе — так что это позитивное изменение.

Такая компания, как Google, может показаться другим миром (так и есть), так что важно поддерживать контакты с внешним миром и сохранять перспективу: поддерживай связь с коллегами-дизайнерам из других компаний, регулярно встречайся и разговаривай с ними.

Я понял, что неспособность руководителя управлять конфликтом и просто разница во мнениях могут сильно замедлить разработку продукта. А если проблема затянется, между членами вашей команды может исчезнуть взаимное уважение.

Провоцирование конструктивного конфликта и налаженный процесс, который позволит несмотря ни на что двигаться дальше, — это признак хорошего руководства. И это главный принцип в культуре Google — позитивные изменения.

Если предстоит неловкий разговор, то нужно пройти через это быстро: откладывать разговор будет только хуже. Чем дальше, тем сложнее обсуждать неловкий вопрос.

Помогай членам своей команды и другим коллегам. Ещё важнее — сказать им, что они могут обратиться к тебе за помощью. Многие стесняются просить помощь, пока не почувствуют себя достаточно комфортно для этого.

Постарайся не терять системное мышление и не упустить из виду более широкую и полную картину. Если ты можешь всматриваться в мельчайшие детали и охватить взглядом всю картину пути пользователя, это повышает твою ценность как дизайнера и твою результативность.

Если тебе повезло работать с прекрасным специалистом, наладь с ним хорошие отношения: установи постоянную или ситуативную (прерываемую) петлю обратной связи. Я могу просто прийти к своему менеджеру по продукту и обсудить с ним какую-нибудь функциональность или подход в разработке, и он рассмотрит мои предложения.

То же самое, если он зайдёт с вопросом вроде «Послушай, а что если мы...». Наладить открытую линию общения со своим менеджером, которая будет сопровождаться взаимоуважением и уверенностью в том, что из этого получится что-то хорошее, — бесценно. Я даже в половину не был бы таким хорошим дизайнером, если бы не крутые менеджеры по продукту, с которыми мне довелось работать.

Даже небольшое исследование пользовательской аудитории и информация, которую можно получить от небольшой выборки пользователей, имеют большое значение для создания общего понимания проекта: во время периода формирования или коллективного обсуждения идей члены твоей команды время от времени ссылаются на отчёты и результаты исследований.

Дизайнеры и исследователи обязаны остальным членам команды своим представлением о мире пользователя, которое формируется через получение и обмен идеями и мнениями.

Хотя научными исследованиями и подготовкой отчётов занимаются юзабилити-специалисты, настоятельно рекомендуется, чтобы все подразделения команды по продукту в них участвовали.

Я дизайнер, главное, что мне нужно от этих исследований, — понять пользователя как можно лучше и сформировать значимые связи между микро- и макровзаимодействиями с продуктом (во всём или какой-то части пути пользователя) и ситуациями из его реальной жизни.

Уважай и осознавай мнение других людей, позволь собеседнику закончить мысль или рассказать свою точку зрения, только потом говори о том, что думаешь.

Если ты инициировал совещание, то ты и должен им управлять. Заранее составь и разошли повестку, отправь вопросы или тезисы для обсуждения за некоторое время до совещания, чтобы люди успели переварить их, пройтись по всей повестке и эффективно использовать время совещания.

Заложи примерно десять минут на ситуативные и непредвиденные обсуждения. Используй это время, чтобы быстро опросить всех за столом на случай, если у коллег были какие-то мысли, которыми они ещё не успели поделиться. Если таких мыслей не будет, совещание следует закончить по-раньше. Люди это очень ценят.

Так больше вероятность того, что у коллег найдётся на него время: если понимаешь, что тебе понадобится отнять время коллеги, поставь резерв в его графике. Так он поймёт, что это предварительное время и оно может быть отменено позднее. Как только станет ясно, что тебе нужно именно это время, сообщи.

Это помогает на ранних стадиях проекта (или даже если ты новичок в компании). В первые дни проектов определяются их цели и задачи, планируются сроки, обсуждаются подходы. Такие периодические встречи дадут тебе возможность непосредственного общения с коллегами и развеют сомнения, если они есть.

Я так встречался со своим менеджером по проекту, юзабилити-специалистом, руководителем отдела юзабилити и с его руководителем. Благодаря этому и тому, что проводил эти встречи два первых месяца, я понял очень много и смог тактически подготовиться к проекту.

К встречам применяются те же правила, что и к совещаниям, — подготовить вопросы и тезисы для обсуждения заранее, отправить их по почте, если возможно, встреча должна быть короткой и по сути (30 минут будет достаточно). И если вопросы можно решить через чат или электронное письмо, то встречу следует отменить.

Вместо того чтобы гадать, как оптимизировать процесс, основываясь на «предполагаемой неэффективности». Раньше я часто совершал эту ошибку, потому что когда я устраивался на работу в новую среду, моей первой реакцией было проверить все варианты, как команда могла бы через оптимизацию процессов улучшить взаимодействие и коммуникацию.

Но стоило мне поговорить с несколькими сотрудниками, и чаще всего выяснялось, что процессы и так были максимально оптимизированы, а то, что я пытался предложить в качестве улучшений, компания уже пробовала, и это не сработало.

Главный урок здесь заключается в том, чтобы принять факт, что те идеи и варианты оптимизации, о которых ты думаешь, вероятно, уже приходили в голову другим ребятам, таким же умным (или даже умнее), как ты. Имей терпение и впитывай всю информацию. Вышеупомянутые встречи один на один отлично подходят для таких обсуждений.

Чтобы принимая решение, ты был бы уверен, что обдумал все разумные возможности (с учётом информации, которой владеешь), что у тебя есть хорошие аргументы за то, что было сохранено и против того, от чего отказался: когда проект находится на стадии разногласий, принимай каждую идею, любую критику и аргументы, тебе нужна полная информация.

Если ты работаешь над улучшением уже существующего продукта, то будет мудро пройтись по истории проекта. Так ты узнаешь, что было до тебя, к каким выводам и решениям пришла команда за это время. В итоге ты будешь уверен в себе и в команде, когда с ней сблизишься.

Документируй итоги совещаний, процессы и решения: они станут основой проекта и даже живой историей того, через что прошёл проект. Документирование решений означает, что у тебя будет основа. Её можно показывать коллегам или самому обращаться к ней в период сомнений или путаницы в будущем.

В Google мы ведём контрольный документ, в котором содержатся заметки со всех совещаний по этому проекту, споры о подходах к дизайну и окончательное решение с условиями и объёмом работ. Любой участник проекта может ознакомиться с этим документом.

Первая страница документа содержит все ссылки на проект — требования к документу, исследования по продукту, отчёты, черновики дизайна продукта, проверка концепции и многие другие, поэтому документ полезен и для тех, кто только присоединился к проекту.

Я начинаю проект с того, что делаю записи. Я составляю список выполненных задач за неделю (мы называем это Weekly Notes и частично делимся ими с командой, чтобы понимать, над чем мы всю неделю работали — они пригодятся и во время оценки эффективности работы сотрудников).

Я делаю тактические и стратегические записи. Тактические заметки помогают мне помнить, что я хочу достичь в ближайшую неделю или две (например, составить черновик письма, написать предложение, какой-то дизайн-подход, который мне надо изучить, ведение журнала изменений дизайна, список дел на неделю).

Стратегические заметки помогают следовать курсу и держать в голове общую картину (например, набросок речи на конференции, в которой я хочу в этом году поучаствовать, интересные для изучения проекты, наброски будущих статей, планы на отпуск и так далее). Я обычно делаю заметки сразу, когда мысль приходит в голову, иначе можно потерять искренность.

Описывая свой подход с помощью различной терминологии, ты помогаешь коллегам увидеть, что некоторые шаблоны и решения можно использовать повторно. Ты можешь помочь им сконструировать ментальную модель, которую можно будет повторно применять к различным ситуациям, а не просто ограничить её решением индивидуальной рассматриваемой сейчас проблемы.

В основном системное мышление развивается благодаря таким многократно используемым моделям, которые позволяют сократить затраты на техническое обслуживание проекта.

Ответить медленно, но взвешенно более важно, чем ответить первым. Не отвечай, если пока не знаешь ответа — скажи, что вернёшься к вопросу позже.

Старайся не понимать всё буквально. Психолог Даниел Канеман называет это WYSIATI (what you see is all there is — что ты видишь, то и есть). Это означает, что при отсутствии мышления второго порядка ты полагаешься только на внешнее, на то, что сейчас стоит на повестке дня. Это ограничивает способность понимать мотивацию людей, аргументацию, которая стоит за их решениями и поведением.

Когда ты новенький, сложно понимать глобальную систему (которая действует всегда), потому что ты её ещё не видишь. Но если ты не будешь сознательно тратить время на развитие мышления второго порядка, это будет большая ошибка.

Ты не сможешь всегда давить на правильные кнопки, управляя людьми и проектом с помощью мышления первого порядка. Если хочешь внести вклад в динамику команды и развитие проекта, ты должен уметь вносить вклад. За одну ночь этого не добиться, как и не возникнет это само собой. Потребуются сознательные усилия.

Я твёрдо уверен в этой ментальной модели, обсудив её с парой бывших коллег, я обнаружил, что она соотносится и с их опытом. Когда приходишь в новую команду, начинаешь с ограниченного, но фиксированного репутационного капитала — допустим, это будет 100. Чтобы стать полезным и заслужить доверие команды, требуется капитал, допустим, в 200 единиц.

Попав в новую команду, следует быть мудрее и тратить своё время на то, чтобы заработать новый капитал, оттолкнуться от 100 и заработать 200 как можно быстрее. Но это не так легко — ты хочешь завоевать доверие команды, произвести на них впечатление, поэтому будешь искать возможности, рисковать. Вот тут и может всё пойти наперекосяк.

Первые несколько месяцев в новой компании — совсем не время для рискованных ставок, а для закладывания прочной основы. Не время откусывать больше, чем можешь прожевать, обещать лишнего, это время когда надо предпринимать медленные, взвешенные шаги, брать небольшие и не очень рискованные проекты и завоевать таким образом доверие — познакомь свою команду со своими способами работы и сам познакомься с системой.

Когда наберёшь 200 единиц, у тебя уже будет больше информации о среде и социально-политической динамике компании, именно тогда и надо принимать более взвешенные решения. Это самое время для более высоких ставок. Через маленькие победы заручись доверием и всели в людей уверенность, что хорошо адаптировался к новой среде и новому проекту, и только потом переходи к большим победам.

Оказаться на новой территории — устроиться на новую работу или заняться новым проектом — очень волнительно. С этим приходит беспокойство и тревожность, что придётся заново доказывать, кто ты есть на самом деле. Делай работу с уверенностью и снова завоёвывай уважение в новых реалиях (да, коллеги относятся к вам с уважением и вас же взяли на работу не просто так, но вы понимаете, что я имею ввиду).

И единственный способ добиться этого — приобрести опыт в системе. Опыт возникает в следствие постепенного попадания в ситуации, обстоятельства и затруднения, которые нельзя симулировать. Показывать свои способности придётся постепенно, это занимает какое-то время. Можно учиться и подготавливаться с удвоенной силой, но быстро показать свои силы нельзя. Придётся набраться терпения.

Когда ты новенький в своей компании, ты изучаешь новую среду: как настраивать устройства и учётные записи, организовывать хранилище проектных ресурсов, запрашивать доступ к нужным инструментам и лицензиям и так далее. Конечно, некоторые из этих пунктов ты можешь сделать и сам, просто на это уйдёт больше времени.

Но мне кажется, что суетиться вокруг того, что это нужно делать самостоятельно, бесполезно. Пойди и попроси коллегу помочь. Ты спокойно можешь так делать, пока новенький. Пользуйся этим преимуществом и экономь своё время (однако не забудь помочь, если в будущем помощь понадобится кому-то другому). И не позволяй себе лениться — в конце концов тебе придётся научиться искать ответы самому.

А также про работу, которой они занимались в прошлом, внутренние документы, дизайн-систему, отчёты по исследованиям и даже аналитику: хорошие команды всегда оставляют информационный след для нынешних и будущих сотрудников.

В большинстве случаев о продукте или проекте существует масса информации, и это прекрасный способ ввести себя в курс дела. Многие команды даже делают это частью процесса адаптации новых сотрудников, но если этого нет в твоей компании, найди нужный материал и ознакомься с ним сам.

По мере вашего продвижения внутри Google важно, чтобы люди за пределами компании тоже понимали, чем вы занимаетесь и насколько вы в этом преуспели. Основные способы сообщить об этом — участие в различных мероприятиях, конференциях, встречах и вообще в жизни сообщества. Поддерживай имидж активного человека (если ты активный), чтобы оставаться в теме за пределами компании.

В сравнении с предыдущими проектами, где мне приходилось постоянно защищать собственные интересы, моё время в Google можно назвать спокойным — я наслаждаюсь каждым днём, максимально впитывая корпоративную культуру компании, при этом стремительно повышая свой профессиональный уровень.

Долгое время все эти моменты оставались в моих заметках, которые я хранил для себя. Я рад, что наконец-то ими поделился. Они помогли мне стать более профессиональным дизайнером, эффективно доносить до людей информацию и вносить ценный вклад в работу моей команды. И обучение продолжается. А теперь снова к работе.

#карьера #дизайн