Как вывести компанию на новый рынок с минимальными затратами и стать одним из лидеров в нём: история Agima и mobile

Инструкция по формированию нового направления бизнеса в своей компании от Александра Богданова, который запустил направление мобильной разработки в Agima.

В 2006 году, когда я только придумал Agima, я, как и все, сделал одну большую ошибку — начал позиционировать компанию как «молодое, динамично развивающееся digital-агентство полного цикла». Мы брались за любую работу от брендинга до SEO. Но за несколько первых лет практика показала, что ключ к успеху кроется в чётком позиционировании. Причём неважно, маленькая или большая выбрана ниша — главное, чтобы у вас был шанс и представление о том, как стать в ней лидером.

За годы мы уверенно зарекомендовали себя разработчиком для страховых компаний (мы поработали почти со всеми компаниями из топ-10 страховщиков), потом к этой нише присоединили банки, и мы начали позиционироваться как ведущий разработчик в финансовом секторе, сформировали релевантный набор продуктов и подходов для работы с подобными заказчиками и конечной аудиторией. Затем подтянули ритейл, СМИ и прочее.

Чтобы занять лидирующие позиции на рынке, важно не только захватывать клиентские сегменты — нужно также параллельно отстраивать новые экспертизы. Мы начали этим заниматься только в 2011 году и именно тогда начали становиться действительно известными.

Для нас такими экспертизами стал адаптивный дизайн, затем веб-аналитика продуктов и перфоманс-подходы в разработке.

Рынок заказной разработки очень сложно структурирован. В его состав входит много отраслей: веб-разработка, мобильная разработка, enterprise-решения, специфическая интеграция и многие другие сегменты. Когда мы стали приближаться к доминированию в веб-разработке, поняли, что для удержания дальнейших темпов роста компании, которая уже приближается к своему финансовому потолку, нам необходимо начинать играть на смежных рынках. Ближайшей нам по амбициям и духу оказалась мобильная разработка. Именно на ней мы сфокусировались в последние несколько лет.

Просто так попасть, а тем более стать одним из лидеров в новой нише невозможно, пока вы не обладаете:

После того, как мы отстроились и завоевали популярность на рынке веб-разработки, нам нужны были мостики, которые позволили бы нам шагнуть на рынок мобильных приложений.

К тому же, мы уже имели богатый опыт участия в крупных проектах по разработке мобильного приложения в качестве разработчика backend в паре с разработчиками frontend (например, при разработке приложения для «АльфаСтрахования»).

У любого эксперимента есть шанс на провал или как минимум на недостижение поставленных KPI. Очень не хочется оказаться в ситуации, когда ты не только проиграл, но и потратил при этом много денег.

Формируя новое направление или новый продукт, я стараюсь вкладывать минимум денег — они инвестируются только в исключительных случаях под реальные гарантии возврата.

Следуя этой стратегии, мы выходили и на рынок мобильной разработки.

На старте любого нового направления гораздо большую роль играют не деньги или существующие клиенты, а энтузиазм конкретного человека, который будет иметь сильную личную мотивацию в успехе данного проекта.

Мы постоянно запускаем новые направления: Agima Partners' Club, Profitlab (направление аналитики) и другие. Их уже около двенадцати в компании, включая даже некоммерческие проекты, такие как RUNIT (беговой марафон для IT-специалистов). И к каждому проекту мы подбираем нового руководителя-драйвера. В некоторых случаях мы делаем драйвера партнером компании на проекте.

Если драйвер — партнер, то он будет делать все, не жалея ни времени, ни сил. Потому что он работает на себя! Вы вместе придумываете идеи, а реализацией он озадачен сам. При этом он отвечает перед вами за успехи и провалы.

В нашем случае партнер так же, как и компания, инвестирует свои деньги, если эти инвестиции необходимы. А кто хочет терять свои деньги? Наша практика показывает существенную экономию в бюджете на проектах, которыми драйвит партнер.

Я рекомендую партнериться с людьми на старте проекта. Это существенно уменьшает стартовый бюджет и финансовые потери в случае провала проекта. Именно так мы поступили на старте мобильного направления, сделав драйвером и партнером компании нашего директора по развитию мобильной разработки. В конце концов, если партнер не потянет, вы всегда сможете свернуть проект, цивилизованно зафиксировать убытки, чтобы сделать конструктивные выводы и не испортить отношения, и начать проект с нуля с новым лидером.

Как только вы находите драйвера, наступает время укомплектовать производство. Так как в офисе у нас уже была аналитика, проектное управление, backend и тестирование, мы смогли эту экспертизу спроецировать на новое направление мобильной разработки. Однако для полного набора нам не хватало дизайнеров по mobile и iOS/Android-разработчиков.

Нанимать новых специалистов в офис под отсутствующую загрузку мы не хотели, так как это достаточно дорого. Получается замкнутый круг: вы не можете нанять специалистов, пока нет работы, и работы не будет, пока не появятся рабочие руки. Люди действительно нужны для старта, и есть несколько способов, которые могут вам помочь:

Любое новое направление имеет два основных этапа развития: сначала набираем клиентов, потом уже прокачиваем производство. На первой стадии мало инвестируют в качество, все больше — в новые сделки. На этой стадии реальным конкурентным преимуществом является цена.

Именно по этой причине в этот момент важно держать производство максимально дешевым. Мы старались не нанимать дорогих специалистов и не выводить часть производства из региона.

Несмотря на то, что со стороны переход от адаптивных сайтов к мобильным приложениям выглядел вполне логично, вначале лидов на мобильные приложения у нас не было совсем. И мы начали плавную подготовку к масштабному продвижению.

Роль суббренда на старте. Мы выделили новое направление в отдельный бренд — Agima.mobile. С одной стороны, это позволило нам получить известность основного бренда, но при этом сказало рынку, что мы другие. Мы — разработчики мобильных приложений.

Очень много PR-активностей. Одной из сильных сторон Agima всегда являлся маркетинг и PR. Мы умеем громко преподнести новое направление или продукт. Очень быстро в сети появились многочисленные статьи о том, как мы собрали команду, выходили многочисленные интервью, организовались выступления в медиа и многое другое.

PR стал второй существенной для нас инвестицией. За первые год на PR было потрачено около 1 млн рублей, а на нашумевшую историю с покупкой одной из команд — всего лишь 500 тысяч рублей. Да и эти затраты мы старались осуществлять в рассрочку.

Весь этот шум помог нам быстро получить узнаваемость не только как лидирующего бренда в веб-разработке и интеграции, но и как разработчика мобильных приложений. За узнаваемостью подтянулись и рейтинги. За рейтингами — лиды.

А так как на момент старта проекта у нас в Москве трудилось 35 менеджеров, в том числе 4 аккаунт-директора, мы быстро перевели эти лиды в сделки и загрузили производство.

С самого начала нужно быть готовым к тому, что в случае успеха на стадии продаж в скором времени многое в производстве придется перестраивать. Анализировать и сносить неустойчивую архитектуру управления и формировать что-то более крепкое и долговечное. Первые 5–7 лет существования нашей компании мы усиленно продавали. К концу этого периода у нас функционировал, на первый взгляд, эффективный отдел продаж из 10 человек. Однако этот отдел продаж потреблял 30% бюджета компании. В 2013 году, во время реформ в компании, я принял решение полностью расформировать отдел продаж и до сих пор об этом не жалею.

Оптимизированные средства мы вложили в усиление производственной команды. Это быстро дало свои плоды. Есть время, когда нужно тратить все на наращивание оборотов, и есть время, когда нужно сосредоточиться на прокачивании команды.

По такой же логике мы начали реформировать направление мобильной разработки, когда объемов в ней стало достаточно, когда сформировалась стабильная очередь продаж.

В случае если эксперимент с новым направлением удался, на него нужно взглянуть по-новому, глазами взрослого бизнесмена. В нем нужно выстроить более устойчивые процессы, позволяющие вам масштабироваться совсем иначе. И вот какие преобразования нужно сделать в первую очередь.

Масштабирование ресурсов — это главный ограничитель роста компании. Как только вы научитесь масштабироваться не только за счет найма новых сотрудников к себе в офис, но и за счет привлечения внешних команд, вы начнете расти в геометрической прогрессии. Однако расти нужно из центра.

Дело в том, что разработчиков всегда нужно больше, чем их есть. Нанять новых людей в регионе вы не успеете, да и обучить тоже. В бой все чаще будут кидать неопытных ребят.

Более современная архитектура доказала свою эффективность, когда мы выстраивали свое веб-производство. В офисе мы посадили руководителей, их замов, тимлидеров, арт-директоров, руководителей проектов и необходимое количество дизайнеров и разработчиков. Так как рук всегда не хватает, мы выделили в компании несколько людей, занимающихся постоянным подбором, собеседованием и контролем внешних разработчиков и команд разработки.

Такой подход позволил нам существенно масштабировать производство, не потеряв в качестве.

Именно эту модель мы применили при формировании обновленной производственной команды мобильного направления. Как итог, новое направление разработки мобильных приложений — это почти 30 человек в офисе и теперь не одна, а более 15 удаленных команд.

По сравнению с первоначальной схемой работы наши производственные мощности выросли на порядок, а самое главное, нам удалось существенно поднять качество.

Сейчас к нам приходит все больше запросов и тендеров, где клиент заказывает сразу сайт и мобильное приложение. Все чаще эти сущности рассматриваются как единый продукт. Интересно то, что мы редко пересекаемся с какой-то одной компанией в таких проектах. В этих тендерах против нас выступают всегда команда по веб-разработке в связке с командой по мобильной разработке.

Я очень рад, что у нас получилось вовремя одними из первых выстроить одинаково мощное веб- и мобильное производство в стенах одной компании со всеми экспертизами inhouse. Значит, наша стратегия оказалась эффективной. Теперь, получив популярность и опыт на этих рынках, мы можем дальше уверенно продолжать свои эксперименты в новых нишах.