Тот самый ад для интровертов

5 причин, по которым нам нравится open space

Опенспейсы принято не любить. Ведь уважающий себя человек не должен сидеть «в хлеву» с десятком других несчастных, для психологического благополучия за спиной у него должна быть кирпичная стена не тоньше полуметра, а информация на его мониторе, конечно же, является служебной тайной (и при этом интимной частью жизни). И вообще: работать в такой обстановке невозможно.

В массовом сознании опенспейсы считаются изощрённой капиталистической выдумкой, направленной на подавление индивидуальности и тотальный контроль. В этом есть доля правды, но, на самом деле, опенспейсы популярны в двух «враждующих» культурах управления.

Первая — это та самая культура контроля. Такие опенспейсы делаются ради возможности в любой момент проверить, кто чем занят, не ослабил ли кто узел на галстуке, и, естественно, ради экономии на аренде за счёт более плотной рассадки.

Вторая — это культура, ориентированная на командную работу и гибкое управление проектами. Здесь отсутствие стен становится важным совсем по другим причинам, а офисная площадь в расчете на человека бывает даже больше, чем при рассадке по кабинетам. Честно говоря, я не уверен, что «Банда умников» вообще смогла бы сколь-нибудь сносно работать, рассади команду по отдельным кабинетикам.

Да, иногда шумновато, да, бывает сложно сконцентрироваться — мы находим способы решать эти проблемы. Но преимущества опенспейса с ростом команды (сейчас это 35 человек) становятся всё более критичными для самого существования нашей компании.

В ситуации, когда вам что-то кому-то нужно показать и обсудить, есть два пути:

Первый. Вы делаете это в почте или в мессенджере: отправляете файл или сообщение, получаете комментарий, уточняете, и так далее. Обсуждение в таком формате может затянуться на полдня. Тем, кто привык работать исключительно в своём кабинете, далеко не всегда захочется покидать это пространство и идти в соседний офис или на другой этаж, чтобы обсудить вопрос очно. А уж собрать в одном месте сразу несколько людей — это надо найти окно у всех в гугл-календаре и назначить встречу.

Второй. Пишете в мессенджер: «Макет готов, давай обсудим». Как только появляется возможность, коллега делает десять шагов, подходит к вам, и все обсуждения с правками укладываются в полчаса — просто потому, что вживую это делать намного проще и быстрее. В этом случае уже как-то неловко будет по полдня обмениваться большими сообщениями, сидя по соседству.

Конечно, никуда не годится постоянно «дёргать» друг друга по любым мелким вопросам. Если вопрос не требует срочного решения, мы обозначаем его в мессенджере и договариваемся, когда будет удобно пообщаться или ставим встречу в гугл-календаре. С другой стороны, если дело срочное, можно за 10 секунд собрать рабочую группу прямо у монитора и быстро решить все вопросы.

А ещё такая скорость позволяет не упускать неожиданные возможности. Например, за два дня до выставки нам звонят организаторы и говорят: «Для вас осталась незаполненная страница в каталоге выставки, это бесплатно, но с вас макеты и текст в течение дня». Тут же вместе с маркетологом и дизайнером обсуждаем содержание и композицию, и уже через пару часов всё готово.

Этим аргументом часто прикрывают рассадку по схеме «как сельди в бочке». Но в здоровой обстановке (когда всем хватает места, и никто сильно не шумит) действительно воодушевляет ощущение, что все вместе заняты общим делом.

Вообще расположение в пространстве очень сильно влияет на людей, ведь 250 000 лет эволюции не прошли бесследно. Как только несколько коллег оказываются изолированы в отдельном кабинете, они автоматически начинают воспринимать это помещение как «их» территорию. Любой, кто появляется на пороге, уже воспринимается как чужак, который это сам чувствует и тоже напрягается.

Именно в «кабинетных» пространствах очень быстро начинают возникать микрогруппы, в которых даже на лексическом уровне проявляется обособление: «мы», «наш кабинет», «а вот они страх потеряли, всё общее печенье около кофемашины съели», «а давайте в наш кабинет будем отсыпать нашу часть печенья», «мы задерживаемся — у нас печенья должно быть больше», и так далее. В результате структура размещения по кабинетам деформирует социальную структуру команды.

Когда мы все в одном пространстве — не возникает такого деления территории (осознанного или неосознанного) на «моё» и «не моё», не формируются эти кабинетные группировки. При этом у каждого сотрудника есть достаточно личного пространства: большой стол, промежутки времени в режиме «не беспокоить» и возможность уйти поработать в «тихих кабинетах» — такие комнаты у нас тоже есть на случай, когда нужно сосредоточиться.

Интересное наблюдение: у нас в офисе есть несколько ширм-перегородок — мы подумали, кому-то из сотрудников захочется создать с их помощью немного приватности для себя. В итоге они оказались стоящими у стен — по факту они мешали коммуникации в команде и ребята сами просто избавились от них.

В общем пространстве всем всё видно. Даже если кто-то сидит в наушниках или погрузившись в документы, он всё равно будет в курсе происходящего, когда происходит какое-то «выдающееся» событие.

Слышишь: в офис пришли какие-то люди и говорят на итальянском языке. Сразу вопрос: «Мы что, локализуем что-то на итальянский, у нас новый партнёр в ЕС?». И чудесным образом заранее выясняется, что наш склад в Эстонии (с которого должна грузиться и Италия) переполнен и хорошо бы уже сейчас искать варианты, или что один из сотрудников как раз ходит на курсы итальянского, и можно оперативно с носителем языка оценить точность перевода правил.

Смотришь: коллеги носят коробки и оборудование, говорят «к выставке готовимся». Ага, а может на этой выставке ещё потестируем прототип новой игры — покажем её реальным потребителям, соберем мнения?

Или вот попалась наша накладная на глаза дизайнеру. И он видит, что документ выглядит ну совсем страшно. «Ребята, мы же это клиентам отправляем — давайте сделаем красивый и удобный формат». В результате убиваем двух зайцев. Во-первых, информация проще считывается. Во-вторых, клиенты перестают терять наши документы, потому что все накладные выделяются на фоне прочих.

Была сотня ситуаций, когда кто-то что-то случайно услышал или увидел — и в результате возникала классная идея. Это, конечно, не заменяет всех остальных инструментов внутренних коммуникаций, но свой вклад вносит определённо.

Когда люди физически находятся рядом, им гораздо проще найти общий язык — так уж мы устроены. Одно дело, когда для вступления в диалог нужно специально зайти в «чужой» кабинет и оказаться в поле зрения собеседника. Опять же, не знаешь, чем человек занят — лишний раз заглядывать и проверять тоже неудобно. Другое дело, когда вы всё время друг у друга на виду: в этом случае всё располагает к тому, что любой разговор состоялся сам по себе, без дополнительных условий.

Но если вселенная делится на «кабинет нашего отдела» и «кабинет не нашего отдела», это легко может перерасти в неформальное противостояние, соперничество или даже конфликт.

Дело усугубляется, когда речь идёт о так называемых «отделах-антагонистах», очагах типичных конфликтов внутри организаций. Яркий пример — отдел продаж и бухгалтерия. Одни хотят быстрее совершать сделки, а с документами разбираться уже когда-нибудь потом. Другие хотят получать аккуратно оформленные документы вовремя, желательно в промежуток времени с 9 до 12 часов. Если их посадить в разные помещения, это только драматизирует их отношения.

Конечно же, речь не о том, что решение «сгрести всех в одну коробку, как котят» станет панацеей от конфликтов в коллективе. Самый лучший двигатель не будет нормально работать, если не соблюсти ряд условий: хорошее масло, топливо и так далее.

Также и в опенспейсе: даже самые замечательные люди умудрятся поссориться, если не уделять внимание культуре управления, механизмам взаимодействия между отделами и другим важным вещам. Однако общее пространство может стать одним из способов предотвратить эскалацию напряжения.

На мой взгляд, главные преимущества опенспейса теряются, когда руководители сажают команду в одно большое помещение, а сами закрываются в личных кабинетах. Да и странно было бы предлагать команде один стиль работы, а самому действовать абсолютно по-другому. Поэтому я и другой сооснователь компании Антон Семёнов работаем в общем опенспейсе.

Больше половины рабочего времени мы «обслуживаем» команду: координируем масштабные проекты, консультируем и обучаем коллег по сложным вопросам. Физически для этого нужно находиться в общем пространстве, чтобы быстро вникать в то, что происходит прямо сейчас, что получается, а что вызывает сложности.

Самое первое, о чём руководитель перестаёт узнавать, закрываясь в своём кабинете — это текущие проблемы. Он узнаёт о них тогда, когда они уже стали системными или фатальными, и исправление ситуации требует много времени и сил.

Часто, когда мы разбираем текущий рабочий вопрос с одним сотрудником, я прошу подключиться других членов команды, для которых эта тема может быть важна. Например, намного эффективнее обучать технике ведения переговоров на конкретных рабочих примерах, а не на книжных кейсах.