Видео: лекция Стива Джобса в Массачусетском институте

При создании Mac никто не думал о системах компьютерной вёрстки. Забавно, ведь именно они и стали главными преимуществами. Мы предвидели появление растровых дисплеев и лазерных принтеров, но тогда идея создать Pagemaker никому и в голову не пришла, никто не замечал, что всё движется в сторону интерактивной рабочей среды.

Нам, возможно, просто не хватило проницательности, чтобы сразу обратить на это внимание, но мы не упустили свой шанс через 9–12 месяцев. Сосредоточившись на развитии панели экрана, мы полностью изменили бизнес-стратегию и маркетинг. В итоге Mac вошёл в корпоративную среду Америки.

Каждые полтора года аппаратная часть существенно меняется, поэтому здесь нелегко получить серьёзное преимущество. Если вам повезёт и вы сможете создать что-то, что будет работать в два раза быстрее разработки конкурентов, задела хватит максимум на полгода.

С программным обеспечением дело обстоит совсем иначе. Чтобы догнать Mac, Microsoft понадобилось почти десять лет, да и то можно поспорить, удалось ли.

Конечно, я много об этом думал, но сейчас мне не хочется вдаваться в подробности. Скажу только: от моего ухода проиграли все. Я, Apple, потребители. Ну и? Мир не стоит на месте. В конце концов гораздо хуже, скажем, потерять руку.

В последнее время Apple не может решить, чем же она хочет быть. В этом нет ничего нового, такая проблема всегда была, и мне кажется, именно это вселяло в компанию жизнь.

Внутри Apple разделилась на два лагеря. Первый лагерь видит Apple в качестве следующей серьёзной компьютерной фирмы, второй же стремится сделать из неё Sony от мира компьютеров.

Эта борьба разрывала компанию изнутри. К счастью, победил второй лагерь. Так вот, PowerBook довольно неплох, а Quadra уже задыхается. На деле, Apple уже уделяет не так много внимания настольным компьютерам, пустив лучших людей на разработку портативных и потребительских устройств, которые вскоре выйдут на рынок. И я думаю, у Apple всё получится.

Теперь я с перспективой смотрю на людей. Другими словами, когда я вижу, что кто-то не справляется, я не стану тут же решать проблему. Вместо этого я подумаю, что можно сделать, чтобы помочь и научить. Иногда приходится бороться с собой, мне пока не удалось до конца избавиться от старой привычки сразу решать проблему. Вот, пожалуй, самое значительное изменение, которое со мной произошло.

Попытки заставить коллегу делать то, что ему кажется неправильным, рано или поздно приведут к конфликту. Я всегда был уверен: лучший способ выработать решение — собрать всех в одной комнате и разговаривать до тех пор, пока вы не придёте к согласию. Я и припомнить не могу, когда говорил: «Чёрт побери, я тут главный, делаем вот так».

[Вы переносите производство за океан?] Да, до меня тоже доходили такие слухи, но они далеки от правды. В NeXT мы с любовью относимся к производству. Когда я работал в Apple, мы с нуля создали завод по производству Mac, который стал настоящим прорывом и оставался лучшим, пока мы не построили производственные линии для NeXT.

Но и ошибок мы совершили немало. Скажем, склад — совершенно ужасная вещь, ведь вы храните в нём что-то. Кроме того, он стоит много денег, которые можно было бы потратить на нечто более стоящее. Так вот, на заводе для Mac мы потратили десятки миллионов на автоматизацию складов. Позже я осознал: в итоге у нас получился просто высокотехнологичный склад, не более.

В NeXT мы наладили производство по принципу «строго вовремя». Никаких складов, устройства отгружаются ежедневно, иногда даже по нескольку раз на дню.