Как построить команду и процессы, ориентированные на быстрый рост

Конспект выступления гендиректора RealtimeBoard Андрея Хусида на конференции по продуктовому маркетингу Epic Growth Conference.

В венчурной индустрии быстрый рост — это рост на 300% из года в год. И RealtimeBoard растёт ровно на эти 300% в год. Сегодня мы закладываем те инструменты и механизмы, которые в будущем обеспечат такой же стремительный продуктовый рост.

RealtimeBoard — это визуальная коллаборативная платформа для совместной работы команд над идеями и проектами. Продукт вошёл в топ SaaS-инструментов для командной работы по версии Forbes. Команда находится на четырёх разных континентах, а продуктом пользуются десятки тысяч пользователей по всему миру.

Но далеко не всегда мы росли так, как растём сейчас. В конце 2012 года мы выпустили альфу-версию продукта. До начала 2015 года мы практически не росли, но после трансформации структуры нашей команды всё изменилось.

Изначально в команде было трое: аналитик, продакт-менеджер и я в роли руководителя проекта и генерального директора компании. Соответственно, мы втроём думали про идеи, которые нужно построить в продукте и про проблемы, которые продукт должен решать. Также мы думали про эксперименты, которые помогут привлечь больше пользователей.

На первом этапе ключевые вещи, которыми занималась команда, — это поиск Product Market fit. Мы исследовали персон, юзкейсы, визуализировали воронку, метрики AARRR (Acquisition Activation Retention Referral Revenue), чтобы понимать, как выглядит воронка внутри продукта.

Определиться с ключевой аудиторией продукта было непросто, потому что мы вводили на рынок горизонтальный продукт. Горизонтальные продукты — это, например, Google-документы, которыми могут пользоваться абсолютно любые пользователи. Мы вводили продукт, которым могли пользоваться и учителя и руководители девелопмента, которые делают PI-planning.

Только после того, как мы нашли ядро аудитории, мы начали экспериментировать с улучшениями воронки. Бэклог экспериментов, которые мы хотели проводить, непрерывно рос, и ресурсов на реализацию просто не хватало. В тот момент поняли, что нам необходимо выделить отдельную инжиниринговую команду.

Мы перестроили структуру в команде, а точнее, создали выделенную команду, которая занималась ростом продукта. У growth-команды появился лидер, а другие продакт-менеджеры со своими разработчиками занимались созданием пользовательской ценности. Это позволило нам запустить непрерывный процесс экспериментов.

В команде было всего три с половиной человека. Ограниченные ресурсы заставили фокусироваться на конкретных частях воронки: онбординг и на adoption (принятие) продукта. Нашей задачей было максимально объяснить ценность тем, кто только пришёл в продукт. От этого зависит активация пользователей.

Продукт рос, и появлялось больше возможностей и потенциала к улучшению, а значит, и условий для трансформации команды.

Необходимо было выстроить процесс, который позволил бы непрерывно и быстро итерировать, потому что в отличие от создания базового продукта, в growth-команде нужна скорость и количество экспериментов, которые вы делаете. Далеко не все эксперименты будут успешны, чем больше экспериментов можете сделать, тем больше вероятность, что вы достигнете результата.

В начале этого года мы снова изменили структуру в соответствии с изменениями в продуктовой стратегии. Одной из предпосылок к трансформации явилось то, что клиенты стали приходить из разных сегментов. Изначально мы были бизнесом для команд. Но в последнее время увеличились b2b-продажи. Мы изменили структуру таким образом, чтобы она позволила нам монетизировать оба сегмента: small medium business и enterprise business.

У нас есть отдельная команда, которая занимается ключевой ценностью продукта, и есть команды, которые этот продукт монетизируют. Есть self-service команда, которая работает на улучшение метрик, то есть активацию Retention Referral Revenue. А также High Touch — это команда, которая уже в ручном режиме делает и продажи, и customer success, то есть adoption продукта. Все growth-процессы сосредоточены на команде self-service, которую мы впоследствии масштабируем.

На каждом этапе воронки есть выделенные команды, которые проводят неограниченное количество экспериментов и максимально быстро итерируют, чтобы находить новые рычаги для стремительного роста продукта.

Первое — очень важно, чтобы ваша growth-команда решала проблемы, которые валидированы анализом и данными. Сложно находить новые рычаги улучшения внутри воронки, если вы генерируете идеи без проверки на уровне данных.

Второе — любые эксперименты должны прогнозировать, какие изменения они принесут бизнесу. Это позволяет лучше приоритизировать задачи.

Третье — взаимодействие команды с целями компании. Например, в RealtimeBoard есть фреймворк objectives key results, в рамках которого мы ставим цели. Команда роста разделяет корпоративные цели и итерирует вокруг них. Это работает в формате бесконечного лупа, где важным этапом является формулирование и анализ опыта, который получает команда в процессе работы.

Анализ и ключевые выводы каждого эксперимента сэкономит вам время и деньги, ведь вы не будете запускать ненужные и повторяющиеся эксперименты. Здесь также надо сказать, что неудачные эксперименты порой приносят интересные инсайты, которые впоследствии закладывают успешные эксперименты.

Когда мы делаем стартап, мы сталкиваемся с огромным количеством неопределённостей. Наша задача — очень быстро расти. И очень важно, чтобы ваша культура компании была культурой роста. Одним из ключевых критериев культуры роста является Growth MindSet.

Каждый человек в компании независимо от её размера очень чётко должен понимать, в чём цели, миссия и стратегия компании. Если люди в компании этого не понимают, они не смогут привнести свой вклад в её развитие.

Одна из задач генерального директора — коммуницировать это команде. Практика общих целей меня поразила, потому что я видел, как люди в разных командах начинают вносить серьёзный вклад в рост и в развитие команды. Стартап — это одна большая команда роста.

Команду должно объединять нечто измеримое. Метрика ценности North Star становится крайне популярной. Многие компании стараются объединять команды, например, вокруг метрики выручки или DAU (daily active users). Но эти метрики являются либо точечными, либо Vanity-метриками. Но далеко не все люди могут привнести свой вклад в конкретную метрику.

Например, метрика ценности в AirBnb — это количество забронированных на сайте ночей. Метрика ценности Medium — сколько времени люди провели на сайте, читая различные блоги. В случае RealtimeBoard — это активные коллаборативные доски.

Люди приходят к нам в продукт, чтобы совместно работать над идеями и проектами. Чем больше они совместно работают, тем больше им нужно досок. И задача всех людей в нашей компании (независимо от того, в каких командах они работают) — влиять и растить эту метрику.

Помимо общего контекста, в команде должны работать люди, которые обладают Growth Mindset. То есть люди, которые постоянно задают вопросы, сомневаются, экспериментируют и очень быстро учатся. И второй очень важный критерий людей, которые должны быть в вашей growth-команде, это — Т-образная экспертиза.

Т-образная экспертиза означает, что человек разбирается не только в одной профессиональной области, но также и в смежных. Например, аналитик должен разбираться и в маркетинге, и в бизнесе, и немного в дизайне. И чем шире горизонтальная Т-планка, чем глубже вертикальная планка, тем лучше.

В команду RealtimeBoard мы берём людей, которые умеют работать с данными и аналитикой. Они должны любить данные и искать в них возможности роста. Им должно быть комфортно с неопределённостью и неизвестностью. У них высокий эмоциональный интеллект. Они готовы бесконечно экспериментировать и получать результаты, но они также понимают, что фейлы — это тоже результаты.

Доклады и выступления по продуктовому маркетингу в Telegram-канале @epicgrowth.

#маркетинг