И ещё бывает так, что штатным кадровикам глубоко наплевать, как новый сотрудник уживётся с коллективом – просто нет у кадровика ни задач, ни компетенций, чтобы заморачиваться такими тонкостями. А в кризисные времена особенно важно, чтобы новый сотрудник удачно влился в коллектив: когда нужно много и эффективно херачить, сцепить зубы, и выплывать из бешеных штормов – знаете, как-то не до склок на корпоративной кухне. Сейчас нужны люди уживчивые, контактные, неконфликтные, которые быстро найдут общий язык с коллективом. Но классический кадровик не будет оценивать людей на неконфликтность и способность быстро вписаться в конкретное микросообщество. Всё то, чего типичный кадровик не видит глазами, – как бы не существует. Это очень большая редкость – когда в компании есть продвинутое отделение HR, которое действует именно как бизнес-партнёр, а не как отработчик чек-листов. Когда мы встречаем прогрессивные HR-команды – неизменно радуемся! И ещё мы очень радуемся, если сегодня кадровики неопытные, но работают над тем, чтобы завтра стать лучше, звонче и профессиональней. Но бывают непробиваемые случаи – например, сейчас в крупной компании из госсектора мы взаимодействуем именно с типовыми кадровиками, покрытыми мхом и активным пофигом. Как во всех случаях, когда в компании клиента проблемная, пофигистичная или только развивающаяся служба HR – мы нежно забираем на время часть HR-функций, чтобы оперативно найти и обучить нужные кадры.
Вы упомянули задачи, которые нужно решать каждому - сокращение расходов и сокращение персонала. Я бы добавил ещё одну задачу: сокращение статей.
Уничтожение процессов, дублирующих и тех без которых лучьше становится ( но приходится ремонтировать по пути то что ломается )
- (Думает вслух) У нас проблемы: клиенты ушли, ценник на все вырос, инфраструктура по пизде, оплаты встали...
- (Звонок) А не въебать ли вам денег в консалтинг?!? Смотрите, мы можем картинки копипастить, покерфейсы делать, умные слова из википедии вставлять в слайды паверпойта!
- Отличное решение! На всю котлету! Как же я сам не догадался, что сейчас самое время тратить последние деньги на инфоцыган.
1. В кейсах нет комментариев про состояние продуктов и услуг, которые создают указанные бизнесы. Насколько они конкурентоспособны, есть ли уникальные преимущества? Часто бывает, что бизнес уже давно коммодити (все на рынке продают одно и то же) или почти коммодити и, по разным причинам, собственник не хочет ничего менять в продукте или модели, полагая, что все исправится очередной штурмовщиной и филиалом бизнес-молодости. В ряде случаев, не сотрудников нужно увольнять и IT-подписки закрывать, а садиться с собственником и продактом за JTBD-канвас или канвас Остервальдера, чтобы понять, нет ли розовых очков насчет позиционирования (чаще всего, они есть).
2. Дэшборд — это не решение проблемы, это инструмент. Если в компании нет OKR, трекинга или иных методов системной фокусировки на узкие места/приоритеты, то самый красивый и точный дэшборд приведет лишь к микроменеджменту или чайка-менеджменту.
3. Все средние менеджеры в кейсах — сплошь неудачники. В здоровых конкурентных компаниях так быть не может. Из моего опыта, даже в вялых политизированных структурах почти всегда есть функциональный, пользующийся уважением коллег серый кардинал, который часто бизнес-спецназу с улицы неизвестен. Если не уделять внимание системному росту менеджеров-подчиненных, не давать им автономию в рамках требуемых метрик, не развивать культуру обратных связей и вообще культуру компании — то и будут такие двухмерные кейсы: я, начальник, позвал бизнес-спецназ и понял, что ты — дурак.
Важный момент - мы не бизнес-консультанты. Мы не занимаемся выводом новых продуктов на рынок, не приводим новых клиентов на существующие продукты, не анализируем продуктовую матрицу и не гарантируем собственнику увеличение выручки. Для этого есть отдельные люди со специальными скиллами.
Мы занимаемся исключительно операционной эффективностью существующего бизнеса. Во всех описанных случаях с позиционированием, выручкой и ростом все было в порядке. Но росли операционные затраты, которые съедали прибыль.
Далее по пунктам.
1. Увольнение сотрудников и закрытие ИТ-подписок - вполне нормальные инструменты для тех случаев, когда они дают положительный эффект на длительном (!) периоде.
2. Дашборд - нормальный инструмент, и очень хорошо если в компании есть OKR. Если нет - то его попутно можно внедрить. Сам по себе дашборд не приводит ни к микроменеджменту, ни к чайка-менеджменту.
3. Очень даже может. Серый кардинал выявляется на второй-третий день дип-дайва (в статье есть ссылка на такой случай). Даже системный подход к развитию корпоративной культуре, обратных связей и т.п. не исключает появления в компании саботажа, серых кардиналов, команд, преследующих собственные интересы (в том числе и небескорыстные).
Многое в описании кейсов остается за кадром, абсолютное большинство кейсов при публикации меняется настолько, что даже сами участники зачастую их не узнают. Отсюда и некая синтетичность повествования и возникающие вопросы.
Это те самые которые на клиентов жалобы публично пишут? Дескать как это они смеют иметь претензии. Помню с благотворительным ыондом вроде было
Сказал человек, у которого все посты - суть жалобы на разные компании, с соответствующими оценками. Нытик.