«Зачем платить за обследование бизнеса?», «У вас, типа, консалтинг?» и другие вопросы к бизнес-спецназу Амивео

Привет, на связи снова Кирилл Тихонов, управляющий партнёр бизнес-спецназа Амивео. В сегодняшней статье я хочу ответить на несколько вопросов, которые нам задают регулярно. А именно: «Почему я должен платить вам за обследование моего бизнеса, если можно просто внедрить решение?» и «В чём ваша особенность?». И ещё: «Вы берёте оплату за указанный в договоре результат – то есть, мы вам можем заплатить после получения результата?» и хит нашего парада – слегка утомившее «Амивео – это типа консалтеров, да?». С последнего и начну.

Популярный вопрос № 1: «Бизнес-спецназ Амивео – это консалтинг»? (Нет!)

Короткий корректный ответ: «Нет, Амивео – не «консалтеры», а также не «вроде», не «вместо» и не «вместе» с консалтерами. Даже примерно – нет». Хотя нас иногда приглашают починить то, что консалтеры сломали.

В чём разница, в двух словах: у консалтеров есть типа-универсальные якобы-решения для любых проблем любого бизнеса, при этом консалтеры ничего не внедряют и не несут ответственности за результат. А мы начинаем с обследования бизнеса, с глубокого анализа процессов, после чего разрабатываем штучные решения для каждой ситуации. И собственно их внедряем. А действия и результаты прописаны в договоре. Далее подробнее.

Как действует консалтер: готовые «универсальные решения»

Консультант-консалтер, приходя в компанию «решать проблемы», занимается не решением проблем и даже не их диагностикой, а презентацией тех решений, которые сейчас лежат у него в портфеле. Показывает владельцу бизнеса продукты из своего стандартного ассортимента. Как коммивояжёр показывает домохозяйке мясорубку – не потому что домохозяйке нужна мясорубка, а потому что коммивояжёр её привёз. И ничего, кроме мясорубки, у него сейчас нет.

Консалтер презентует владельцу бизнеса и топ-менеджменту некие советы по достижению целей, показывает красивые диаграммы и графики, рассказывает об успешном опыте других компаний, которые внедрили такие и сякие нововведения. Получает деньги за консультацию и… уезжает в закат.

Консалтер не причастен к тому, что происходит с бизнесом дальше. Консалтер приехал, толкнул мотивирующую речь, передал мудрость, порисовав на доске яркими маркерами, иногда даже сверкнул дорогими часами, получил деньги и… ушёл. А собственник или управляющий бизнеса остаётся с красивой презентацией и полным непониманием: так что конкретно сделать, чтобы бизнесу стало хорошо? Вот пошагово, по пунктам, по отделам, по персоналиям – что конкретно, как, когда нужно поменять? Эй, парень с красивой презентацией, вернись и объясни нормально!

Как действует Амивео: комплексное обследование бизнеса

Мы сначала формулируем проблему бизнеса и находим её причины – для чего всесторонне обследуем бизнес клиента, то есть погружаемся в производственные процессы самостоятельно и глубоко. Сразу скажу: то, что владелец бизнеса называет проблемой – это в 99% случаев не сама проблема, а только её проявление – симптоматика. Например, управляющий может сказать нам, что продавцы не хотят работать в CRM (системе управления взаимоотношениями с клиентами), из-за чего возникает куча проблем с обработкой заявок. Но! «Продавцы не хотят работать в CRM» – это не проблема. Это её проявление, симптом. Как повышение температуры – симптом воспалительного процесса в организме.

Наша задача – узнав о симптомах, докопаться до причины, «поставить диагноз». В этом примере с CRM – мы для начала разбираемся, почему именно продавцы не хотят работать в системе. Может быть, она просто очень неудобная. Или система CRM оторвана от системы мотивации персонала, потому продавцы считают взаимодействие с CRM пустой тратой времени и всячески от этого отлынивают. Разобравшись, в чём причина, мы начинаем формировать решение для конкретно этой ситуации, с конкретно этими людьми, на конкретно этом предприятии.

Мой пример с CRM – очень простой, одношаговый, просто для понимания темы. Но этот пример легко масштабировать на абсолютно любые операционные и бизнес-процессы.

Обычно клиенты озвучивают более общие симптомы проблем: почему-то срывается 70% заявок, почему-то один цех выпускает на треть меньше продукции, чем другой, фонд оплаты труда раздувается, а продуктивность при этом падает…

Словом, суть в том, что когда клиент говорит: «У меня проблема» – чаще всего он озвучивает лишь её проявление, симптом, а чтобы диагностировать настоящую причину – нужно провести обследование бизнеса. Ровно так же, как мы проводим обследование организма в случае недомогания, чтобы точно понять, о чём говорят симптомы болезни.

И это приводит нас прямиком к следующему вопросу, который регулярно задают клиенты…

Популярный вопрос №2: «Зачем я буду вам платить вам за обследование моего бизнеса, если можно просто внедрить решение?»

Встречный вопрос: а какое конкретное решение нужно внедрять, если не определена сама проблема? Вот представьте, что вы пришли к врачу и говорите: «У меня живот болит, за обследование я вам платить не хочу, вы просто дайте мне решение». Ну и откуда врач знает, от чего вас лечить? У вас гастрит, аппендицит, заворот кишок или вообще проблемы с сердцем?

Свежий пример: российский город-миллионник, скажем, Красноярск. Достаточно крупное предприятие, где работает около 500 сотрудников – назовём его «Бодрая пилорама». Владелец предприятия озвучивает такие симптомы: «Падает производительность, падает выручка, руководители не могут организовать бесперебойную работу своих отделов. Мы приглашали консалтеров, они нам писали умные документы, проводили стратегические сессии, собирали менеджеров, а менеджеры там скучали и спали».

Мы, Амивео, высылаем предложение: давайте обследовать бизнес. Как проводится обследование: на предприятие заезжают два «бойца», чтобы посмотреть на работу компании и провести интервью с ключевыми сотрудниками. За рабочую неделю можно провести максимум 10 таких интервью, т.е. два в день.

Поскольку у «Бодрой пилорамы» больше десяти ключевых сотрудников – обследование получается недешёвым, ведь наша командировка продлится дольше недели. И владелец предприятия спрашивает: «Ребята, слушайте, но ведь обследование ВАМ нужно, исполнителю, а не мне, заказчику. Почему я должен за него платить? Нам нужно внедрение, а не обследование!».

«Окей, – отвечаем мы . – А внедрение чего конкретно нужно? Какие инструменты, методы нужно внедрять, для решения каких конкретно проблем? Ведь, чтобы это узнать, нужно провести обследование бизнеса, найти причины сбоев, и только тогда понять, ЧТО КОНКРЕТНО нужно внедрять, с какой именно целью, и как оценивать эффективность внедрения. Вы это уже знаете? Так расскажите!».

Собственник уходит размышлять и спустя неделю (!) возвращается со следующим тезисом: «После обследования мы хотим внедрить те изменения, которые необходимы для увеличения прибыли в 2 раза. Внедрение будем оценивать по росту прибыли»…

Телега стоит впереди лошади и смотрит на лошадь с недоумением. Зачем дифференцировать прибыль, а не факторы, которые на неё влияют? Почему задача – рост прибыли, а не выручки? Вы хорошо понимаете, о чём говорите? И мы с таким же недоумением смотрим на собственника, услыхав, что внедрение будет всё-таки ПОСЛЕ обследования, которое только что было «не нужно».

Так вот. Обследование бизнеса, которое делает Амивео, нужно не только нам, чтобы внедрить решение. Оно нужно, в первую очередь, заказчику, чтобы понять: в чём на самом деле причина проблем, которые терзают его бизнес?

Что именно мы делаем, чтобы это определить:

– Погружаемся в производственные процессы настолько глубоко, насколько требуется, чтобы диагностировать реальные проблемы на местах. Диагностировать совершенно точно, а не «примерно понять, что происходит». У нас даже есть такая услуга как «Боец под прикрытием» – когда наш спецназовец приходит на какое-то время работать предприятие под видом нового сотрудника, чтобы изучать ситуацию изнутри.

– Добираемся до процессов и людей, которые стоят у истока проблемы. Всегда идём «от людей», эта наша фишка. Потому что, если бы все люди на всех предприятиях работали на своих местах, с полной реализацией своего потенциала и сохранением мотивации – 90% проблем на производстве не существовало бы вообще.

– Диагностировав проблему, мы формулируем задачу: то есть определяем, что конкретно нужно «вылечить». И разрабатываем протокол «лечения» бизнеса. Именно разрабатываем, с нуля. Индивидуальный протокол лечения конкретной проблемы, под конкретную ситуацию. Не достаём из загашника типовые готовые решения, а собираем систему под конкретное предприятие. Такая система, скорее всего, будет включать много работы с людьми: перемещение, обучение, увольнение, набор, изменение схемы управления и мотивации, возможно, географическую передислокацию, устранение проблемных сотрудников, пересмотр зарплатной политики и штатного расписания, работу с микрогруппами, которые «дружат» против коллег или руководства. Система, скорее всего, будет включать и сугубо технические решения: работу с IT-сферой на предприятии, нормирование труда, пересмотр трудовых договоров, создание тех же CRM и их интеграцию с другим ПО, и так далее.

– Самостоятельно (!) внедряем решения на производстве. То есть мы не бросаем собственника наедине с красивой презентацией и не убегаем в закат. Мы сами реализуем собственный план решения проблемы. И мы не уйдём, пока всё не исправим.

– Но главное: оплату за свои услуги мы берём не за выступление и не за презентации, а за конкретные действия, которые указаны в договоре и которые приведут к результату.

Вот зачем нам нужно платить за обследование. И вот в чём заключается глобальная, системная разница между работой нашего бизнес-спецназа Амивео и услугами типичных консалтеров в дорогих галстуках, которые берут деньги просто за мудрость: за выступление и яркие презентации.

И тут я плавно перехожу к следующему вопросу, который регулярно задают клиенты:

Популярный вопрос № 3: «Вы берёте оплату за указанный в договоре результат – значит, ПОСЛЕ получения результата?»

Нет. Проекты длятся неделями и месяцами. И мы всякий раз испытываем лёгкое недоумение, когда нас спрашивают, не хотим ли мы поработать эти месяцы бесплатно.

«Оплата за результат» не равно «Оплата после окончания проекта». А равно «Результат обсуждается с заказчиком и прописывается в договоре, а плата разбита на части, по очерёдности выполненных задач». Прописанный в договоре результат заказчик получит по завершении проекта – но оплата привязана к этапам его выполнения. Как при постройке дома вы платите отдельно за каждый завершённый цикл работ: фундамент, разводка коммуникаций, кладка… а не всё сразу спустя несколько лет, когда наконец расставите по комнатам мебель и торжественно впустите в дом любимую кошку.

Разумеется, каждое своё предложение, каждую цифру мы можем обосновать рядом внятных, живых причин – зачем это нужно и почему мы это предлагаем. Например, «Потому что если отправить Кошкина и Пупкина на дообучение, то они перестанут ежедневно тратить 12% рабочего времени на борьбу с корпоративным софтом» или «Потому что излишняя бюрократизация процесса на треть удлиняет цикл принятия решений». Но это не означает, что Амивео будет ожидать своей оплаты до тех пор, пока Пупкин и Кошкин не пройдут дообучение. Проект разбивается на этапы – мы берём оплату за каждый завершённый этап.

Процессов не бывает без людей. Фишка нашего подхода

Теперь я хочу углубиться в один из важнейших аспектов нашего подхода, а именно – в вопрос работы с людьми, который мы в Амивео считаем ключевым в 90% случаев.

Я расскажу, почему мы всегда идём от людей. Обсудим кайдзен (это японская философия и практика, направленная на непрерывное совершенствование процессов, в частности производственных) и вопросы менталитета. Ещё я расскажу про четыре типа сотрудников. И о том, почему специализация не имеет значения, и бизнес-спецназ Амивео одинаково прекрасно работает в любых компаниях, и в маленьких производственных, и в IT-международных, и даже в НКО.

А в конце статьи я поделюсь неожиданным соображением о том… когда и зачем всё-таки нужны, нужны типичные консалтеры! Да, те самые, которые с галстуками и презентациями.

Кайдзен, Toyota, Таллин – найди лишнее

Итак, город Таллин, небольшое предприятие по металлообработке. У предприятия проблемы с загрузкой производства, мотивацией персонала, организацией рабочего процесса в целом. На предприятие приезжает консалтер – не очень молодой (но и не старый!) человек в галстуке и с дорогими часами (конечно). Направляется прямиком в кабинет директора и там презентует руководству и топ-менеджменту все прелести кайдзена.

Рассказывает, как прекрасно кайдзен работает в Японии. Как благодаря культуре кайдзена маленькая Япония стала столь заметной на мировой торговой арене, в том числе… да, да, в вопросах металлообработки! В той самой сфере, которая тут у вас буксует! Да японская техника обработки металла известна с незапамятных времён! И всё благодаря кайдзену, ну и ещё, возможно, капельке подогретого саке. Вот внедрите кайдзен у себя на предприятии – и весь мир будет рукоплескать вашему заводу!

Директор и топ-менеджеры, конечно, впечатлены и решают внедрять у себя на заводе кайдзен. Внедрить немедленно. Консалтер рассказывает как – даёт типичный набор простейших инструментов. После чего получает свой гонорар и уезжает. Руководство смотрит ему вслед с немым вопросом: «Подождите, а вдруг будут проблемы вот именно с таким внедрением?».

… В процессе обсуждения конкретных предложенных консалтером шагов руководство припоминает слово из презентации: «таймшиты» – это особые таблицы для учёта рабочего времени. В таймшитах работник отражает всё, чем он занимается в течение рабочего дня: каждую задачу, каждую операцию и время на её выполнение. Также в таймшите указываются потери времени на всякое «пошёл пописать-попить кофэ-покурил-потупил».

«Эврика!» – кричит руководство предприятия и тут же спускает в цех ценное указание: теперь все работяги обязаны вести таймшиты.

…

Время шло, и стало очевидно: никакие проблемы на производстве всё ещё не решены. И нас пригласили приехать и разобраться: да что ж такое, а? Почему не выросла эффективность, почему не растёт кокос?

Уяснив ситуацию, мы первым делом мы спустились в цех. И спросили мастера: «Ну, и как ваши таймшиты?».

«Бугага», – ответил мастера.

Он даже скрывать ничего не стал. Прямым текстом сказал, что консалтер, который сладко напел в уши заводскому начальству, ничерта не понимает в работе производства в целом и конкретно этого производства в частности. И ведь консалтер совершенно не планировал разбираться в том, как устроено конкретно это производство и какие проблемы там на самом деле есть. Консалтер просто пришёл в высокий кабинет и принёс туда какую-то фигню, которую потом директивно спустили в цех – ну так мастер аналогично фигню и возвращает. Он сам заполняет таймшиты от балды за всех своих рабочих, работягам их даже показывать не стал. Ну какой смысл?

На самом деле, изрядная доля косяков и проблем в работе предприятия заключалась в строгой установке руководства: использовать сугубо материалы и рабочую силу, которую поставляют другие предприятия того же холдинга. Если при этом материалы привозят с перебоями, плохого качества и по цене выше рынка – ничего страшного. Главное – что это делают свои люди.

И если, к примеру, уборщица приходит убираться не тогда, когда это уместно с точки зрения производственного цикла, а когда удобно уборщице – ничего. Зато она тоже своя, из холдинга. А что эта почтенная леди лёгким движением метлы рушит рабочий процесс, отгоняя рабочих от станков в самый разгар работы – мелочи.

Если из-за перебоев с материалами бригада по неделе пинала балду, а потом, когда материалы наконец привозили, люди пахали по 12 часов в день, чтобы догнать план… ну, дело-то житейское.

А если, пиная балду, рабочие пилят-режут что-то для своих шкурных интересов, на продажу, так мастер на это закроет глаза, потому что – а оно ему надо, ссориться с работягами? Куда они его пошлют потом на предложение поработать 12-часовую смену?

Многие сразу спросят: а почему рабочие не могли ртом донести эти проблемы до руководства?

Отвечаю. Потому что кто ж допустит рабочих к большому боссу, сидящему в высоком кабинете. Да и не послушает работягу начальство из высокого кабинета. Ведь ему, начальству, всяко виднее, как нужно организовывать производственный процесс! Будет ещё какой-то малограмотный работяга его поучать.

Ладно, а консалтер почему не разобрался, в чём проблема? Почему консалтер не сообразил, что эта проблема не решается прекрасным теоретическим кайдзеном?

Есть у меня гипотеза, что классический консалтер вообще не смотрит на людей. В цех он не спускается и в эргономику труда не вникает. Никогда. Вообще. У него нет таких задач. Консалтер консультирует руководство и «топов». Консалтер говорит с ними про миссию компании, про её цели и ценности, иногда ещё – про структуру и бюджетирование. И смотрит, как бы эти исходные данные половчее натянуть на глобус своего продукта – про кайдзен, про красивые графики, выход из зоны комфорта и другие благоглупости.

Но жизнь компании – она никогда не про документы

Она всегда про живые процессы на местах и про людей, которые составляют сердце этих процессов. Потому что, если бы всё работало так, как написано в документах – так не возникало бы проблем, не было бы причины приглашать нас, Амивео, разобраться, что же идёт не так. Потому что «Идёт не так» оно именно на местах, в живых процессах, среди живых людей – а не в бумажках в прекрасных светлых и чистых кабинетах топ-менеджмента. Документы с теоретической базой, конечно, тоже полезно изучить, но это вспомогательная информация, ориентир, она ничего не расскажет о реальных проблемах на производстве и об их причинах.

Документы с возвышенными словами, благими пожеланиями, красивыми циферками – отдельно. А живые люди – отдельно. Но классический консультант не разговаривает с людьми на местах или разговаривает о своём. Он понятия не имеет, как происходят процессы вживе. Не знает, какие конфликты и проблемы есть на производстве. И узнавать не планирует – он вообще не для того приходит. У него нет задачи увидеть реальные сложности бизнеса, у него есть задача продать свою идею, свой продукт.

То есть проблема не в том, что классический консалтер не видит решения. Проблема в том, что классический консалтер не видит проблему.

Именно поэтому многие люди со скепсисом относятся к консалтерам (и правильно делают).

Что до кайдзена… Знаете, когда один из наших бойцов проходил стажировку на производстве Тойоты в Японии, он спрашивал японцев, внедряют ли они кайдзен на предприятии по сборке Тойоты в России. Японцы вежливо ответили нашему бойцу, что успешное внедрения кайдзена на каком бы то ни было предприятии в России невозможно, поскольку для этого в России недостаточно японцев.

Я это к чему: тупое копирование успешного опыта других людей или систем – не равно пути к успеху. Нужно формулировать собственные задачи, формулировать их корректно и полно, потому что в правильно поставленном вопросе содержится изрядная часть ответа. И нужно искать решения конкретно под свои задачи. Нужно разбираться с холодной головой: какие проблемы реально есть в системе сейчас, какими способами их можно эффективно решить. Вот такой подход даёт результат или хотя бы приближает к нему. А бездумное внешнее копирование чужих действий – это просто копирование действий.

Вы можете хоть завтра уйти работать в гараж, как вроде бы сделал в своё время Стив Джобс, но это не приблизит вас к созданию чего-то столь же значимого, как Apple Computers. Вы можете попытаться внедрить кайдзен в Жмеринке, но это не сделает ваш старый советский завод таким же эффективным, как Тойота.

Карго-культ XIX века

Мир немного погряз в попытках людей и организаций переобезьянить друг друга. Пошаговое копирование действий других людей с надеждой получить для себя такой же успешный результат – натурально карго-культ XIX века.

Я на всякий случай напомню, что такое карго-культ. Это верования, которые распространились после Второй Мировой в островных сообществах с неразвитыми культурами. Во время Тихоокеанской кампании союзники построили множество военных баз на оторванных от мира островах Тихого Океана с полным отсутствием цивилизации. Во время военных действий на эти базы прилетали самолёты снабжения, привозили одежду, консервы, оружие и другие вещи для армии и для островитян, которые служили военным проводниками. С окончанием войны базы забросили, самолёты с ништяками перестали прилетать на острова.

И аборигены стали имитировать действия солдат и лётчиков! Они строили самолёты из дерева и соломы, делали взлётно-посадочные полосы, создавали лётные «очки» и «наушники» из подручных материалов… И ожидали, что к ним прилетит самолёт и привезёт припасы.

Вроде же всё логично: люди старательно имитировали действия других людей, которые приводили тех к определённому результату. Но ясно же, что от этого к островитянам не прилетели самолёты с консервами!
Все вот эти «Как стать миллионером», «Как поднять бабла на бирже», «Как внедрить кайдзен на производстве», все вот эти типичные консалтеры с дорогими часами и впечатляющими презентациями – карго-культ! Если вы тратите на это время – вы не занимаетесь решением своей проблемы, вы строите аэродром из веточек и ожидаете, что сейчас к вам прилетят самолёты с припасами и успешным успехом.
Не прилетят.

А конкретно кайдзен – вообще бессмысленная для подражания вещь. Я понимаю, что у нас очень принято с придыханием говорить об эффективности и работоспособности японцев, но. У кайдзена нет задачи сделать производство эффективным. У кайдзена есть задача дать самураю путь – то есть занять делом людей, которые в другом случае просто выпали бы из экономического процесса, сидели по домам без работы, требовали пособий и создавали социальную напряжённость. Да, в Японии очень высокое качество продукции – потому что в любом процессе задействовано множество людей, функции которых дублируют друг друга и адски замедляют собственно процесс. Да, в Японии повсеместная автоматизация. Но к каждому автомату приставлен человек. Не потому, что автомату нужен человек, а потому что человека нужно чем-то занять.

Работая по кайдзену, можно полдня потратить на согласование звонка в соседний отдел. С трижды утверждёнными служебными записками. Кто в России будет это делать? И, главное, зачем?! Если вопрос решается за полминуты – какой смысл тратить на него полдня лишь потому, что так в какой-то инструкции велено?

Я это к чему: всегда имеет значение, где конкретно и с кем именно мы работаем. Как устроены процессы. Какой у людей менталитет. Как этот менталитет отражается на процессах, какие баги в системе создаёт менталитет, а каких помогает избежать. Отличия есть не только между странами, а и внутри одной страны от региона к региону.

Я утверждаю: возьмите в любой сфере деятельности любые две компании, которые занимаются на своём рынке одним и тем же, при этом имеют сопоставимый оборот – и вы увидите, что внутри эти две компании устроены совершенно неодинаково. Всегда. Любой бизнес построен человеком, а люди все разные.

Поэтому мы и не предлагаем никаких решений, не делаем никаких предположений и выводов, пока не погрузимся в ваш бизнес и не найдём собственно проблему, которую нужно решать. А всегда идём от конкретной ситуации и только от неё. Приходим ногами к вам на производство и погружаемся в живые процессы на местах, взаимодействуем с людьми и смотрим, как сочетаются люди и процессы.

Мы можем это делать инкогнито. Я уже говорил про нашу фишку: «Боец под прикрытием», когда наш спецназовец приходит на предприятия под видом нового сотрудника. А ещё мы можем выступать как ваш персональный Штирлиц, в том числе на переговорах.

Мы против типовых решений – типовых решений нет

Конечно, опыт может и даже должен натолкнуть на мысль: где искать решение в этот раз, из каких составляющих можно его сплести. Но тупое копирование не работает.

Если клиент из Свердловской области приходит к нам с проблемой, подобной той, которую нам как-то удалось решить в Ленинградской области, – это не значит, что мы выдадим новому клиенту ту же дорожную карту, которая сработала на ком-то другом. Мы будем изучать ситуацию. Мы будем идти от людей. Методично и незаметно погружаться в проблемы топ-менеджмента, работяг, владельца бизнеса, стажёров, айтишников. Будем накладывать эти проблемы на реальные производственные процессы, на матрицы принятия решений, на системы человеческих, операционных, бизнес-коммуникаций. Будем находить все торчащие нитки, неэффективные процессы, устаревшее ПО, умершие мотивации, древние обидки, неформальные воюющие группки, раздутый штат, потерю времени, проблемы с материалами и так далее, далее, далее.

Мы умеем погружаться в любые коллективы, вообще в любые. Знаем, на какой козе к каким людям подъезжать. На нашей стороне опыт, намётанный глаз, глубокое понимание психологии и операционных процессов. Мы умеем задавать правильные вопросы, сопоставлять информацию, полученную из разных источников, накладывать эту информацию на реальные бизнес-процессы. За годы работы мы здорово отточили навыки и теперь в любой бизнес погружаемся мгновенно, как горячий нож в масло, хоть в маленький магазинчик с коллективом феечек, хоть в горячий цех в пещере вечно матерящихся горных троллей.

Как я уже сказал выше, абсолютное большинство задач решается работой с людьми. Вот помните историю о том, как мы помогли благополучному слиянию «Биг Бена» и «Берёзки»? В той истории был довольно бесячий персонаж по имени Акакий. Изначально он занимался в том числе переговорами с клиентами, и «Берёзка» в результате теряла клиентов, поскольку у Акакия наглухо отбиты эмпатия и такт, а клиентам не нравится слышать, какие они идиоты. Когда в компанию пришёл работать наш боец – Акакию немного изменили перечень обязанностей: всё, что касается работы с клиентами, отдали другому сотруднику, Акакию же добавили работы по систематизации данных. Вот в систематизации Акакий молодец. Это - его. А коммуникации – нет. В результате хорошо стало всем: договоры не срываются, клиенты приходят снова, отчётность в порядке, работникам не нужно ежедневно ломать себя через колено, занимаясь не своим делом. Проблемы нескольких направлений решились маленьким сдвигом функционала сотрудников!

Так что мы в Амивео считаем очень-очень важным разобраться: кто из работников что умеет сейчас, кто чего хочет, кто что может потенциально, и на своём ли месте находится вообще. В первом разведопросе у Дмитрия Пучкова-Гоблина я рассказывал, что люди в своей работе руководствуются двумя факторами: «Хочу» (мотивация) и «Могу» (навыки). И комбинация этих факторов даёт нам четыре типа сотрудников:

«Да я и сам знаю, в чём мои проблемы и кто мои сотрудники! Вы просто скажите, что делать!»

Бывает, мы слышим такое от заказчика. Но, простите, нет. Обычно вы не знаете, что происходит с сотрудниками и где настоящие проблемы. Когда мы начинаем погружаться в процессы и выяснять, что конкретно происходит на местах, почему процессы идут не так и не туда – оказывается, что реальность совпадает с мнением руководителя хорошо если на 25%. Всё остальное – новые вводные, о которых он знать не знал и не мог знать.

Амивео ищет и формулирует реальные проблемы бизнеса, которых сам владелец или управляющий не увидит никогда. Потому что не может он смотреть на знакомые процессы отстранённо. И потому что он сам создал львиную долю этих косяков, когда искал решение для других задач.

И вот, отыскав настоящие проблемы бизнеса, докопавшись до их реальных причин (и только тогда!) мы начнём подбирать решение и декомпозируем его на конкретные шаги. И тут мы нередко встречаем… сопротивление собственника, который не понимает, почему нужно делать именно это и именно так. Он хочет, грубо говоря, чтобы мы ему просто сказали, какую кнопку нажать, чтобы стало хорошо.

Но это так не работает. Внедрять решение, собранное под конкретную задачу – это как хирургическая операция. Для её проведения нужны инструменты и навыки, строго определённые задачей. И если доверить решение этой задачи человеку без нужных навыков, то получится как в анекдоте: «Всех ингредиентов, которые вы указали в рецепте, мы не нашли, потому заменили каперсы зелёным горошком, баранину – селёдкой, виноградное вино – черничным йогуртом. Такая дрянь получилась!».

Вот пример ситуации, когда заказчик стремился заменить штучный, выверенный инструмент ширпотребным. Помните, моя коллега и партнёр Ольга Павленко рассказывала, почему интернет-магазины часто работают через одно место и срывают заказы Там у нас была такая ситуация с владельцем бизнеса: когда мы набирали ему новых толковых работников взамен старых (алкашей и тунеядцев) владелец руками и ногами отбивался от нашего стремления составить новые трудовые договора.

«Зачем для этого привлекать ваших юристов? Это просто лишние расходы! Ведь все договоры опираются на Трудовой Кодекс! Я бесплатно могу накачать в интернете этих ваших трудовых договоров!»…

Да, можете, конечно! Только вы не накачаете из интернета договора, которые закроют конкретно ваши задачи! А задачи были такими: мотивировать работников соблюдать несложный KPI, не косячить при выдаче товаров курьерам, выходить работать сверхурочно, если намечается аврал. Мы придумали, как мотивировать людей на всё это простой системой премий. И ничего сложного в договорах, конечно, не было,но большой вам удачи – найти такой договор среди типовых документов в каком-нибудь «Консультант+»!

Или вот ещё типичное: «Зачем мне платить вам за подбор сотрудников, если это может сделать мой штатный эйчар?». Да ладно? Задача эйчара – подобрать людей в соответствии с формальными требованиями ТЗ. А мы подбираем людей, которые идеально подходят для выполнения конкретно вот этих задач: подходят по уровню компетенций, мотивации, перспективам роста, но главное - по темпераменту и способности ужиться с коллективом… Ну не составите вы для эйчара такого ТЗ, где всё это будет учтено. Ну нет у эйчара таких компетенций, чтобы рассмотреть в кандидате весь важный комплекс качеств. Не потому что эйчар некомпетентен, а потому что он не решает таких задач в принципе. Если бы эйчар это мог, если бы вы сами это могли – так нашего бизнес-спецназа Амивео не было бы не вашем предприятии!

Наш опыт, знания, компетенции уникальны. Даже если мы завтра опубликуем десятитомник о том, как работали в каждом конкретном случае, едва ли кто-то сможет просто взять и повторить это, получив тот же результат. Вместо результат получится очередной карго-культ, очередной соломенный самолётик и «лётный шлем» из половинок кокоса. Потому что нашего-то уникального опыта ни у кого нет. Вот, кстати, пример того, как растут специалисты до того, как стать частью Амивео – африканские приключения Ольги Павленко.

Так что на требование «Просто скажите мне, что делать» отвечаем: «Нет! Мы хотим сделать работу хорошо, потому сделаем её сами» ;)

Но тут ещё скажу, что сопротивление у заказчиков бывает только поначалу. Когда они видят, как работает на практике система, которую мы выстроили – вопросы отпадают. И потом нам доверяют набирать сотрудников, вообще не ставя в известность эйчаров, отчего те бывают слегка ошарашены.

Почему Амивео – универсален, как швейцарский нож

Бывает, нас спрашивают: «А вот вы работали именно с такой компанией как наша? У нас производство косметики из водорослей / мастерская по тюнингу речных катеров / сеть ветеринарных клиник / ... Если вы раньше с таким не работали, то вряд ли сможете нам помочь!».

И вот тут я хочу акцентировать. Мы не работаем с техническими процессами. Если у вас закаточный станок сбоит или краска вздувается, или ещё что-то такое – это не к нам. Мы работаем с операционными и бизнес-процессами.

И вот тут наши навыки совершенно универсальны. Просто абсолютно.

Когда вам нужен не Амивео, а как раз консалтер

Как я говорил в начале статьи: консалтеры тоже могут быть полезны бизнесу. Типичного консалтера можно привлечь для решения некоторых задач, скажем так, по обработке инвесторов и успокоению учредителей. И типичный консалтер ловко нарисует вам красивую миссию компании, сформулирует духоподъёмную цель на ближайшие годы, вытащит из загашника план по внедрению кайдзена на предприятии. С этим консалтер справится. Он способен придумать красиво звучащую цель и мотивирующую миссию для каждой шиномонтажки на раёне и для каждого ларька по продаже арбузов.

В общем, консалтер даст вам бесполезную, но красивую историю на бумаге о том «Как мы будем развиваться, как мы будем исправляться». И эту красивую историю вы сможете с чувством презентовать серьёзным людям: инвесторам, учредителям, потенциальным партнёрам из крупного бизнеса или госсектора.

Если же у вас задача про жизнь, производство и реальные процессы, тогда это к нам, в Амивео. Мы разбираемся в жизни, производстве, реальных процессах и, самое главное – в людях, которые за всем этим стоят.

И вот знаете что. Я так рассказываю, насколько мы уникальны – и это правда, но при этом… Уверен, что со временем классический консалтинг отомрёт, как отмирает всё бесполезное. И в будущем, если потребуется решать проблемы операционных и бизнес-процессов, то это будут делать только так, как делаем мы в Амивео.

Приятно быть первопроходцами на этом пути ;)

Ваших мнений жду в комментариях!