«Где мой заказ?!», почему интернет-магазины работают через одно место, кто виноват и что делать?

«Я заказал, а мне не привезли», «Верните деньги, наконец, хватит сушить мне мозг!», «Менеджер помог оформить заказ, но потом оказалось, что товара нет в наличии. Бардак!». Знакомо? Это если вы – покупатель.

А со стороны компании-продавца это выглядит так: «В CRM (CRM — это система управления взаимоотношениями с клиентами) товар есть, а в 1С (1С — семейство программ для автоматизации управления и учета) – внезапно нет», «Мы не успели выставить все счета, ведь менеджеров нельзя пускать в программу бухучёта, а бухгалтер отработал 14 часов и теперь не подаёт признаков жизни», «На складе пошёл пересорт, а менеджерам не сказали»… и прочие очешуительные истории.

В последний год таких историй – вагон с пятью прицепами: с началом пандемии бизнес бросился осваивать интернет-торговлю, но такие процессы не запускают «на коленке». Какой-нибудь чувак, пекущий на заказ четыре вида тортов в домашней духовке – он может справиться с объёмами и ничего не перепутать, если выведет бизнес в онлайн. Но вот компания, которой нужно увязать десятки-сотни-тысячи позиций на сайте, в 1С и на складе, при этом разграничив роли сотрудников и не испугав клиентов адским каталогом, глючной корзиной, подключёнными через ухо системами оплаты… Нет, компания не может решить такую задачу между прочим, просто сделав каталог на сайте.

Привет, я Ольга Павленко, партнёр бизнес-спецназа Амивео. Мы помогаем мелкому и среднему бизнесу приводить в сознание операционные и бизнес-процессы. На vc.ru мы уже рассказали несколько потрясающих историй. Например, у моего коллеги, управляющего партнёра Амивео Кирилла Тихонова, была статья про нашу работу с кадрами, в том числе проблемными. А еще он рассказывал, как мы устраняли пережитки девяностых на производстве.

Сегодня я тоже расскажу историю. О том, почему происходят вечные накладки в интернет-магазинах, кто виноват в путаницах с вашими заказами, и как мы помогаем своим клиентам таки наладить эффективную интернет-торговлю.

Итак, с началом пандемии, когда всё вокруг закрылось и всех усадили по домам, бизнес рванул в интернет. Казалось бы: что сложного? Есть сотрудники, есть товары, есть наработанная клиентская база и логистика. Всего-то и нужно – добавить на сайт каталог и продолжить торговлю.

Звучит очень просто и предельно наивно. Как только приходится что-то менять в уже работающих процессах – собственника и топ-менеджмент ожидает изумительное открытие: никто, совсем никто, даже он сам, не знает всех тонкостей его бизнеса. Как работают менеджеры по закупкам и по продажам, как они взаимодействуют с бухгалтерией и складом? Как связаны между собой бухгалтерские и складские программы? Почему, когда офис ушёл на удалёнку, вдруг перестал работать склад? Каким образом покупатели привыкли выбирать товар, где у них возникают сложности, как эти сложности могут быть решены онлайн? Как происходит выставление счёта, его разбивка и корректировка, организация доставки, возврат? И как все эти обвесы увязать с каталогом на свежесобранном сайте, а потом взлететь с ними? И почему, несмотря на все усилия, покупатели убегают от вас с воплями, а в Сети множатся гневные отзывы?

Обычно компании просто делают сайт с каталогом, показывают его клиентам и говорят: «Мы теперь онлайн». Покупатель идёт на сайт (который обычно коряв если не с виду, то по функционалу) и начинается история глобального непонимания. Где мои любимые светодиодные лампочки с четырнадцатым цоколем, которые раньше лежали на полке у кассы? Почему после добавления товара в корзину не пересчитывается сумма? Мне обещали скидку за регистрацию – где она? Что это за варианты оплаты онлайн, где нормальный счёт, который можно отдать в свою бухгалтерию? Как разбить счета на разные даты? Всё непонятно! Грусть, печаль, каннибализм!

На этом месте покупатель либо уходит грызть цитрамон, либо уходит вообще, либо звонит менеджеру и полчаса выносит ему мозг. И начинается второй акт циркового представления.

По нервным и обрывочным возгласам из телефонной трубки менеджер пытается понять, какие именно товары из сотен нужны покупателю. А покупатель ощущает себя как супергерой, которому по рации объясняют, какой провод нужно перерезать за десять секунд до взрыва: «Вот теперь в левом верхнем углу, смотрите, там такая кнопочка “Фильтры”, а нет, это не в каталоге с фильтрами, а правее, нет, вернитесь назад, найдите там такую стрелочку над каталогом…». Такое зажигательное оформление заказа отнимает у менеджера десять, двадцать, тридцать минут, пока другие клиенты не могут ему дозвониться. А потом, возможно, оказывается, что на самом деле выбранных товаров нет в наличии уже неделю, просто каталог на сайте не подтягивает данные складского учёта. Или что нужно выставить счёт на оплату, а делать это умеет только бухгалтер, менеджера вообще в 1С не пускают, а бухгалтер сегодня не может. Или что клиент не получил срочный заказ, ибо грузчики, оставшиеся на складе без присмотра, пили пиво и приговаривали: «Срочная доставка? Ха-ха, окей».

Первое, что приходит в голову: нужно настроить адекватное взаимодействие между всеми этими базами данных и людьми. Сделать прозрачными операционные процессы для закупок, продавцов и склада. Заставить всё и всех двигаться в едином направлении, как система, а не как отдельно взятые самодостаточные процессы.

Но. Собственник не может дать технарю задачу в таком виде. Нельзя поставить перед собой программиста и сказать ему: «Сделай мне рабочую систему из всей этой треклядской лабуды». Технарь ответит: «Дайте мне чёткую задачу: что с чем соединять и куда перенаправлять, и я всё сделаю», но не более того. Ведь технарь в душе не ведает, как работает система продаж вашей компании, чем она болеет, чего ей не хватает и что лишнее. Технарь не может просто поставить поверх безумия кнопку «Сделать хорошо».

Сам собственник тоже не знает, как работает его система продаж, потому что последний раз он был на складе примерно никогда, в работе бухгалтерии не понимает ничего, а пожелания клиентов для него могут звучать как предельно странные капризы.

Что значит «Разделите счёт на два?». Почему нельзя просто заплатить?

В каком смысле «На складе пересорт?». Работайте так, чтобы пересорта не было!

Почему этого нельзя сделать в 1С? Значит, это плохая 1С, а нам нужна хорошая, разработайте!

И даже если собственник погружён в процессы по самую макушку – он всё равно не знает, как сделать хорошо. Любой, кто находится внутри системы – часть системы и её глюков. А собственник, скорее всего, ещё и создатель многих из них.

Таким образом, нужен кто-то, понимающий технологический контур интернет-торговли. Нужен тот, кто НАД процессами, потому что изнутри вся система не видна никогда.

В то же время, технологический контур всегда один и тот же, с небольшими вариациями.

Мы в Амивео, решая задачу, идём именно от операционных процессов.

Покажем разработку решений для интернет-магазина на примере нашего заказчика, который торгует светодиодными лампами – в этой истории как раз собраны все типичные проблемы интернет-магазинов, созданных во времена пандемии.

Итак, проблема раз: очень большой каталог с кучей похожих друг на друга товаров. У клиентов при виде этого изобилия сразу болят зубы, потому клиенты звонят менеджерам, ну а дальше всё как описано выше: «Найдите кнопочку, ой нет, не то».

Проблема два: магазин работает в B2B-сегменте, нужно выставлять клиентам счета на оплату, умеет это только бухгалтер. И день бухгалтера состоит почти полностью из того, чтобы сформировать счёт, переделать счёт, разбить счёт на два, переделать счёт со скидкой, изменить реквизиты. Единственное, на что у бухгалтера остаются силы в конце дня – это ненавидеть менеджеров, которые идут к нему со всеми этими требованиями.

Проблема три: когда все, кроме склада, ушли на удалёнку, начались проблемы с отгрузкой. Заказы срываются, задерживаются, путаются между собой. Тут я надела джинсы, повязала косынку и пошла на объект под видом нового товароведа. Пообщалась с грузчиками, подышала перегаром, уяснила корень складского зла. Грузчики угостили меня шаурмой и заверили, что работка у них непыльная. И даже веселая. Но мне было достаточно 1 дня.

Решения, которые мы внедрили в этом магазине – совершенно типовые:

1. Проанализировав, где козлит человеческий фактор, мы заменили бестолковый персонал толковым. Для совсем маленьких интернет-магазинов первый пункт зачастую оказывается единственным, дальше всё становится хорошо само собой. На этом объекте вместо вечно пьяных грузчиков стали работать непьющие люди с нормальным уровнем развития. Люди, которые умеют обращаться с компьютером и могут брать на себя часть операционных процессов.

Грузчик там получал на руки до 25 000 рублей, нанимали его через аутсорсинговую компанию за 50–60 000 рублей.

Товаровед – штатный сотрудник, зарплата – 60–80 000 рублей на руки. Работала там истеричная барышня с тонкой кишечной организацией, находиться на складе она не могла никак – хрен знает, почему. Объективно товароведу создали все условия для спокойной работы. Но, вы понимаете, на складе есть грузчики, и это веский повод, чтобы барышня-товаровед брала больничные сугубо по желанию своей левой пятки.

Без присмотра товароведа грузчики интенсивно выпивают, так что за ними нужно следить. Приходилось приплачивать специально обученным людям, чтобы они периодически заходили и расталкивали навыпивавшихся грузчиков. Доплата за вот это ритуальное поднимание пингвинов составляла порядка 10 000 рублей в месяц.

То есть три грузчика + товаровед + подниматель пингвинов обходились в 180 к + 80 к + 10 к = 270 000 рублей.

Вместо одного грузчика берём на работу одного мужика 50+, с опытом работы на складе и высшим образованием. На hh работодатели частенько даже не открывают резюме возрастных людей – ну и балбесы, что тут скажешь! Полно в стране 50- летних физически крепких людей, спокойных, умных, надёжных, с детьми и внуками, которых им хочется радовать. А бухать и искать новую работу в таком возрасте уже не особенно интересно. Дайте, блин, этим людям стабильный заработок, официальное трудоустройство с окладом и премией – горя знать не будете. Такой работник и товар примет, и в CRM счёт выставит, и с клиентом поговорит (а мы этому научим).

Барышню-товароведа, кстати, выгнали на мороз. Барышня была в истериках, но это её обычное состояние.

В результате больше не нужен ни товаровед, ни подниматель пингвинов. Репутационные риски – на нуле, нервы собственника – в порядке. ФОТ (фонд оплаты труда) мы не растянули, даже уменьшили – точных цифр по ряду причин назвать не можем, но вот наши честные глаза, верьте им.

А ещё мы привлекли юристов к составлению правильных трудовых договоров, с материальной ответственностью, премиальной политикой и графиком отпусков. Потому новым сотрудникам совершенно не интересно валять дурака, недорабатывать, заниматься саботажем и убегать на больничные просто потому, что могут.

После всего этого собственнику стало так хорошо, что он чуть было не отказался от дальнейших работ по проекту, но нас было не остановить. Там реально ещё было чем заняться, потому:

2. Мы создали целевую IT-архитектуру и наложили на неё обновлённые операционные процессы. Внедрили недостающее. Здесь мы организовали трёхстороннюю систему с единым каталогом для 1С, сайта и CRM и расширили функционал для менеджеров.

3. И, наконец, дали менеджерам максимум операционных функций с ограничением права доступа туда, где можно что-либо поломать. Очень хорошо подключить менеджерам возможность формирования счёта для клиента, чтобы клиент мог вообще не заходить на сайт. То есть клиент в письме или по звонку озвучивает свои потребности – и менеджер тут же формирует заказ, а счёт на оплату отправляет через CRM, и клиент получает СМС со ссылкой на оплату счёта. Всё, нужно только перейти по ссылке и оплатить счёт, чтобы менеджер запустил заказ в производство.

Итого: мы убрали работников-вредителей, заменили их добросовестными сотрудниками и попутно расширили складу функционал, вывели операционные процессы в CRM, облегчив жизнь сразу клиентам, менеджерам и бухгалтеру, наладили синхронизацию между сайтом, CRM и учетной программой.

И ещё раз: вот такие проблемы, как в этом примере, есть везде, в комплексе или по отдельности. И нет, ещё раз: нельзя, просто зная это, взять и изменить систему изнутри. Все, кто внутри – часть системы со всеми её проблемами. Вдобавок ни сотрудники, ни собственники обычно не имеют специальных навыков, которые помогут решить подобные задачи. Это должны делать люди извне, которые имеют нужные знания и навыки и не находятся под давлением коллектива.

Очень важно, как минимум, вовремя признать, что у бизнеса есть проблемы с торговлей через интернет. Ведь сейчас как никогда бизнес зависит от эффективной системы онлайн-продаж: обороты в офлайн-торговле упали, конкуренция в Сети растёт, а покупатель… Покупатель хочет максимально простого взаимодействия и предсказуемого результата, сейчас он его хочет как никогда прежде – когда весь мир трясёт и лихорадит, мы все цепляемся за любые островки надёжности.

Поэтому бизнес, который даёт клиентам надёжность, простоту и предсказуемость – выживет. Бизнес, который даёт клиентам идиотские квесты на неудобном сайте – утонет.

А у вас имеется опыт по уводу бизнеса в онлайн? Какие были трудности, победы, результаты? Или вы – клиент, которому есть чем поделиться и что добавить? Пишите в комментариях!