Как делать проекты, не стреляя себе в ногу

Советы по управлению проектами от бывшего руководителя отдела разработки агентства Friends Moscow Петра Фомичёва.

Про управление людьми очень хорошо сказал Егор Волков из компании Greensight: «Люди всегда всё портят. Они обещают и не делают. Или делают, но не так. Или так, но не то. Или то, но долго. Было бы здорово как-нибудь так построить бизнес, чтобы без людей».

Но без людей пока никак. И в бизнесе они ключевое место занимают, и проекты они же делают. Поэтому мне бы хотелось поделиться кое-каким опытом: последние четыре года я провёл в агентстве Friends Moscow, которое делает рекламу и рекламу классную. Я руководил отделом разработки и ведения digital-проектов.

Далее по тексту вы найдёте небольшие правила и порядок действий, который я вывел, воюя с обстоятельствами на всех фронтах и очень часто им проигрывая.

Материал вряд ли пригодится опытным суперменеджерам, которые и так всё знают назубок — я описываю очень простые, лёгкие и понятные правила, которые можно применять где угодно.

Заметки относятся к разработке сайтов, приложений и прочих цифровых проектов, но если применить немного фантазии, они легко адаптируются к любой ситуации.

Я обещаю, что не будет сложных инструментов — всё будет просто.

Энтропия — это то, что разрушает все наши замыслы. Чтобы попасть на тренировку к 10:00, мне надо встать хотя бы в 8:30. Я уверенно ложусь спать в 1 час ночи — без тени сомнений, что завтра в 10 тренер будет ругаться за то, что я опять пил на выходных и поэтому бью троечку слишком медленно. Всё спланировано, и Google Home готов разбудить меня вовремя. Угадайте, кто незаметно для себя во сне отключает будильник?

Или другой пример — вы собираетесь в отпуск с девушкой, уже всё готово и куплены билеты, но вдруг она звонит и говорит, что вам нужно расстаться. Внешний фактор разрушает все ваши дальнейшие планы.

Вселенная целиком и полностью полагается на энтропию — это базовый элемент, она повсюду. И всё, что мы можем делать, — лишь стараться уменьшать элементы случайности.

Человечество только этим и занимается: мы научились выращивать пшеницу, чтобы не зависеть от плодов в лесах, потом одомашнили коров, ибо не набегаешься за ними по всей округе. Приручили собак, чтобы они управляли стадом. И так далее, вплоть до стабильной работы с 9 до 17 с часовым перерывом на веганский обед.

Менеджер проекта управляет людьми — а ничего более энтропичного, пожалуй, не существует. Помимо энтропии, которая создаётся людьми, есть множество внешних факторов, словно сговорившихся сбить вас с пути.

Тут мы приходим к двум важным пунктам:

Все действия, которые описываются ниже, решают всего две задачи: они максимально уточняют и фиксируют цель, а дальше они уменьшают энтропию, которая грозится разорвать в клочья все наши планы. Большая часть этих действий подробно описана в стандарте PMBoK, но у меня будет короче, понятнее и ближе к реальности.

Как это обычно случается — к вам приходит коллега, заказчик или друг и произносит сакральную фразу: «Слушай, я тут подумал, и мне пришла в голову идея...». После следует описание, которое может быть любым: от продуманного плана до полного фарша из мыслей.

Если у вас нет шанса спастись и пойти кормить соек с лучшей девушкой в этом городе — с этой секунды для вас начинается проект.

Сначала необходимо разобраться, что же мы делаем — уточнить цель. Умные дяди в крутых книжках называют это «собрать требования заказчика». Заказчиком для нас выступает тот, кто хочет достичь цели — это можем быть даже мы сами, если проект личный. Заказчиков может быть много, например, целый бизнес-юнит крупной корпорации. Но всё же обычно, это от двух до пяти человек.

Применительно к digital-проектам я крайне редко встречал ситуацию, в которой бы заказчик представлял себе финальный результат в подробностях. Обычно вводные выглядят как «мы хотим сайт и чтобы там всё летало». Есть отличный способ организовать любое количество заказчиков и буквально за несколько часов зафиксировать требования к проекту.

Надо «всего лишь» собрать их в одной комнате, где есть большая доска и фломастеры. С этой секунды мы можем начать проектирование.

Для этого мы рисуем наш сайт или приложение по экранам, начиная с самого первого, и вместе с заказчиками представляем, как он должен работать. После мы связываем все экраны стрелочками. Мы рисуем каждую кнопку, каждый слайдер и каждый блок текста, а также то, куда он ведёт. Отдельно прописываем, почему он здесь. Очень важный момент тут ровно один — мы представляем, как проект должен работать.

На этом этапе мы не занимаемся UX-проектированием, мы не рисуем дизайн — мы всего лишь в визуальной форме записываем всю функциональность, которая должна быть у проекта.

Важно пресекать желание участников поразмышлять над цветами кнопок: мы должны несколько часов представлять себе, как всё должно работать, и нарисовать структуру функциональности, но не более того. Вас не должна отпугивать призрачная лёгкость этого метода — на самом деле вытянуть из заказчиков все важные функции и ничего не забыть, а также разложить это по полочкам в их головах не так уж просто.

Я проделывал этот простой трюк со всеми: с креативными командами, в крупных корпорациях, в стартапах на начальной стадии, и всегда люди выходили с ясной картинкой проекта в голове. Он превращался из миража в понятную структуру.

И если мы всё сделали правильно, то в конце подобной «детской» сессии проектирования у нас на руках окажется большой и некрасивый мокап проекта, в котором учтены пожелания всех заинтересованных сторон. Не страшно, что он выглядит как наскальная живопись — мы скоро это исправим.

Техническое задание критически важно. Думаю, после этой фразы поклонники Agile уже начали собирать валежник для костра, чтобы меня сжечь, но тут всё просто: есть продукты, в которых итерационная разработка является необходимостью, а есть проекты, где нужно получить конкретный результат в конкретный срок и не более того. Надо знать, где и что корректно применять.

Техническое задание в моём понимании — это лишь формальное описание цели, которую мы хотим достигнуть. Оно может выполняться в любой удобной для вас форме. Я предпочитаю презентацию и интерактивный прототип, которые сопровождает документ с подробностями, но вы вольны использовать другие методы, лишь бы они скрепляли все стороны одной целью: и заказчиков, и ваших разработчиков, и самое главное — вас самих.

Это вам больше всех надо знать, куда же мы хотим приплыть, потому что за это вам платят деньги.

Расскажу простой пример: в самом начале карьеры меня подключили к созданию внутреннего проекта. Туда позвали очень хорошую студию, и я по неопытности решил, что ребята сделают всё сами — они же одни из лучших специалистов на рынке. Поэтому я решил отказаться от написания ТЗ и почти всё фиксировал на словах.

Загадка: сколько реализовывался проект, на который было отведено 3 месяца?

Ответ: провальный проект без ТЗ, но с очень крутой студией вместо трёх месяцев занял полтора года, и при этом не вся функциональность была реализована.

Я начинаю написание ТЗ с того, что беру фотографии мокапов из сессии проектирования и с помощью Sketch перевожу их в картинки. Можно немного поработать, чтобы они были красивые, можно забить, главное, чтобы в конце появился тот же самый набор экранов, которые были до этого нарисованы на бумажках.

После этого я создаю из них интерактивный прототип в Invision. Это нужно, потому что заказчикам обычно проще воспринимать интерактивную форму.

Помимо интерактивного прототипа я делаю большую презентацию, в которой структура следующая: одно изображение экрана, после — несколько страниц с описанием каждого элемента и того, что он делает. В конце идёт отдельный блок про серверную часть: в ней фиксируются важные элементы, связанные с быстродействием, безопасностью и прочими требованиями.

В финале я создаю формальное ТЗ в виде документа, который полностью копирует презентацию по смыслу. Его можно сделать приложением к договору.

После этой нудной работы у нас появляется полноценное описание цели. Три элемента — интерактивный прототип, презентация и текстовый документ — не дают шанса кому-то из заинтересованных сторон оставаться непонятым — выбирай для осознания максимально удобный вариант.

Очень хороший вопрос, который неплохо бы почаще задавать себе людям в агентствах. Дело в том, что до сих пор мы ни разу не привлекали разработчиков к процессу уточнения цели. Это очень и очень плохо — есть высокая вероятность, что всё нами сделанное не имеет никакого смысла, потому что это нельзя реализовать из-за бюджетных, временных или технических ограничений.

Я поклонник двух мыслей:

Вы зададите резонный вопрос — у нас нет разработчиков в штате, они все на аутсорсе, как же быть? Но неужели вы считаете, что в аутсорс-компаниях работают нелюди? Велика вероятность, что там сидят точно такие же профессионалы, как вы, и они заинтересованы в результате не меньше вашего, поэтому с радостью подключатся к обсуждению и внесению правок. Если нет — задумайтесь о смене аутсорсера.

Кстати, вы можете поменять слово «разработчики» на «инженер» или «технический специалист» — смысл от этого не поменяется. Кто руками делает проект, тот и должен быть на всех этапах.

Небольшой подытог этих страниц:

Итак, вы сделали классную документацию и утвердили её со всеми. Настало время распланировать, что вы будете делать, чтобы достичь цели. После фиксирования цели попробуем уменьшить энтропию.

Если бы я мог нарисовать график правильной загруженности менеджера, то он выглядел бы как-то так:

Можете заметить, что во время планирования менеджер очень и очень занят — не меньше, чем на запуске. Это этап самый важный, потому что он напрямую влияет на количество сна у всей команды во время разработки и запуска. Если плохо спланировать проект, готовьтесь к весёлой прогулке по горящему лесу, где не только всё вокруг будет полыхать, но и ваша пятая точка круглые сутки будет близка к температуре плавления стали.

Я лично проходил через несколько проектов, где спать приходилось по два часа в день в течение месяца, и могу точно сказать — это всё из-за неграмотного планирования. Даже больше: грамотное планирование и средняя по профессионализму команда дадут лучший результат, чем плохое планирование и топовая команда.

Что нам надо сделать:

Декомпозиция выглядит так:

Это метод «от общего к частному», где схема строится от глобальных элементов к самым маленьким. PMBoK описывает несколько случаев декомпозиции: по процессам и по элементам. Честно говоря, мне ни разу не приходилось расписывать процессы с помощью декомпозиции, а вот функциональность — постоянно.

Для digital-проектов я обычно делаю две декомпозиции: одна описывает элементы, вторая описывает функции и логику. Можно разбить на фронтенд и бэкенд — тоже удобно. Главное правило — мы всегда начинаем с самого глобального элемента, например с «Главной страницы», и дальше идём вниз по элементам, строя большое дерево, где они все связаны.

Чтобы начать, мы берём прототип из предыдущего этапа и начинаем его раскладывать на составляющие части. Да, именно так просто: сначала записываем экраны, потом все экраны делим на блоки, потом все блоки на элементы. Вопрос — до какого момента нам следует это делать? Так ведь можно декомпозировать сайт до уровня такта процессора.

Ответ — настолько точно, чтобы мы могли каждый элемент поручить кому-то. В моём примере я знаю, какие вещи мне требовать с дизайнера (все составляющие Elements), что требовать с копирайтера (всё, что относится к Content — Text), что — от клиента (Content — Graphics). Лично мне неплохо бы вместе с программистами разобраться с логикой.

Та же декомпозиция будет чуть позже помогать нам проверять работу разработчиков на этапе приёмки — по ней удобно проходиться и чекать, что все элементы на сайте присутствуют.

Зачем это делать? Неочевидный плюс в том, что мы сами лучше начинаем понимать весь объём работ. Очевидный плюс — разделение на мелкие кусочки всего проекта помогает нам сделать хороший тайминг.

Когда пилот управляет самолётом, у него есть приборная панель, которая сообщает ему о состоянии судна. Когда менеджер проекта управляет ходом работ, у него есть тайминг, который сообщает ему всю необходимую информацию о текущем статусе проекта. Тайминг строится на основе декомпозиции и порядка работ, которые мы зафиксировали с командой.

Хорошо и правильно, когда тайминг подключён к таск-трекеру и из него видны все необходимые нам параметры: текущий статус задач, текущий этап, расход средств, загрузка ресурсов и прочее.

Я использую связку Instagantt и Asana, потому что Asana является нашим штатным таск-трекером, а Instagantt подключается к нему. В моём случае нет смысла контролировать такие метрики, как расход часов и загрузку ресурсов, так что нас всё устраивает. Решений для таймингов и таск-трекеров — вагон и маленькая тележка, выбирайте то, которое подходит вам.

Чтобы построить тайминг, мы берём все элементы из декомпозиции и заносим в таск-трекер. После расставляем ответственных, проверяем, что они согласны со сроками, и строим нашу диаграмму Ганта.

У нас получается большое полотно, в котором все элементы связаны друг с другом и им назначены ответственные. Удостоверьтесь, что все — и заказчик, и разработчики, и любые подрядчики согласны с этим таймингом. Это важно — все должны подписаться под ним.

Если ваши исполнители считают, что не уложатся в сроки — лучше обсудите с ними этот вопрос, потому что они точнее знают собственную производительность. Я не считаю правильным продавливать исполнителей по срокам или деньгам — в моей практике я выбираю их сам, следовательно, должен доверять их экспертизе. Всегда можно договориться о каких-то компромиссных решениях — например, сделать промежуточную сборку результата и показать её клиенту.

Все работы в тайминге должны быть связаны друг с другом — иначе это не диаграмма Ганта. Её плюс как раз в том, что она учитывает порядок работ: например, бэкенд можно начинать параллельно с дизайном, и он от него никак не зависит, но вот писать код фронтенд раньше получения макетов невозможно. Так что свяжите их корректно.

Как закончили с таймингом, можно переходить к очень полезной вещи — к риск-карте. Конечно, для стандартных проектов её можно не делать, но для любых проектов, где есть серьёзные риски, — это обязательно.

Риск-карта — это таблица, в которой указываются все риски, разбитые по категориям, их шанс случиться, урон для проекта, а также план по их нейтрализации.

Чтобы заполнить риск-карту, нужно собрать вашу команду и начать вместе с ней писать все возможные риски в рамках разумного. Начать можно с технических рисков, которые есть на любом сложном проекте, продолжить организационными (например, кто-то заболел). Прописывать шансы падения метеорита на Москву или высадки инопланетян в Нью-Йорке не стоит — это форс-мажоры.

Когда все риски записаны, мы назначаем им вероятность и урон. Вероятно, для этих элементов есть специальные формулы расчёта, но я устанавливаю эти числа субъективно.

После того как мы назначили степени для каждого риска, команда должна выработать планы А и Б (можно В и Д, лишним не бывает) для нивелирования этого риска. Все планы заносятся в таблицу. Мы получаем список рисков, отсортированный по степени урона проекту, и детальное описание планов по уменьшению степени влияния риска на проект.

Тайминг и риск-карта — это живые документы. Вы должны постоянно обращаться к ним, проверяя, как идёт проект и в каком статусе находятся риски. Это ваша панель управления — работайте с ними постоянно. Если появляются новые риски — заносите их в таблицу, если тайминг отклоняется от реального плана — обновите его и посмотрите, как вы будете компенсировать изменения.

На этом этапе у нас есть все составляющие хорошего плана:

Мы, наконец, доделали нашу панель управления. Но как мы будем использовать всё это? Может ли менеджер после планирования уезжать в отпуск — ведь график загруженности тонко намекает на это? Разорвут ли обстоятельства наш проект?

Обо всём этом — во второй части, которую я напишу через неделю.

И если вдруг у вас есть желание предложить мне работу, то можно писать в Facebook или на почту: lastfreeusername@yandex.ru.