Продукт против проекта: испытание свободой

В чём разница подходов, их специфичные радости и проблемы.

Из личного опыта Алексея Кулакова, генерального директора digital-агентства JetStyle и директора по продукту издательского сервиса Ridero.

За несколько лет одновременной работы директором продакшн-студии JetStyle и директором по продукту в Ridero я на личном опыте прочувствовал разницу между продуктовым бизнесом и проектным. Я несколько раз рассказывал про мои выводы на разных ИТ-сборищах, и вот из этого появилась эта статья.

Считается, что создание продукта — это такой «голубой океан», где свобода, неразведанные пространства новых возможностей, романтика. А разработка отдельных проектов — бизнес для тех, кто не хочет рисковать. Для меня это переводится так: в проектном бизнесе деньги маленькие, понятные и относительно предсказуемые, а в продуктовом — длинные, непонятные и рискованные. Но главная разница не в этом.

Продукт — это всегда история про создание машины из интерфейсов, людей, процессов обслуживания клиентов. Это штуковина, которая должна технологично и дёшево развернуть процесс успеха на весь мир. Ключевое слово продукта — масштабирование. Не хотите масштабироваться — не делайте продукт.

А проектный бизнес — про то, что у вас есть любимая команда, которая аккумулирует какую-то компетенцию и даёт доступ к этой компетенции своим уважаемым соседям. Для меня проектный бизнес — это способ прожить жизнь. Можно построить вокруг себя компанию, похожую на тебя. Организовать вокруг себя всё так, как тебе нравится, и в этом построенном мире жить, оставаться актуальным, меняться вместе с командой.

Продукт — это способ завоевать мир. Его гораздо сложнее прогнозировать, он совершенно не обязан быть на тебя похожим. И вообще-то, если ты всё правильно делаешь, успешный продукт должен однажды тебя перерасти.

Другими словами, однажды ты станешь неактуальным для задач, которые перед продуктом встанут. Просто потому, что на следующем этапе развития бизнесу будут нужны люди с другими компетенциями. И надо будет или безжалостно менять себя, или выходить из бизнеса, или уродовать бизнес под свою неадекватность и некомпетентность.

Как уже говорил, я работаю директором крупной студии заказной разработки и одновременно с этим директором по продукту в стартапе. Поэтому попробую показать разницу в этих двух в чём-то очень похожих, а в чём-то совсем разных сферах. Какие радости и сложности они в себе таят и кому чем заниматься в рамках каждого из них.

Начнём с того, что руководитель в проекте и в продукте направляет внимание на разное — потому что управляет разными объектами.

В проектном бизнесе таким объектом становятся проекты клиентов, идущие в каком-то ритме. Но рано или поздно каждый из них заканчивается. В продуктовом бизнесе мы организуем процессы. Продукт — это такая пачка процессов, созданных быть бесконечными.

Если вы вдруг захотели запустить продукт внутри своего проектного бизнеса, то первое, что должны сделать, — это построить железобетонную стену между проектами и продуктом. Потому что иначе более хищные проекты гарантированно сожрут молодые и ещё беззащитные процессы.

Вот как это произойдёт. Ещё в первые дни стартапа к вам обязательно однажды подойдёт менеджер проекта со словами «Ко мне пришёл клиент, дал два миллиона денег, дай разработчика». Нужно очень-очень-очень верить в свой продукт, чтобы послать такого менеджера нахрен. Потому что если отдать ему разработчика хотя бы на день, всё — капец! Продукта не будет. Сквозь дырочку в плотине хлынут другие менеджеры. А ваша идея так и останется идеей, потому что люди продолжат делать проекты.

Мой способ построить стену — дать продукту другую структуру собственности. Продукт и проекты не должны принадлежать одним и тем же людям. Если разработчик принадлежит продукту, то я не смогу забирать его на проект просто так — мне придётся договариваться с партнёрами, которые заинтересованы в развитии продукта.

Продукт — в гораздо большей степени бизнес, чем проектная студия. Это система, которая создаётся, чтобы захватить мир. А значит, рано или поздно должна появиться возможность отделить продукт от основателей. Хотя бы для того, чтобы его акциями можно было торговать. Машина из людей в форме воронки продаж — вот что такое продукт в большинстве случаев.

Делать проекты — не вполне бизнес. Его сложно масштабировать, он всегда до какой-то степени локален и сильно привязан к личностям. Не очень понятно, как его оторвать от ядра команды и как его можно, например, продать. То есть деньги так зарабатывать, конечно, можно. Но это имеет смысл, если вам нравятся люди и сам процесс решения разнообразных клиентских задачек.

Проектная студия — это прежде всего кадровая история. Первые десять лет работы директором каждый раз, когда кто-то увольнялся, я чувствовал себя Прометеем, у которого орёл, скотина, вырывал кусок печени. Вырывал и тащил куда-то. Например, в компанию «Яндекс» или в Москву.

Потом я понял, что люди у тебя работают, пока ты их учишь. Точнее, пока они видят, что здесь можно научиться ещё чему-то ценному. Проектный бизнес нужно строить так, чтобы у людей всегда были задачи в зоне ближайшего развития. Ты нанимаешь людей, они становятся сильнее. И пока они становятся сильнее, они будут оставаться с тобой.

Вся заморочка в том, что иногда люди обгоняют развитие бизнеса — прокачиваются быстрее, чем появляются новые места в команде, на которых можно делать более сложные задачи. Тогда они уходят, и с этим ничего не поделаешь.

Для проектной работы клиенты — это лучшие люди. Серьёзно. И не потому, что они платят деньги. Именно клиент берёт на себя ответственность за выбор цели. Чтобы почувствовать себя красавцем, вам остаётся самое простое — быть честным, предсказуемым и экстракомпетентным. Ведь самую сложную штуку клиент взял на себя: он решил, куда вам нужно идти.

Кроме того, в проектном бизнесе вы с клиентом на равных и можете вести себя как партнёры — два самостоятельных, взрослых, ответственных субъекта, которые могут договариваться об общих целях и способах их достижения. Вообще-то, это половина всей радости, если уметь это делать.

Если же рамку цели никто не держит, ты чувствуешь чудовищное давление — это мир давит на тебя. Между тобой и ужасным космосом никого нет. В продукте, если ты выбрал цель неправильно или, не дай бог, выбрал их больше, чем надо, всё кончится грустно.

Когда впервые остаёшься без клиента, который принимает такие решения за тебя, оказывается, что это очень тяжелая ответственность. Только в этот момент становится понятно, что выбор цели — это не только возможности и свобода, но и ужасный геморрой, не прекращающийся спор и шизофрения команды. Потом привыкаешь, конечно.

В продукте главные — вы. Здесь нельзя относиться к клиентам как к равным — их слишком много. Прислушиваясь к каждому из них, можно запутаться в противоречивых требованиях и ожиданиях. И ещё клиенты не готовы брать на себя ответственность, они хотят получить удовольствие, и всё.

Только ваша команда отвечает за всё: за сервис, окупаемость и масштабируемость, за приоритеты и за выбор между быстрыми деньгами и стратегическим развитием. Важно не допускать протечек денег, пользователей и ответственности.

В отличии от проектного бизнеса, продукт — это пачка процессов, которые должны запускаться одновременно. Недостаточно просто разработать интерфейс, написать и протестировать код. Если вы выпустили новую функцию, то перемены должны одновременно коснуться всех процессов: разработки, производства, юристов, техподдержки, продавцов, финансов и юристов. Иначе деньги и лояльность клиентов просочатся в стыки между процессами.

Главное, что надо понимать про маркетинг в проектном бизнесе, — его там практически нет. Есть фронтмен, который продаёт. И делает поначалу лучше, чем весь маркетинговый комплекс. Если это не так — просто нет продаж. Это несложно, но есть одна проблема: рано или поздно фронтмен закончится. И когда он закончится, окажется, что маркетинг у вас не отрос.

Вы продавали собой, безо всякого маркетингового процесса. И всё, что у вас есть от маркетинга, — это PR. Это в лучшем случае. Да, он полезный, из него приходят клиенты. Но PR — это другой, в целом локальный инструмент, он плохо масштабируется и живёт вокруг таланта и связей отдельных людей. Он слабоуправляем и мало помогает выходить на новые рынки.

Когда вы всё-таки решите выходить на новый рынок, эта разница станет очевидна. Вы поймёте, что лиды очень дорогие. Но ведь это не проблема, если у вас высокий чек (подтверждённый репутацией, но, к сожалению, на локальном рынке). Гораздо более серьёзная проблема в том, что новые клиенты из маркетинга будут холодными, и их будет сложно превратить в длинных.

Проблема продукта совсем другая. Обычно с самого начала фокус вашего внимания на эффективности вашей маркетинговой машины. Если вы всё делаете правильно: настроили юнит-экономику и научились её считать, нашли свой эффективный канал продаж и построили машину по созданию клиентов, то рано или поздно рынок закончится. Вот в чём проблема.

Работая в проектном бизнесе, привыкаешь к бездонному рынку. Поэтому когда со мной такое произошло в первый раз в продукте, это было неожиданно. Как так нельзя приводить ещё больше клиентов в месяц? Почему? Потому что вы построили машину, и она эффективно выжирает канал. Не то чтобы клиентов совсем не станет, нет. Просто темп прироста ляжет на полку, и с вашими планами постоянного экстенсивного роста придётся что-то делать.

Как этого не допустить? Менять продукт, находить новые ниши, создавать новую ценность, выстраивать новый канал. Потом можно сколько-то радоваться росту, пока и эта ниша не закончится. И так постоянно. К этому тоже привыкаешь.

Главное отличие проектного бизнеса от продуктового — то, как устроено в них время. В проектном бизнесе всё подчинено балансу кэш-флоу. От того, сколько денег вы потратили на зарплаты и всякое такое и сколько получили, зависит ваше настроение и состояние бизнеса к концу месяца.

К дню выплаты зарплат сотрудники превращаются из капитала и практически членов семьи в заградотряд, который дышит в спину и следит, хватит ли вам денег на оплату их работы. Особенно поначалу, пока вы ещё не научились уверенно справляться с ритмом проектов, а у каждого проекта свой определённый ритм. Грубо говоря: вам платят аванс, сначала вы на него живёте, а потом терпите до постоплаты.

Сложнее всего перед финальной сдачей проекта, когда затраты уже понесены, а деньги ещё не у вас. Если с проектами ничего не делать, то ритмы всех проектов синхронизируются, и однажды окажется, что именно сейчас мы ждём оплат от всех проектов сразу, а сами всем должны.

В таких условиях даже небольшая задержка оплаты превращается в огромную проблему. Поэтому главная задача в управлении временем проектного бизнеса — это рассинхронизировать ритмы проектов. Сделать так, чтобы оплаты по одним проектам компенсировали просадки в других.

В продуктовом бизнесе время подчинено ритмике клиентских процессов. Поэтому существующие метрики придётся анализировать ежедневно, еженедельно, ежеквартально — то есть постоянно. Вы настроите много аналитических инструментов, и вам покажется мало.

Аналитика в продукте — бесконечно вкусный апельсин, её нельзя перестать углублять. А кроме получения знания в каждом из процессов вы занимаетесь двумя вещами: аккумулируете темп и снижаете трение. В общем, оптимизируете. Как это делать — тема для целой книги.

Я привык рассматривать этапы жизни бизнеса как точки перелома на кривой возврата инвестиций. Вот такой вот график. На картинке он гладкий, но в жизни всё, конечно, сильно ухабистее.

Посмотрим на точки на графике:

Этапу рождения посвящены почти все стартаперские конференции. И часто их участники думают, что стартап — это только родиться. Пока проект не явил себя, у вас самое весёлое время, когда вы занимаетесь всем сразу: тестируете идею и продажи, вербуете сотрудников, разрабатываете UX и так далее. Задорно, креативно, «дух стартапа», все дела.

Всё это хорошо, но главное — убедиться, что у вас хватает веры и воли, чтобы дотащить идею до окупаемости. Главный мой вывод на этом этапе: если у вас нет предпринимателя, который посвятит себя всего воплощению продукта, или нет тимлида, который умеет пасти программистов, — просто не делайте бизнес. И да, нанятый директор — это не предприниматель.

На этом этапе продукт превращается в процесс нанесения пользы, уже упакованный в софт и маркетинг для продажи клиентам. Главная проблема — недостаток концентрации. Вас всё время будет расфокусировать масса факторов.

Делать функции для одной группы клиентов или для другой. Упереться в продажи или в удобство. Разобраться с поставщиками или улучшить качество обслуживания. Поднять цены или сделать крупный проект для важного клиента. Но самое главное — это постоянный конфликт тактики и стратегии.

Вам одновременно нужно:

И самое неприятное — то, что вы никогда не будете знать наверняка, что важнее: зарабатывать сейчас деньги или заниматься развитием. Точнее, всегда будет понятно, что развитие важнее, но деньги всё равно будут очень остро нужны.

Самое грустное, что деньги от инвестора, которые, казалось бы, могли бы решить эту проблему, всё только усложняют. До инвестиций вас от идиотских решений удерживала необходимость заработка. Как только у вас появляются свободные деньги — у вас появляется масса отличных идей, на какие лишние мероприятия их потратить.

Очень опасно не опираться на реальные нужды бизнеса сегодня — так можно уйти в мечты и потерять связь с действительностью. И просто проесть деньги и не выйти на окупаемость.

Очень опасно не заниматься стратегическим развитием. Так можно упустить своё окно возможностей и прозевать момент, когда можно было захватить рынок и превратиться в локальный бизнес.

Нет надёжного правила, как выбирать между этими двумя приоритетами. Но и кроме них будет огромная гора идей, что бы ещё поделать. Если вы им поддадитесь, будете развивать «боковые ветки» — неминуемо потеряете темп. Поэтому главная задача директора по продукту — слать на хрен всех и всё, что не в фокусе вашего бизнеса. А главная проблема и главный риск — как не ошибиться с его выбором на каждом из этапов.

Когда вы пойдёте в продукт, будете думать, что поначалу придётся трудно и сложно, придётся напрягаться, а потом станет полегче. Это лишь наполовину правда. Сначала действительно будет трудно и сложно, но никакого полегче не будет. Если стало полегче, значит, продукт перестал развиваться. Поэтому призрачная надежда на отдых так и останется призраком.

Раз вы делаете бизнес, у вас есть амбициозная цель. Но иногда врывается вторая амбициозная цель. Возникает расфокусировка. Что это значит? Что вы как директор не справились и кого-то вовремя не послали на хрен.

Обычно это происходит так. К вам приходит кто-то из совета директоров или ценный клиент, или умный коллега. И говорит: «Давай сделаем офигенно полезную штуку в проекте». Заметьте, никто не приходит с идиотизмом (тех, кто с идиотизмом, слать на хрен как раз легко). И если вы согласитесь, то сделаете очень полезную штуку, заработаете деньги, но упустите темп своего продукта.

Возникает идея: почему бы не слать на хрен всех не глядя? А потому, что однажды ваш продукт должен измениться. И понять вы это должны не в момент изменения, а хотя бы за квартал до. Как понять, какие это изменения: разворот (ключевое изменение продукта, которое создаст новую ценность в связке с новым каналом) или сайд-квест (побочное задание, которое только отвлекает от цели)? Понять это очень важно, потому что разворот делать необходимо, а сайд-квест — вредно.

Если это разворот, то первой амбициозной цели больше нет. Теперь у вас другая амбициозная цель. К сожалению, обычно бывает не так. Чаще всего случается вот что: к вам подходит партнёр — умный, компетентный человек. И говорит: «Время дорого, пойдём к двум целям сразу, иначе нас обгонят конкуренты...».

Я идиот. Я дважды соглашался сразу на две цели. Не делайте, как я. (Да, я знаю, что это звучит как «машите руками интенсивней и взлетите». То есть абсолютно правильно и совершенно не реально на практике. Так что это я пишу для себя будущего: «Будущий Кулаков! Не иди к двум целям сразу!»)

Чтобы идти к двум целям сразу, надо две команды. А две команды — это не в два, а в три раза больше денег. И это только оптимистичная оценка. Потому что команды придётся координировать между собой, а это дополнительные расходы. И таки да, поначалу не увеличение, а снижение темпа. Всё как в старом добром «мифическом человеко-месяце», да.

Но если вы всё-таки решите последовать за двумя целями сразу и все пойдёт не так, никогда не говорите потом: «Я просрал бизнес». Говорите: «Мы получили бесценный опыт». Все так говорят.

Если фраза «Я хочу менять мир» для вас не пафосный лозунг, а конкретная необходимость; если у вас действительно есть идея, что будет круто, если люди что-то начнут делать по-другому (проверка такая: если вам не надо будет зарабатывать деньги, вы будете хотеть ей заниматься всё равно?); если вам почему-то действительно упёрлось завоевать мир — идите в продукт.

Если хотите просто интересную работу; если хотите, чтобы всегда была актуальная задача, люди смотрели на вас как на профессионала, а рядом работали чуваки, с которым вам интересно, — идите в проекты.

Можно ещё совмещать (как я), но этого я никому не советую, потому что мало кто любит шестнадцатичасовой рабочий день.