Определить качества сотрудника и позицию, на которой он проявит себя лучше всего

Отрывок из книги предпринимателя Артёма Ганноченко «Результатники и процессники».

В ходе работы в компании по продаже грузовых шин и запасных частей для грузовых автомобилей были выделены три проблемы с персоналом:

Если с первыми двумя проблемами всё понятно, то с третьей дело обстоит значительно сложнее. Квалификацию сотрудника определить можно, узнав о том, какие знания он применяет на практике, какие задачи и как решал. Этому служат резюме, грамоты, дипломы о прохождении обучения и тренингов, рекомендации.

Проверить на практике его знания и навыки просто. Но, даже обладая багажом знаний, последовательностью отточенных действий, переведённых в навыки, сотрудники любого ранга могут потерпеть неудачу. Результаты так и не будут получены, огромное количество ресурсов, человеческих, материальных, денежных и временных, потратится впустую.

Независимо от того, будут ли найдены виновные или нет, в конечном итоге результатом станут убытки компании, выраженные в затратах. При всей важности бизнес-процессов считаю, что важнее ответственность, функциональные обязанности сотрудников и организационная структура. Вот тогда уже можно будет найти ответственных за убытки.

Однако хотя вспомогательные методики, несомненно, приведут к положительным результатам, но достижение высоких результатов с наибольшей эффективностью доступно только результативным сотрудникам.

Я прочитал много книг и статей на эту тему, но понять, что же такое результативность сотрудников, мне так и не удалось. Тогда я начал наблюдать за ними, смотреть, кто и где себя проявляет, в чём их особенности. Те, кто достигал результатов, были разными людьми и преуспевали в разных областях.

Дать определение всем результативным сотрудникам я долгое время не мог. Собирал и записывал их действия, цели, результаты, методы. В конечном итоге все эти данные удалось объединить и создать соответствующую классификацию.

Прежде всего давайте определимся со словом «результат». Результаты бывают разными, положительными и отрицательными. Но, если вбить в поисковике «отрицательный результат», вы увидите ссылки только на статьи об отрицательном тесте на беременность. Поэтому договоримся о терминах.

Результат сотрудника — это положительное повторимое следствие эффективных, целенаправленных и последовательных действий, выраженное в количественном результате, реже в качественном.

Разумеется, результат может быть достигнут и хаотичными действиями, случайно или даже необъяснимым образом. Но такой результат не повторить, так как чудо нельзя скопировать. Поэтому делаю особенный акцент на том, что результат должен быть повторимым и достигаться только целенаправленными последовательными действиями.

Другие результаты должны вызывать опасения. Важна и эффективность сотрудника. Если на достижение результата будет потрачено много ресурсов и сил, то при подсчёте всех затрат результат может оказаться и отрицательным.

Эффективность сотрудника — это минимальный набор его ресурсов и действий, затраченных для достижения поставленного результата.

Итак, результативный сотрудник, или результатник (используя популярную сейчас терминологию), — это сотрудник, который в 80% случаях достигает положительного эффекта своей деятельности и делает это наиболее эффективным способом. Результат для таких сотрудников первичен и является целью.

Для того чтобы найти, отобрать и определить на рабочее место результатников, необходимо сначала научиться отличать их от нерезультативных сотрудников. Это как выходить на автомобиле из заноса — необходимо сначала научиться пускать автомобиль в занос. Ничего нового придумывать не буду — таких сотрудников называют процессниками, этот популярный термин мы и используем.

Это сотрудники, которые достигают результата менее чем в 50% случаев, причём результат для них вторичен, а целью является процесс.

Такие сотрудники, получив задачу, начинают искать способы её решения, перебирают варианты, пробуют, а если процесс для них неинтересен и неувлекателен, они им не пользуются.

Процессники могут вообще не искать вариантов решения задачи, если она им неинтересна, при этом они находят себе другую работу, которая более подходит им в данный момент, и тем самым отдаляются от цели и результата. Находят огромное количество отговорок и причин, объясняя, почему у них ничего не вышло, и вдобавок ко всему сеют вокруг себя хаос.

В моей практике таких случаев было очень много, поэтому и отношусь к процессникам как к барьерам на пути к результатам. Хаос процесснику нужен как прикрытие. Далее я перейду к классификации процессников.

Скрытый процессник — наиболее распространённый тип, встречается повсюду, имеет в прошлом заслуженные награды. Эти награды получены им вследствие благоприятно сложившихся обстоятельств. Например, при росте рынка он попал в струю продаж в регионе, где не было конкуренции, и получил высокие показатели. Другой вариант: в растущей компании на фоне остальных он выглядел очень достойно, отхватив больших клиентов или важные задачи.

Скрытые процессники могут занимать любые должности. Как правило, выступают с инициативой, обозначая проблемы. Когда результата нет, первыми выявляют причины и проблемы системы, в то время как ответственные сотрудники предлагают варианты решения.

Выявив проблему, скрытые процессники лишь обозначают её, причём, как правило, переадресуют её совсем не тому сотруднику, который может её решить, после чего прекращают работу и смотрят, что будет дальше. Когда же сведения о проблеме, иногда надуманной, доходят до сотрудника, который может её решить, появляется скрытый процессник и с пеной у рта рассказывает, как всё плохо и что нужно срочно всё решать.

«Я же говорил», — обычная реакция процессника.

Если проблема решена, такой сотрудник находит новую, если проблемы нет, утверждает, что она есть, и старается всех убедить в её существовании. В ряде случаев процессники вызываются решить проблему, но, столкнувшись с рядом трудностей, создают хаос или же другие проблемы, которые не позволяют решить основную.

При этом скрытые процессники всегда будут поддерживать решение проблемы и достижение результата, но как раз результата и не добьются, поскольку не заинтересованы в прозрачности своей работы, особенно если её выполнение требует решения неинтересных или неудобных для них задач.

Такие сотрудники вообще категорически не приемлют прозрачности работы и стараются создать хаос, чтобы максимально осложнить понимание того, в чём причина отсутствия результата. В одной компании мне встретился такой процессник, руководитель регионального подразделения, в прошлом заслуженный руководитель филиала, где заработал уважение высокими показателями продаж.

Когда же его перевели в другой регион для поднятия продаж, повторить свои достижения он не смог и даже отказался от руководства региональным подразделением. Обозначив проблему в одном из филиалов в виде отсутствия продаж, сам вызвался её решить и возглавил филиал. Проработав там больше года, он не достиг результатов — практически весь год филиал проработал с убытком и выходил в прибыль всего два раза.

После того как я стал руководителем данного проекта, мне пришлось разбираться с отсутствием продаж в филиале. Разобрав всё по полочкам, я выяснил, что мой предшественник занимался не руководством филиала, а интересными ему вещами: выбирал дизайн рекламы, обсуждал политику и организовывал себе рабочее место. Поскольку он был ещё и родственником учредителя, мне опять пришлось осуществлять сокращение «личного состава подводной лодки».

В это время возникали проблемы с учётной программой, и он вызвался решить их. Мне показалось это неплохим выходом, ведь у него была большая практика в данной области. Однако, контролируя всех, сам он нарушал введённые им же правила, а когда мы перевели его на другую должность, разобраться с учётом в филиале оказалось настолько сложно, что это заняло время всех специалистов компании.

Причём сотрудник был честен и в каких-либо махинациях или хищениях не участвовал, просто ему было неинтересно работать прозрачно, поскольку он устанавливал правила для всех, но не для себя.

Затем он выявил проблемы с заказом продукции и предложил вменить в обязанности какого-либо сотрудника поиск и заказ лучших предложений на внутреннем рынке РФ. Ввиду загруженности небольшого коллектива, мы решили предложить данные функции этому же сотруднику, точнее, он сам вызвался. Однако из отзывов других филиалов следовало, что обращаться к нему с просьбой о поиске товара оказывалось настолько сложным и долгим, что проще было найти самим.

К тому же, находя выгодное предложение на рынке, сотрудник делал закупку для своего филиала, а остальным об этом предложении даже не сообщал. Он саботировал составление отчётности, игнорировал работу с отчётом о движении денежных средств, чтобы получать дополнительные закупки себе на склад, а неудачные закупки скрывал.

Занимался же тем, что ему было интересно и получалось у него лучше всего: опять работал над рекламой филиала, придумывал дизайн визиток, грузил товар вместе с грузчиками, покупал оргтехнику, сам собирал компьютер для своего рабочего места и так далее. Намучившись с этим сотрудником и классифицировав его как скрытого процессника, нам пришлось с ним всё же расстаться.

Подобные ему сотрудники жалуются на бизнес-процессы и в конечном счёте становятся причиной того, что бизнес-процессы так и не включаются в работу. Сотрудники стараются сделать их идеальными, не считаясь с ресурсами и возможностями компании, а если процесс вопреки всему заработал, стараются его не выполнять и искать новые проблемы.

Очень опасно подпускать таких сотрудников к описанию и оптимизации бизнес-процессов. Необходимо их выявлять до того, как вы займётесь настройкой процессов, и не включать в группу проекта.

Основные отличительные черты скрытого процессника:

Что делать со скрытыми процессниками? Все эксперименты с ними приводили к убыткам. Скрытые процессники редко добиваются результатов, и то, если им благоприятствуют внешние условия, или же занимаются только тем, что им нравится, причём в этой деятельности не должны встречать трудностей и препятствий.

Перемещая таких сотрудников с места на место и даже придумывая им другие должности, в которых раньше не было надобности, вы всё равно не получите результата. Единственный вариант — создать для них идеальные условия в деле, которое им нравится. Последствия от работы таких сотрудников:

Поэтому с такими сотрудниками я предпочитаю максимально быстро расстаться, что идёт на благо как им, так и компании.

Процессник-сказочник — к этому типу отношу сотрудников, которые любят поговорить, но их слова не сопровождаются действиями и не приводят к результатам.

Нередко встречал консультантов по бизнесу и коучей, прочитавших достаточное количество книг, статей и прошедших тренинги, после чего они рассказывают, что и как надо делать, но при этом не применяют своих знаний на практике и тем более не получают результатов. Встречал среди них наёмных директоров и даже собственников бизнеса.

Основная особенность сказочников — умение казаться теми, кем они не являются, и рассказывать о том, чем они никогда не занимались. Ловко оперируя терминами и историями, устраивая настоящее шоу, такие сотрудники входят в доверие к руководителям и собственникам, а сотрудников, способных их разоблачить, записывают во враги и стараются максимально быстро избавиться от оппонентов.

Когда я работал наёмным директором в холдинге, однажды к нам в офис ворвался консультант по бизнесу. Вместе с учредителями он хватался за всё сразу, затем пропадал с собственниками по дню в переговорной.

Выходя оттуда, устраивал шоу, отрывая всех от работы и создавая хаос. Собственники, до этого практически не участвовавшие в процессе управления и даже не вникавшие в него, выслушивали внешне умные заключения консультанта, рисовавшего идеальные картинки.

Далее без анализа работы компании, процессов и результативности этот консультант начал с разрешения собственников ставить задачи, проводить планёрки, обучение и перестраивать работу компании, насчитывавшей 209 сотрудников. Делал он это директивным методом, жёстко, с постоянными скандалами, вызывая недоумение у сотрудников.

После нескольких дней таких действий пришлось взять контроль над ситуацией. Попросив у него план действий и методику проводимой реорганизации, я получил безапелляционный отказ. Это был переломный момент, после чего собственники, будучи перфекционистами, желающими улучшить компанию, но всегда уважительно относившимися к любому сотруднику, особенно к тем, кому доверяли, и в данной конфликтной ситуации, и впоследствии встали на мою сторону.

Затем и меня подключили ко всем переговорам консультанта с собственниками. После нескольких сборов, на которых я задавал ему вопросы и просил продемонстрировать свои способности в деле, он покинул нашу компанию, закатив феерически скандальное шоу. Этот пример я привёл как самый яркий в моей практике. Остальные сказочники вели себя значительно спокойнее и проявляли свой пыл умеренно.

Основные отличительные черты процессника-сказочника:

Что делать с такими сотрудниками? Самый правильный вариант — изолировать их от коллектива, поставить перед ними конкретные задачи и посмотреть на результат только их работы, а не всего коллектива. Если вам удастся выявить такого сказочника, предлагаю с ним распрощаться и смотреть представления КВН, там хотя бы смешно и убытков это не приносит.

Ответственный процессник — это сотрудник, увлечённый процессом, работающий не на результат, а на закрытие процессных вопросов. Такие сотрудники полезны своей вовлеченностью, тем, что обращают внимание на упущения (незакрытые или не проведённые должным образом документы, брошенную мимо урны бумажку, поломанный станок и так далее). Стараясь исправить недочёты, ответственные процессники уходят в решение проблемы с головой.

Их же проблема в том, что они не направляют свои усилия прямо к цели, не расставляют последовательно приоритеты по достижению результатов, поэтому и хватаются за то, что им понятно и интересно. Они могут даже достигать результатов в своей работе, но эти результаты оказываются либо никому не нужны, либо не к месту. Взяв на себя решение задачи, за которую никто не отвечал, выполняют её тогда, когда результат уже теряет актуальность.

Ответственные процессники выполняют свою работу с полной отдачей и, на мой взгляд, являются единственными полезными среди процессников. Они отдаются процессу полностью, выполняют его без особой предварительной мотивации, что потом может привести к их перегоранию.

Задачи, которые они взваливают на себя, не всегда нужны для результатов компании. Выполняя их, процессники могут рассчитывать на дополнительные выгоды и премии, но так как их работа оказывается не нужна для достижения результата, то и вознаграждения может не быть.

Основные отличительные черты ответственного процессника:

Что делать с такими сотрудниками? Из них выходят замечательные бухгалтера, аналитики, экономисты, администраторы, сисадмины и даже переговорщики. В зависимости от задач, стоящих перед руководителями разных отделов, можно получить достаточно исполнительного работника, что необходимо в тех случаях, когда ключевым показателем эффективности является качество.

Ответственные процессники работают в компаниях не один год, знают бизнес-процессы со всех сторон. Их недостатком, как уже говорилось выше, служит нацеленность на количественный результат, но, работая в паре с результативным руководителем, они могут оказать ему неоценимую помощь. В нашей компании трудятся несколько таких сотрудников, один из них руководит филиальной сетью.

Он системно отрабатывает свой распорядок дня, выполняя все задачи, кроме того, находит много проблем в процессах и так называемые косяки системы, устраняет их. Работая очень давно, он накопил опыт, которым не обладает его результативный руководитель, а вместе они достигают показателей, недостижимых каждому по отдельности.

После того как вы разобрались с процессниками (поняли, как входить в занос), надо учиться выходить из него. Хотя лучше не брать их на работу, кроме ответственных, которых можно рационально использовать, особенно в паре с результатниками.

«Блуждающая пуля» — это сотрудник, способный достигать результатов, но чья целенаправленность не настроена должным образом. Он чем-то напоминает процессников своим стремлением хвататься за проблемные места, но, в отличие от них, доводит работу до логического результата.

При этом наводит шорох повсюду, особенно если это руководитель высшего звена. Достигает результата всеми возможными путями, а они могут сильно отличаться от стратегии компании, что влияет на её эффективность.

Цели таких сотрудников совпадают с целями компании, но часто несовместимы с ними или вступают в конфликт с целями других отделов и сотрудников. «Блуждающая пуля» не видит чёткого пути достижения цели и может прийти к ней ценой нарушения многих процессов, что не позволит достигнуть результатов другим сотрудникам.

Примером из моей практики может служить сотрудник со способностями стартапера. Открыть филиал со станцией спецобслуживания за месяц, причём на месте, совсем для этого неприспособленном, но с очень хорошим географическим положением, было для него пустяковым делом. В кратчайшие сроки он сделал сервис лучшим в компании, построил филиал, оборудовал его, набрал сотрудников и привёл множество клиентов.

Всё сделал быстро, результативно, качественно, но избрал для этого разрушительные методы. Все строительные материалы заказал из денежных средств, которые планировались под заказ товара для другого филиала, не согласовав затраты. Процесс планирования финансовых платежей и заказа товара был нарушен, что привело к недовольству клиентов.

Далее он забрал автомобиль, обслуживавший ещё два филиала, оставшиеся в итоге без товара. Потом вступил в конфронтацию практически со всеми сотрудниками, с которыми соприкасался.

Этого сотрудника наказали за нарушение регламентов, хотя он и достиг результата, и одновременно наградили. Кстати, мы работаем с ним и сейчас, немного откорректировав его действия, он в списке постоянных спутников.

Основные отличительные черты «блуждающей пули»:

Что делать с такими сотрудниками? Наказывать за их просчёты, которые они обычно не видят и не придают им значения. Необходимо это делать спокойно и в меру, так как они ранимы. Мне нравится использовать два метода:

«Блуждающую пулю» необходимо переводить в следующую категорию результатников.

Результатник-боец и результатник-воин. Давно, ещё в юношестве, смотрел фильм «Снайпер» (1992) с Томом Беренжером и Билли Зейном в главных ролях. Там опытный снайпер объяснял разницу между стрелком и снайпером. Стрелок поражает мишень или мишени, после чего встаёт и уходит. До стрельбы и после неё он может делать всё, что захочет.

У снайпера тоже есть цель, но она не сводится просто к поражению мишени. Он занимает позицию задолго до появления мишени и может пролежать 12 ч неподвижно в грязи и на морозе. После того как поразит мишень, будет продолжать лежать неподвижно, пока не появится следующая мишень, и так далее.

«Боец» отличается от «воина» тем, что он, как спринтер на короткие дистанции, готов бежать быстро и принести готовый результат, но выстраивать многоходовые комбинации не в состоянии. «Бойцы» выгодны в ситуациях неопределённости, они быстро принимают решения и реагируют на изменения обстановки, работая при этом на результат и не теряя из виду цель. Могут сдвинуть горы, если это понадобится, но только в краткосрочной перспективе, достигая результата только здесь и сейчас.

Дальше они встают, как стрелки со своей позиции, и дальнейшее течение дел их уже не интересует, последствия тоже редко становятся для них причиной неудовлетворённости. Зато они уверены в себе и не расслабляются, пока не добьются результата. Если «боец» хорошо знает своё дело, обладает опытом и знаниями, вся работа быстро становится на рельсы. Сотрудник, о котором я рассказывал как о «блуждающей пуле», перешёл в эту стадию очень быстро и стал отличным специалистом в своём деле.

В другом проекте мне понадобились его знания и практические навыки. Мы его вызвали на помощь в производство, которое давало всего 20% от своей мощности. Все попытки повысить выпуск продукции заканчивались неудачей.

Но так как спрос на продукцию был низким, нас этот уровень устраивал. А с начала 2016 года спрос повысился, потребовались срочная реструктуризация, кадровые перестановки и консультант со знаниями. Консультантом выступил сотрудник из моего списка постоянных спутников.

С трудом добились его выезда к нам от нового работодателя, и наши усилия оказались вознаграждены: за первую же неделю результаты на 200% превысили лучшие показатели за предыдущие восемь месяцев работы. За следующую неделю мы уже достигли поставленной цели, потратив на это всего 14 дней.

В первый день разработали план мероприятий, составили список недостающего оборудования, рассчитали окупаемость и необходимое число сотрудников — оказалось, что не хватало двух операторов. Из-за кризиса в этот период предложение на рынке труда превышало спрос в шесть раз, и нам удалось отобрать пару специалистов за два дня.

За это же время заменили мастера производственного участка. Далее по пунктам день за днём срок в срок выполняли все предписания, придя к финишу за две недели с потрясающими результатами и минимальными затратами.

Однако «бойцам» нужен руководитель, который будет просчитывать все их шаги, ставить перед ними цели и обозначать результат. Сами они не смогут разбить конечную цель на подцели. Только получая по одной подцели до достижения результата, они добьются успеха.

Основные отличительные черты результатника-бойца:

Что делать с такими сотрудниками? Они прекрасно работают на производстве, торговыми представителями, руководителями проектных групп и продаж в промежуточных звеньях, продавцами. Встречались мне и прекрасные «бойцы»-юристы, и руководители небольших бизнесов.

На должностях коммерческих и исполнительных директоров они могут быстро принимать решения, но при этом не учитывают многие условия и факторы, поскольку не видят картины в целом. Однако это не мешает им, особенно если нужно преодолеть понятный для них кризис.

Таких сотрудников необходимо переводить в «воины» либо искать на их место готового специалиста в случае бурного развития бизнеса, отрасли или рынка, ведь при росте в компании возникает много кризисов, часто с непонятными причинами.

Результатник-воин более медлителен в вопросах принятия решений и менее резок в действиях по сравнению с «бойцом». Это плохо, если нужно срочно схватить удачу за хвост, но на удачу он не полагается, а старается принимать решения и действовать максимально рационально. Часто его обвиняют в медлительности, но, если его ожидания оправдываются, действует молниеносно, по давно заготовленному плану. Именно в этот момент, когда видит возможность получить результат, он получает наибольшую выгоду.

В книге Ричарда Брэнсона «К чёрту всё. Берись и делай» мне понравилось его высказывание: «Я вёл себя отважно, но не по-дурацки». Именно так я бы охарактеризовал результатников-воинов. Когда они делают что-то неординарное, то потому, что намного дальше видят и, сработав сейчас в убыток, через время получат двойную выгоду.

В компании по продаже грузовых шин мы пережили не один кризис. И вели себя на рынке достаточно неординарно, что позволило нам выйти в лидеры. В самый сложный для отрасли год, когда все наши конкуренты стали закрывать свои филиалы с шиномонтажными центрами, продавали оборудование и склады, собственник нашей компании действовал иначе.

Он рассказал мне свой план действий, и мы кинулись покупать филиалы вместе со всем оборудованием и даже менеджерами, хоть мы и работали с убытками, а денежных средств иногда не хватало для погашения запланированных платежей.

О нас говорили как о чокнутых, а в результате мы увеличили сеть филиалов всего за четыре месяца на 30% и при этом приобрели обученных менеджеров, опытных, знающих рынок своего региона, вместе с их клиентами. Таким образом, мы внезапно ворвались в категорию лидеров-тяжеловесов.

Основные отличительные черты результатника-воина:

Что делать с такими сотрудниками? Их можно назвать перспективными, если они занимают второстепенные должности. Необходимо их развивать и обучать, ведь это специалисты, которые могут работать почти в любых условиях с максимальной эффективностью. Их немного, но в достаточном количестве на рынке.

Те, кто реализовал себя, достигают больших результатов и карьерного роста. Если стартовые условия для таких специалистов складываются неблагоприятно, они могут терпеть неудачи, перегорать и превращаться в процессника или результатника-«блуждающую пулю», особенно часто это происходит с ещё нереализовавшимися «воинами».

Именно поэтому поначалу им нужны поддержка, оценка результатов, понятные измерители результативности. Тогда они будут развиваться и приносить пользу компании.

Это важно: «воины» утрачивают своё виденье целостной картины, когда они полностью вовлечены в оперативный процесс. Многие так и не становятся из-за этого результатниками. Работая увлечённо над оперативной задачей, они ограничиваются ею. Если вы хотите сами стать «воином» или сделать им своего сотрудника, но у вас это никак не получается, проверьте уровень загруженности.

Немного освободившись от оперативной деятельности для выстраивания стратегии и сбора предварительной информации, результатники-воины добиваются бо льших результатов и начинают различать возможности там, где до этого их никто, включая самих «воинов», не видел.

Работая над новым проектом и получив задание вывести его на прибыльность или закрыть, я с головой ушёл в продажи, холодные звонки, работу с клиентами, и процесс пошёл, мы стали понемногу подбираться к прибыли. Так продолжалось почти два месяца, но мы по-прежнему отставали от запланированных показателей. Нужно было что-то менять, но что именно я не мог понять, так как утратил виденье общей картины.

Тогда, передав клиентов менеджерам по продажам и избавив себя от холодных звонков, я высвободил время для анализа показателей, сбора информации и поиска возможностей. Буквально у себя под носом я обнаружил дополнительную точку продаж в удобном месте для наших и потенциальных клиентов.

После анализа был пересмотрен ассортимент товара, расширен список поставщиков. Нашли возможность продавать товар, который до этого имел низкий спрос, но в связи с изменением курса доллара спрос на товар поднялся и мы первыми ввели его в ассортимент. Нашли новых инвесторов, заключили выгодные договоры с крупными поставщиками. Произвели небольшие изменения в рекламе и продвижении нашего бренда. И буквально за три недели наши продажи выросли в два раза.

На всё это ушло не так много времени, но, занимаясь оперативной работой, я мог пропустить открывающиеся возможности и не использовать их. Поэтому необходимо всегда выделять время на то, чтобы посмотреть на рынок, свою компанию со стороны, выслушать сотрудников, собрать информацию.

Важно прислушиваться к результативным сотрудникам, работающим непосредственно на рынке. Они распознают возможности первыми, пусть и не всегда картину в её совокупности, но отдельные элементы видят чётко и первыми. Если вы именно такой сотрудник, то оставляйте себе время для осмотра по сторонам.

Выведенные мной типы не являются эталонами, скорее, они идеальное сочетание характеристик. Все мы универсалы, но в основе нашей универсальности лежат исходные характеристики. Изначально я являюсь процессником, но, изменяясь и постоянно обучаясь, вырабатывал характеристики результатника и прошёл на этом пути практически все этапы.

Наблюдал за тем, как результатники становились процессниками и наоборот. Поэтому считаю, что не важно, кем являетесь вы или ваши сотрудники, что лежит в основе ваших характеристик, а важнее это знать и стремиться к развитию. Учитывая недостатки свои или сотрудника, можно и самому развиваться, и людей развивать в результатников.

Как найти таких людей? Предварительный отбор необходимо проводить при собеседовании. Если выполнять рекомендации и составлять план вакансии, большинство процессников отсеются на начальном этапе. Если вы услышите много критики в адрес прежнего места работы, руководства и о состоянии экономики страны, то, скорее всего, перед вами процессник.

Если сотрудник разглагольствует о том, как он достигал результата и сколько преодолел трудностей, но мало рассказывает про сам результат или же достигнуть результата у него не получилось, — это процессник. По ответам о достижениях можно так же классифицировать сотрудника. Результатник будет говорить больше о результатах, достижениях и наградах.

Процессник — о том, как он прилагал все силы к выполнению, но от него требовали не входящее в его обязанности. Часто он жалуется на то, что делал всё так, как ему велели, однако при этом не пробовал разных вариантов, не искал путей решений, поскольку был несамостоятельным и боялся ответственности.

Разница будет просматриваться даже в употреблении слов. Процессники скажут: «попробуем», «нужно сделать», «хотелось бы», «собираюсь» и «возможно». В то время как результатник скажет: «сделаю», «когда надо приступать», «должен получить такой-то результат», «стремлюсь к этому»… «Блуждающая пуля» и «боец» будут часто повторять «я», «моё», в то время как «воин» — «мы» и «наше». Отличить одного от другого достаточно легко, сложнее всего опознать процессника-сказочника — он достаточно начитан и знает, что и кому отвечать.

К сожалению, проверить его можно только на практике, но это будет дорогостоящее испытание. Чтобы затраты уменьшить, необходимо при введении в должность проверять действия и результаты кандидата: не верьте его словам, устанавливайте точки контроля, проверяйте выполненную работу, каждую цифру, каждое слово.

Результатник, видя серьёзное к себе отношение и требования, станет ещё ответственнее, а процессник либо сам не придёт на работу через неделю, либо вы его опередите и уволите.

Такую методику я взял на вооружение в последнем проекте, когда все процессники были отсеяны и заменены. Но большинство из них отсеиваются у нас всё же на собеседовании.

#библиотека