А вы точно нанимающий менеджер?

Большой гайд по рекрутменту для нерекрутеров.

Привет! Это CHOICEIT. Мы первый раз пишем что-то на vc, начнем с полезного и нам и вам.

Мы рекрутмент консалтинг. Ищем таланты для компании и так зарабатываем деньги. В нашем уютном мире рекрутмента есть одна константа — мы можем хоть из кожи вон лезть, но без нанимающего менеджера (руководителя будущего сотрудника) мы бесполезны.

Не поймите неправильно, но рекрутер не справится в одиночку. В процессе работы рекрутеры и нанимающие менеджеры так сильно переплетены, что их зоны ответственности сложно разделить. Значит нашему бизнесу как воздух нужны крутые нанимающие менеджеры. Чем круче они, тем быстрее мы нанимаем, тем счастливее все.

И в общем-то в этом и есть главная цель нашей статьи. Если хоть кому-то она поможет с инсайтами и если хоть какие-то компании после неё станут лучше нанимать — мы чуть-чуть улучшим мир рекрутмента, а значит упростим сами себе работу. Нам хорошо, вам хорошо — профит!

Тут не для хвастовства, а для защиты от дурака. Мы в день видим десятки (да, в день) (да, десятки) интервью и переговоров кандидатов и компаний. И обратную связь обеих сторон. И тут хочешь не хочешь, какой-то опыт набирается.

Из простого: ты руководитель будущего сотрудника. Значит главный, кто принимает решение. От тебя зависит, кто будет работать в компании, а кто нет. Значит, зависит то, какой компания будет в будущем, а какой не будет. Весьма важная роль же?

Из более сложного: тебе предстоит определить вид будущей команды. Помни, что сильные люди обычно ведут за собой сильных людей, слабые — наоборот. И это мы не только про тебя, а еще про тех, кого ты наймешь. Они в будущем тоже станут нанимающими менеджерами и мы с тобой хотим, чтобы в том будущем они нанимали сильных, иначе попадём в водоворот плохих наймов из которого ой как сложно выбраться.

Из совсем сложного: это все нужно делать осознанно. Понимать кого ты нанимаешь не по интуиции, не по «отработанной годами чуйке», а только по объективным признакам. А интервьюирование, оценка людей, вообще-то, это целая наука. И даже изучив всю теорию, попробуй понять, как работает человеческий мозг. А нам надо уложиться за 1 статью. Спойлер: полностью у нас точно не получится, но попробуем. Погнали?

Все свято уверены, что знают ответ на этот вопрос. И возможно тут возникло желание пролистать до следующего пункта. “Нет, ну я же не такой! Это банальная база и с ней у меня все хорошо!” Ага, если бы.

Мы, как рекрутеры, в большинстве случаев чувствуем себя консультантами в салоне Ferrari провинциального города.

— Ой какая красивая машина, хочу такую купить!
— Конечно, пройдемте на кассу, вам какую модель и цвет?
— А сколько там лошадиных сил?
— 600, есть и больше.
— Ого, а до сотни быстро едет?
— Да, меньше трех.
— Класс! А сколько мешков картошки влезет?
— Ноль.
— Вот это проблема… А клиренс можно увеличить чтобы на дачу ездить?
— Нет.
— Тогда готов купить за 30 000 USD, мне не по всем параметрам подходит.
— Нет.

Смешно? А ситуация чертовски частая. Если было такое с кандидатами, возвращаемся в начало, берём листочек и ручку и решаем что нам надо: трактор, внедорожник, спорткар, мотоцикл, или хватит и самоката, потому что на другое денег нет. Можно объездить все салоны Ferrari, пытаясь купить либо внедорожник, либо за 30к, но кроме потраченного времени выхлопа не будет.

Но, к счастью, ты можешь определиться с критериями на берегу. И вот как:

1. Бюджет, сколько есть денег и есть ли они вообще. Самый сложный ответ — «не знаю” или »бюджет не ограничен”. Если у тебя ответ не такой, значит круг точно сузился.

2. Зачем мне нужен новый сотрудник? Какую проблему будет решать этот счастливчик? Тут прям остановись, подумай минут 15-20. Это очень глубокий вопрос и обычно из него вытекает первый важный пункт настоящего job description — «Задачи». Тут главное чтобы за 20 минут получился внушительный список. Это значит новичку будет чем заняться. А вот если в голову ничего не приходит — у нас проблемы. Тогда возвращаемся на нулевой этап и думаем «А нужен ли вообще нам человек?».

Нет ничего хуже, чем заниматься рекрутментом без необходимости. (Тут не путаем активный рекрутмент и просто нетворкинг на будущее, нетворкинг всегда хорошо). Просто активный рекрутмент без необходимости — непозволительная трата времени. Посчитай сколько часов ты потратишь на интервью, переведи в деньги, и подумай ещё раз, а надо ли оно? Страдать будут все — ты, рекрутер, кандидаты.

3. А с какими рабочими ситуациями ему придётся у нас столкнуться?

Это та самая часть про компетенции или soft skills. Мы мечтаем, чтобы в каждой компании было что-то более осознанное чем “коммуникативность, стрессоустойчивость и многозадачность”. Это прекрасные компетенции, но они разве нужны всем? Они разве нужны на твоей роли? Чтобы хорошо проверить хотя бы одну компетенцию, нужно минут 30. Нормально проверить можно за 20. На отвали хоть что-то понять можно за 10. У нас и 10 не всегда есть при стандартном часовом интервью, поэтому тут длинный список не нужен. Выбери 1-3 компетенции, но по-настоящему важные и нужные.

Ещё вопросы подсказки на эту же тему: Какие самые частые ситуации на работе? За что я увольнял людей на этой роли? А от чего сами уходили?

4. А что ты предложить взамен?

Не только же тебе выбирать, твой кандидат тоже выбирает хорошую работу. До -в***ы- специальной военной операции рынок в СНГ был бескомпромиссно на стороне кандидата. Сейчас пошатнулось в сторону работодателя, но все равно в IT мы точно не живем в рынке работодателя. Сейчас либо паритет, либо все ещё рынок кандидата.

Ответ может быть и про карьерные перспективы, и про команду, проект, индустрию, обучение. В здравом job description именно так выглядит часть «Условия». А не просто чай, кофе, печенье, дмс. Но редко же где такое увидишь?

Для начала хватит. Мы прошлись по основным вопросам. Конечно их на самом деле в 2-4 раза больше. Но давай верить, что у тебя профессиональный рекрутер и остальную часть он задаст тебе на брифинге.

По итогу мы написали job description. Надо отметить, что это не "описание вакансии для hh.ru", а в первую очередь твой внутренний инструмент, без которого дальнейшая работа тщетна. Он должен быть длинным, глубоким, продуманным. Как хорошее ТЗ если угодно. А всем известно, что без внятного ТЗ, результат ХЗ.

Все ещё представляем, что у тебя отличный рекрутер и он сам знает, где, как, когда и какие резюме найти. Вот он прислал тебе и говорит — «выбирай!»

Как выбирать? Как понять кто достоин интервью, а кто нет?

У нас ответ простой — никак. (Передаём пламенный привет ребятам, которые составляют резюме за деньги).

— Вы нормальные вообще? Как так?

Резюме — верхушка айсберга, лишь малая формальная часть информации о человеке. Как нельзя выбрать Ferrari по фотографиям, так же нельзя выбрать сотрудника по резюме.

А что можно? Можно понять, что тебе точно не подходит. Это программист или грузчик? Он писал на Java или JavaScript? Смело отсекай точно неподходящих. Если это самокат, а не машина — мимо. Если это Land Rover, а не Ferrari — мимо. Не тот год выпуска — мимо. А если по формальным признакам мы проходим — значит надо ехать и смотреть. Так же и с резюме. Если по формальным признакам все ок — надо смотреть.

— Но я так утону в собеседованиях!

Да, но вспомни, у тебя есть хороший рекрутер, теоретически. И дальше его работа — пообщаться с каждым и выяснить все то, что тебе нужно, и останется самый сок.

Ну вот наконец то, мы дошли до интервью.

Вообще встреча двух незнакомых людей — стресс всегда. Это свойственно каждому. И работает с на кандидатом, и с тобой, с интервьюером.

Пресловутые 5 минут про погоду, последние новости, как добрались — это нужно не только для вежливости (хотя чего греха таить, не делать так невежливо), но и чтобы стереть часть барьеров с кандидатом.

Что ещё полезно сделать в интро части:

Расскажи план диалога. Тогда у человека по ту сторону стола/экрана станет меньше неизвестных.

Обсудите тайминг, всем надо успеть на следующие встречи.

Спроси как кандидат узнал о вакансии, что происходило до интервью. Полезная информация для тебя.

Мы не будем уходить в психологию и без доказательств скажем, что диалог на равных куда эффективнее, чем если кто-то один выше, а кто-то ниже.

И это сложнее, чем кажется. Легко встать как раз над кандидатом (хотя редко бывает и наоборот) . Мы у себя отлично видим это на неопытных менеджерах или рекрутерах, которых первый раз отправляем проводить встречу. Вы думаете они боятся? Если бы! Моментально занимают доминирующую позицию и начинают «мочить» оппонента в переговорах. Потому что так проще, надежнее, потому что так можно вести диалог по своим правилам, а значит, безопасно.

И куда сложнее вести диалог на равных. Все ещё по своим правилам, но не возвышаясь над оппонентом. Если у вас получится, кандидат даст сильно больше информации, он не будет вас бояться, не будет сопротивляться, будет доверять. Это жизненно необходимая база переговоров.

Самый простой рецепт сделать это — отношение. Ты просто должен правда относиться к оппоненту как к равному. Исправлять это фразами или взглядом или позой и прочей фигней бесполезно. Если будет настоящее и человеческое отношение как к равному — остальное придет само.

Это тема для отдельной статьи, и однажды мы ее точно напишем.

Пока пройдемся по самым основным вещам.

Базово, во время интервью вам важно покрыть 3 аспекта: hard-skills (оно же навыки) , soft skills (оно же компетенции) , мотивация (оно же мотивация) .

Задавай вопросы про работу. К черту work life balance, но люди носят разные маски дома и на работе. И, как ни удивительно, могут обладать разным уровнем компетенций. Дома он отлично держит любой стресс, потому что он главный, защитник, кормилец. Но на работе и сил не хватает, и ролевая модель совершенно другая. Тут уже любой стресс выбивает из колеи, поэтому он предпочитает что-то спокойное и предсказуемое.

Это касается любых тем для обсуждения, и правило универсальное.

Закрытые вопросы отлично подойдут чтобы проверить свои выводы. Как я понял, тебе нравятся задачи типа А, а не нравятся задачи типа Б, верно? Да, свои выводы можно и нужно проверять об оппонента. В этом нет пространства для чего-то лишнего.

Давайте договоримся — стрессовое интервью отстой. Его плюсы (а с натяжкой они есть) очень быстро нивелируются всеми минусами и ваш бренд работодателя рискует больше не встать с колен. Поэтому просто не надо так делать.

А вот со стрессовыми вопросами интереснее. Мы определяем их очень широко. Это вопросы, где оппонент думает, иногда зачищается, иногда не знает, что ответить. Самый простой пример — вопрос “А почему?”. Удивительно, но люди редко готовы к нему, он подсознательно раздражает, выводит из себя. “Ну какого черта я должен объяснять почему?” Знакомая ситуация же?

Кроме “почему” в ту же категорию попадают почти любые уточняющие вопросы, когда мы не удовлетворяемся одним ответом собеседника, а начинаем копать дальше. Особенно, если речь про конкретные его действия в прошлом или ситуации.

С такими вопросами надо обращаться аккуратно. Основное правило — их всегда нужно закрывать позитивом. Оставьте собеседника в хорошем настроении и расположении к вам. Конечно, чтобы потом иметь возможность задавать еще такие вопросы, а как иначе. Простые способы закрыть стрессовые вопросы позитивом — похвалить или согласиться. “Ага, согласен, логично” — вот этой фразы более чем достаточно, чтобы двинуться дальше. И она важна! Это не bullshit из серии “как быть милым”. Это критически важная основа для поддержания открытого диалога на равных, а другой формат мы не рассматриваем.

— А как же Wall Street? Я читал, там проводят стрессовые интервью!

Во-первых, мы не Wall Street.

Во-вторых, почти не делают. Мы не знаем компании, которые осознанно уничтожают candidate experience. Да, могут быть свои фишки типа сложных логических задач или бизнес кейсов. Но сложные, а не специально стрессовые — это разное.

Давайте введем три понятия: знания, навык, компетенция.

На примере будет проще.

Знание: я знаю, как готовить омлет. Вот яйца, вот сковорода, что-то еще вроде надо.

Навык: я могу разбить яйцо, зажечь газ, ждать могу. Я могу выполнять эти действия.

Компетенция: КАК Я готовлю ОМЛЕТ. Можно знать молекулярную структуру яйца, уметь отлично добывать огонь, иметь опыт в лучших ресторанах, но готовить отвратительно. И можно ничего не знать, но иметь прирожденный талант и делать идеальные омлеты. И это компетенция.

Пример не особо рабочий, но замените его на что угодно другое: водить автомобиль, писать код, искать кандидатов.

Надеемся, смогли просто объяснить.

Проверяют их на интервью чаще всего ситуационными вопросами. Не всегда, есть и другие способы, но мы остановимся на самом простом.

Есть самая популярная и заезженная методика S. T. A. R. Почитай подробнее про нее и для базы этого более чем достаточно.

S — Situation — Какая была ситуация? Какие вводные?

T — Task/Target — А что надо было сделать? В чем цель?

A — Action — Ну и что делали в итоге?

R — Result — А что получилось?

Это, казалось бы, простая формула иногда дает очень неожиданные результаты. Сравни два отрезка интервью:

1:

— Какой был самый крутой проект у тебя?
— Я внедрил новую CRM систему в компании.
— О, круто!

2:

— Какой был самый крутой проект у тебя?
— Я внедрил новую CRM систему в компании.
— А когда ты это делал? Откуда возникла потребность?
— Всех клиентов вели хаотично, я записывал это в блокноте. В итоге генеральный директор заставил меня найти CRM систему.
— И как он поставил задачу?
— Сказал связаться с отделом продаж компании Alfa и купить у них коробочное решение.
— А ты?
— Ну что я, связался, месяц договаривался о цене, директор всегда просил выбить скидку, хотя я считаю зря. В итоге через 3 месяца они все сделали.
— А что получилось в итоге?
— Не знаю, я уволился до финального результата, понятия не имею что у ребят сейчас там.

Согласитесь, совершенно разные восприятия одной и той же ситуации. Во втором случае мы не остановились на готовом ответе и решили узнать детали. И эти самые детали раскрыли вообще совершенно другую картину. Вместо инициативного проактивного и ориентированного на результат человека мы получили все наоборот. И переговоры вести не хотел, и на результат ему по барабану.

1. Чтобы решать, надо объективно сравнивать. Чтобы объективно сравнивать, надо хранить историю и обратную связь про кандидатов. Вспомни как на первом этапе мы записывали job description, чтобы точно понять кого искать. Вот такое же упражнение надо делать с каждым кандидатом. Записывай свои мысли, ответы, подходит или не подходит каждый человек и по каким критериям. Без этого все забывается очень быстро, в потоке постоянных интервью через неделю информация забудется и потом попробуй вспомни что там было.

2. Не превращайся в вуду-рекрутера. Вы точно встречали в жизни HR, у которого за спиной тысячи интервью. И этот HR считает, что “все видит по глазам”. Так вот, это настоящая хрень. Нельзя оценивать людей по походке, рукопожатию, глазам. Это обман нашего мозга. Он все упрощает. Если ты видел такую походку, то помнишь продолжение, помнишь какое будет рукопожатие, какие будут компетенции и так далее. Главное что мы хотим сказать — это все хрень, бред, самообман, непрофессионализм. Так много людей считают, что проведя 1000 интервью они все знают — но нет! Мы с тобой умнее, мы знаем, что оценка это наука. И совершенству нет предела. И ничего за первые 5 минут встречи мы не поймем.

3. Принимая решение о кандидате, мы всегда думаем о двух вещах. Первое — сам кандидат, не зря же мы целую статью написали про рекрутмент. Второе — бизнес реалии, проекты, сроки. И этот пазл может работать только так. Нельзя вечность искать идеального сотрудника, если это руинит бизнес. Нельзя придираться к каждой мелочи, если каждый день поиска стоит денег. И точно также наоборот. Первый попавшийся кандидат, как бы он не был нужен, может настолько сильно не подойти в команду, что разрушит её, а ты потеряешь время (= кучу денег) на адаптацию и время на поиск замены. И это как весы. Наша задача их тебе показать, а твоя искать баланс.

Честно, если хоть одному нанимающему менеджеру это поможет, если мы сделаем рекрутмент лучше хоть на йоту — это победа.

Желаем всем крутых наймов!