Zara: со скоростью спроса

Авторы многочисленных кейсов склонны приписывать успехи компании Inditex (TM Zara) исключительно везению и финансовому чутью ее руководителя Амансио Ортеги. Гораздо меньше внимания уделяется тому, что Ортега внедрил и успешно использует в своей компании инструменты Lean и Теории ограничений. Не в этом ли секрет его успеха?

Свою маркетинговую стратегию «Быстрая мода» (фаст-фэшн) испанская швейная империя Inditex (торговые марки Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear и др.) совершенствует уже в течение тридцати лет, нарушая общепринятые правила ритейла. Сегодня капитализация компании перевалила за 55 млрд евро, а основатель и владелец Inditex Амансио Ортега находится на третьем месте в списке богатейших людей мира между Биллом Гейтсом и Уорреном Баффетом. Секрет успеха прост: внедрив элементы Бережливого производства и Теории ограничений, Ортега невероятно ускорил процесс производства, дистрибуции и продажи одежды для массового рынка и сделал ее более модной и доступной.

Компания тщательно контролирует каждое звено распределительной цепи. Это позволяет ей добиться потрясающей скорости запуска новой продукции. С момента, когда дизайнер набрасывает эскиз будущей одежды, до момента, когда готовая вещь оказывается на прилавках магазинов по всему миру, проходит всего две недели! Такими темпами шить и продавать одежду может только Zara. Кроме того, Inditex непрерывно занимается улучшением производства и закупок, стремясь снизить издержки.

Обычно «модные» компании начинают планировать новую коллекцию как минимум за год. Но не Inditex. Здесь все начинается с посетителей магазинов. Менеджеры по продажам ежедневно отслеживают «горячие» позиции спроса и тренды, выслушивают отзывы и пожелания. И дважды в неделю направляют эти предложения и заказы 300 дизайнерам, которые моментально разрабатывают желаемый продукт. Ежегодно Inditex создает 12 тысяч новых моделей, что в 3-6 раз больше, чем у конкурентов. И вся эта одежда продается, ведь это именно то, что требовали покупатели. Такая модель благотворно сказывается и на рекламном бюджете. Он составляет всего 0,3% от выручки.

В логистике Ортега использует принципы Toyota «точно в срок» (JIT) и Критическая цепь ТОС. Товар распределяется по централизованной схеме: магазины по всему миру получают продукцию с центральных складов в Испании. Но в каждый магазин отправляются именно «его» модели, размеры и расцветки; их заранее заказывают менеджеры по продажам. Система доставки отработана так четко, что новые товары попадают в европейские магазины в течение 24 часов, а в США и Азию — за 48. Такой скорости невозможно было бы добиться без грузовой авиации. Это дорогое удовольствие. Однако небольшие, быстро распродающиеся партии товара дают покупателям чувство эксклюзивности. Благодаря этому компания стимулирует быстрые покупки: не откладывай на потом, в следующий визит понравившейся вещи в магазине уже не окажется.

Как правило, конкуренты Inditex шьют свою продукцию в Китае, используя дешевую рабочую силу. Две трети продукции Inditex производится в Испании, Португалии и Марокко, особенно если это дорогие или сложные по фасону вещи. Конечно, швея на испанской фабрике получает в 8 раз больше, чем китаянка на фабрике конкурентов. Зато собственные фабрики в Европе позволяют выигрывать в сроках и не переплачивать за доставку товара из Азии. Учитывая частоту обновления ассортимента, экономия на транспортных расходах получается огромной. Амансио Ортега осознанно отказался от системы франшиз. Ему необходимо было полностью контролировать качество продукции, сервиса и работы каждого магазина. Но откуда он брал деньги на развитие? Испанские журналисты придумали множество нелепых легенд. Ортеге приписывали контрабанду и торговлю наркотиками, а «настоящими» владельцами корпорации называли Банк Испании и даже Орден иезуитов. На самом деле, Inditex финансировалась за счет товарных кредитов своих поставщиков. Компания покупала сырье с отсрочкой платежа на 12-16 недель, изготовляла продукцию за 1 неделю и распродавала ее в течение 2-4 недель. Таким образом, к моменту расчета с поставщиками Ортега успевал отработать 3–4 полных производственных цикла и заработать не только на сырье, но и отложить на развитие.

Принципы Бережливого производства и Теории ограничений используются и в организации розничной торговли. Магазины Zara не имели складских помещений и должны были распродавать всю коллекцию за месяц. Очень напоминает сюжет из книги Голдратта «Я так и знал», не правда ли? Дважды в месяц ассортимент пополнялся и заменялся, и в эти «дни Z» выстраивались очереди за новинками. По началу все данные по продажам и спросу каждый магазин отправлял через факс в офис. Там каждый вечер эти данные обрабатывались вручную. Когда же счет магазинов пошел на десятки, такая модель работы оказалась под технологической угрозой. Эксперт в области информационных технологий Хосе-Мария Кастейано разработал новый способ коммуникаций в 1984 году. Именно благодаря ему компании удалось сократить цикл производства и дистрибуции новой коллекции до 10–15 дней. Продавцы, менеджеры и дизайнеры были оснащены карманными ПК Apple Newton, позволяющими им моментально обмениваться информацией — не важно, из магазинов или с модных показов. Кастейано автоматизировал транспортную и логистическую систему компании. Разработанная им система учета запасов связывала магазины с фабриками, оперативно информируя производство о потребностях розницы. Кастейано также автоматизировал оптимальный раскрой ткани, что позволило экономить на сырье.

Казалось бы, компания всегда была на пике высоких технологий. И сегодня ее страница в Facebook имеет около 15 миллионов подписчиков, еще столько же человек пользуется приложениями для смартфонов, позволяющими отслеживать поступления в магазины. Однако электронной коммерцией Inditex занялась лишь в 2010 году — и то лишь в крупнейших странах Европы. Онлайн-магазин Zara в США заработал только в 2011 году. Inditex не слишком заинтересована в модернизации ИТ-составляющей своего производственного процесса. Пока система отлично функционирует и не является ограничением, компания предпочитает тратить на нее минимум. Для связи между магазинами, складами, фабриками и дизайнерами до сих пор используются допотопные карманные компьютеры с уже забытой операционной системой DOS. Программы для нее пишут собственные сотрудники. Они же отвечают и за автоматизацию производства.

Как Inditex удается избежать копирования своей бизнес-модели конкурентами? Кажется, принципы «Быстрой моды» лежат на поверхности. Бери и пользуйся. Но дело в том, что «Быстрая мода» — это не просто бренд, не рекламный слоган и не уникальное торговое предложение. Это — предложение ценности. Все его знают, но никто из конкурентов не может за 2 недели узнать у покупателя его потребности и предпочтения, согласно им создать новый дизайн, пошить готовую одежду и доставить ее на прилавки магазинов по всему миру. Чтобы скопировать это предложение, необходимо до последнего винтика повторить уникальную отлаженную систему управления, производства и логистики Inditex, что вряд ли представляется возможным. Им остается построить свою собственную систему, основанную на своем собственном предложении ценности. Благо инструменты известны и проверены той же Inditex — Теория ограничений и Бережливое производство.

Предоставлено Tocpeople.com