Истории российских агентств: Pinkman о найме на работу гонщиков, ошибках и планах на годовой оборот в 300 млн рублей

Сооснователи Михаил Розов и Сергей Орехов — о преодолении порога в десять сотрудников, увольнении клиента и возврате денег заказчику из-за сложности проекта.

В 2015 году Миша, который был фрилансером, сел в офис и сделал себе сайт pink-man.ru. Такое название — потому что у него фамилия Розов, а может, оно ему приснилось. Но тогда ещё не было агентства, и Миша придумал себе псевдоним, чтобы работать фрилансером. Его быстро завалило заказами, и к концу 2015 года он начал думать, что делать дальше. В апреле 2016 года мы с ним стали партнёрами, и Pinkman превратился в настоящую компанию.

Мы всегда были студией, которая нацелена помогать бизнесу. Айдентика, фирменные стили, интерактивные столы, 3D-ролики, разработка сайтов — прежний набор услуг мало отличается от того, что мы делаем сегодня. Со временем добавилась компетенция разработки digital-стратегии позиционирования.

Нашим отличием от других агентств была и остаётся скорость. Миша придумывал идею и рисовал дизайн, а наш программист Паша быстро всё собирал. Так у нас выходило делать всё за месяц-полтора вместо стандартных трёх.

Наши услуги изначально были недешёвыми — это одна из причин, почему мы получали прибыль с первого месяца работы.

Также мы вели себя как профессионалы: «У нас вы получаете качество и определённый уровень услуг, за это и платите». Это психология, которая позволяет расти и развиваться. Если начать сомневаться в ценности собственных услуг, то и клиент будет делать то же самое.

Серёжа был руководителем картинг-клуба, который я посещал. Поскольку мы там познакомились, а клубу нужен был брендинг, он меня попросил помочь.

Этот проект до сих пор есть в портфолио — Arena GP. Когда мы с Серёжей делали его, мне понравилось, как он вёл проект со стороны заказчика: брал на себя много ответственности, умел грамотно растолковать владельцам чем хороша работа. Он делал это быстро, задавал правильные вопросы, и фирменный стиль вышел в жизнь без проблем.

По нему построили здание — оно выглядело так, как я хотел. Полоски, вывески, бланки, меню, комбинезоны, карты и футболки — это вызывает невероятные ощущения. Нарисовал им целый алфавит. Получил за проект 600 тысяч рублей.

Мы с Серёжей объединились в альянс, где я — про дизайн, а он — про менеджмент. Документы, финансы, планирование — он делает то, благодаря чему мы называемся компанией. Я добываю проекты и делаю так, чтобы люди работали и им было интересно.

Также мы познакомились на гонках с ещё двумя людьми, которые впоследствии стали старшими прожект-менеджерами.

Серёжа забрал с собой 21-летнего ивент-менеджера, который ничего не понимал в digital, и начал в Pinkman как офис-менеджер. Но он был безбашенным, и это нас подкупало. Мы отправили его на курсы и думали, что он станет аналитиком. Также мы начали давать ему и другие задания, чтобы расширить компетенции. Со временем он стал сильным менеджером.

Тем, кто пришёл на низкие позиции, мы всегда отдавали часть работы на рост. Мы делаем так всегда и со всеми — нам нужны люди, которые готовы беспрерывно расти, как мы сами.

Другой старший прожект-менеджер также пришёл из гонок. Он — четырёхкратный чемпион России по гонкам, а этого сложно добиться.

Мы и сейчас берём людей из гоночной индустрии. У меня есть гипотеза: у гонщиков быстрый мозг и умение мгновенно усваивать информацию. Когда ты попадаешь на новый картодром, то никогда не знаешь, как ехать — тебе надо срочно найти самого быстрого игрока и обогнать его. Для этого нужно сразу понять, как у него получается быть быстрее всех. Если ты медленный, то не выиграешь.

Мы любим гонщиков за то, что они быстро учатся и нацелены на результат. Гонщик не понимает, как можно приехать вторым. Это на уровне ДНК — он сделает всё возможное, даже если будет видеть, что серьёзно отстаёт. Для него важно знать, что он старался, как мог.

В первой команде работали семь-восемь сотрудников. Первым дизайнером в компании стала Саша, которая из Junior-позиции выросла в арт-директора.

В 2016 году я заявил на весь рынок, что менеджеры не нужны, а с клиентами общаться могут и арт-директора — ведь у меня это получалось, да и зачем клиенту фразы: «Я уточню у нашего арт-директора».

Я ждал той же отдачи от нанятых арт-директоров, но эксперимент провалился — они не справлялись с многозадачностью. Сейчас в компании работает шесть менеджеров.

Первыми проектами были заказы от друзей Миши в Facebook. Через три месяца после основания мы работали с Leroy Merlin: рисовали интерфейсы для каталога товаров. Часто проектами были небольшие сайты за 100-150 тысяч рублей.

С самого начала у агентства появился партнёр Power Group, для которого мы делали 3D-контент и визуальный арт-дирекшн интерактивных проектов. Для этой работы к нам присоединился арт-директор по компьютерной графике, который раскачал эту компетенцию в компании.

Мы брались за всё на свете. Например, как-то пришёл клиент, который хотел запустить производство брюк — особые штаны в стиле милитари с большим количеством карманов.

У заказчика была идея, что рынку не хватает таких штанов, и без них люди страдают, а с ними — станут счастливы. Поэтому клиент пришёл к нам для подтверждения теории. Мы изучили все варианты качественного и количественного исследования аудитории, фокус-групп, предложили ему наши услуги, но он куда-то пропал, а люди так и не увидели штанов.

Мы сразу инвестировали работу и время в свой проект The Racer. На нём мы научились сложной техническое разработке и собрали первые награды.

Мы пробовали делать рекламу и создавать продукты. Тогда у нас появился сайт чёрный икры — Caspian Gold. У Миши сразу появилась идея, как это сделать.

У нас был хороший фотограф, и мы провели крутейшую фотосъёмку икры. Фотографировать её сложно, потому что она быстро портится. Обычно на фотографиях подкладывают бусинки из пластика, но мы пытались сохранить температуру и заморочились и с фото, и с сайтом. Это того стоило — сайт принёс нам много наград.

Первая трудность — кассовый разрыв, когда в конце месяца оказывалось меньше денег, чем нужно. Чтобы такого не повторялось, мы создали финансовую подушку — она помогала переждать периоды, когда клиенты задерживали выплаты.

Вторая сложность — малое количество опыта. Например, однажды мы взялись за интернет-магазин, потратили много времени и вернули деньги клиенту, потому что не справились. Нам вообще не стоило за это браться из-за недостатка опыта, но мы думали, что можем сделать любой проект.

Третье испытание — найм людей. Когда у тебя маленькая студия, тебя никто не знает и хороших сотрудников найти непросто. Решить эту проблему нам помогли рекрутинговые агентства и то, что мы стали растить специалистов внутри компании.

Изначально Миша думал сделать аутсорсинговую компанию для других агентств и не работать напрямую с клиентами.

Когда мы объединились, то уже хотели бутиковое агентство — делать дорогие проекты, но в небольшом количестве. Тогда у нас работало десять человек. Но если хочешь быть высокоприбыльным бутиком, то должен быть модным и пафосным. Мы — ремесленники и делаем проекты для бизнеса, а не неведомый арт.

Pinkman долго и сложно преодолевал порог в десять сотрудников. Согласно многим книгам, это этап перехода от «друзей, собравшихся вместе что-то поделать» к профессиональной команде с ролями.

Когда мы преодолели этот барьер, у нас случился мгновенный рост до 18 сотрудников, и нас захватила идея, что здорово построить большое агентство. Это открывает возможности создавать больше интересных продуктов. Так идея делать немного, но что-то волшебное, превратилась в идею делать много, но с качеством бутика.

Сейчас мы на этапе 30-50 сотрудников, когда больше внимания уделяется к административному отделу: появился PR, внутренний HR. Cкоро придёт финансовый директор — такие специалисты — признак зрелой организации.

Переход в состояние организованной структуры — сложный и интересный процесс. Выстраивая масштабируемую систему, важно не потерять первоначальный дух, что мы делаем нечто крутое.

Со временем перестаёшь браться за всё подряд и начинаешь специализироваться на определённых сферах или услугах. Мы стали говорить, что Pinkman больше про дизайн и смысл и меньше про разработку — так появляется осознанность в развитии. Дальше доходишь до уровня, когда спрашиваешь себя, где я хочу быть через пару лет и какова моя стратегия развития.

Такое с нами случилось в начале 2018 года, когда мы сели и проанализировали два предыдущих периода, нюансы роста.

Мы проанализировали рост прибыли, его связь с проектами и сотрудниками. Исходя из этого, построили стратегию развития на три года вперёд, где поставили цель по обороту, количеству людей и так далее.

Есть задача к концу 2020 года — 300 млн рублей оборота в год.

Это была стоматологическая клиника «Зубрёнок», для которой нам нужно было нарисовать фирменный стиль. Мы сделали простой и приятный логотип, но глава клиники постоянно советовалась с дизайнером интерьера.

Проблемой было то, что «эксперты» не могли объяснить, что не так, а мы рисовали этого зубра четыре или пять раз. Маркетолог была профессионалом, мы отлично ладили, но даже сообща не могли переубедить главврача и дизайнера интерьеров.

«Эксперты» уже пытались дорисовать нашими руками старый логотип. Мы объяснили, что мы не являемся дизайн-руками, а продаём собственную экспертизу и понимание, как нужно выглядеть на рынке для правильного впечатления. Поэтому мы сказали, что не хотим продолжать работу над проектом.

Ещё мы делали для United Kitchen сайт по заниженной цене — видели ценность в том, чтобы положить его в портфолио. Мы постарались, но компания с нами до конца не рассчиталась, да и сайт ей оказался не нужен.

Все наши забавные случаи связаны с ошибками. Как-то к нам пришёл заказ — расписать метропоезд Плехановского университета. Мы взялись без обсуждений, но только потом поняли, что поезд — это восемь разных вагонов. Нужно было заверстать его с внешней стороны и дважды с внутренней — мы потратили много времени и сил. Тогда мы ещё не умели считать деньги и ушли в минус.

Также у нас был проект для застройщика Barkli, который попросил сделать арт-ролик. Мы решили заставить танцевать в ролике их логотип-персонаж. Безграмотно посчитав бюджет, подумали, что наняв танцора и навесив датчиков, сможем его отрисовать.

Но мы не нашли подходящего костюма для цифровизации танцора и решили нарисовать его по старинке. Вшестером три дня подряд сидели и рисовали персонажа — 450 кадров. Результат не соответствовал нашей планке качества, и мы никому не покажем эту работу. Но расстаться с заказчиком получилось на хорошей ноте — мы сделали для него другой проект.

Из последних работ — cервис онлайн-аренды автомобилей Willz.

Нашей задачей было полностью «упаковать» бизнес: создать бренд-платформу, нейминг, фирменный стиль и позиционирование. Также серьёзной частью работы стало программирование интерфейса сайта и мобильного приложения.

У проекта была своя прелесть, которая подогревала наш профессиональный азарт, — нам предстояло материализовать в digital целый бизнес. Результат — удачный запуск и хорошие отношения с клиентом.

Также мы разработали фирменный стиль для группы компаний МИЦ — компания 20 лет не проводила ребрендинг. Нам нужно было создать уникальный образ застройщика и помочь девелоперу перейти в современный дизайн.

Ещё одна работа — HR-портал для производителя вина Simple, который призван помочь построить эмоциональную связь с теми, кто собирается работать или уже работает в компании.

Мы уделили внимание «тонким» эмоциональным настройкам, поскольку выбор работы — решение, определяющее жизнь. Важно, чтобы соискатель понял — работа в компании предполагает хорошие условия, и его ждёт впечатляющий и стабильный карьерный путь. Для этого мы создали маленький мир винной компании.

Из ранних — любим проект The Dreams для фестиваля «Круг света».

Заказчик всегда рассчитывает получить продукт, который будет нравиться клиентам. Раньше для этого достаточно было нарисовать красивые картинки. Сегодня важнее, чтобы каждому клиенту было легко и приятно пользоваться продуктом. Нужны не восхитительные картинки, а интерфейс, не преграждающий дорогу к товару или услуге.

В технологическом процессе есть классический подход: дизайнер прорисовывает страницы для всех платформ, а затем подробно описывает процесс и отдаёт документы программистам. Есть недостаток — дизайнер потратит два месяца, столько же программист, а потом будут новые вводные от продуктолога, и цикл начинается заново.

Мы всё ещё рисуем дизайн, чтобы показать видение клиенту и для этого делаем небольшой Ulkit. Но при этом упрощаем работу, так как в ней сразу участвует программист.

Итоговой продукт выходит быстро, а интерфейс получается цельным — так мы увеличиваем скорость выхода продукта на рынок. Заказчик получает не 100% идеальный продукт, а 97%, но в три раза быстрее.

Он сможет проверить ошибки гипотезы в процессе и исправить их. Когда разработка затягивается, это негативно сказывается на заказчике — он начинает закисать, проект ему надоедает.

Чтобы укрепить бэкенд, мы нашли сильного интегратора. Так у нас появился сильный партнёр с компетенцией, которую мы бы выращивали внутри многие годы.

Также мы получили доступ к базе клиентов партнёра и вышли на крупных заказчиков, которые не стали бы общаться с небольшой студией.

Третье преимущество — доступ к опыту и экспертизе менеджеров интегратора. Он поработал с каждой седьмой компанией в России и знает их внутреннее устройство. Мы получили не просто программистов, но и крутой менеджмент. Внутри интегратора зачастую можно найти специалистов в каждой сфере.

Мы считаем нашими конкурентами тех, кто нам нравится, с кем через несколько лет хотим поравняться и делать продукт, который сможет перебивать их. С некоторыми мы можем сравниться по объёму и дать фору в скорости разработки и запуска проектов. Хотя мы меньше и в размере, и в годах. Это агентства Nimax, Redmadrobot, AIC, «Студия Олега Чулакова».

Digital — молодая сфера, в которой нет устоявшейся модели успеха и традиций.

Приходится находиться в постоянном изучении, придумывании того, как нужно развиваться. Нет проторенного пути, потому что достигшие успеха работали в другом контексте. Это агентства, которым 10-12 лет — они зародились на этапе возникновения рынка и, хорошо делая своё дело, через 12 лет пришли к лидерству. Также невозможно повторить успех тех, кому только пять лет.

Чтобы быть на плаву, достаточно просто делать хорошо. Не нужно ничего волшебного, ты уже будешь выше многих. Порог входа в нашу сферу низкий, для начала нужен только ноутбук и Photoshop, и ты уже можешь рисовать интерфейсы. Тяжелее превратить услугу в стабильный бизнес — мало компаний, которые доживают до этого состояния, как и специалистов на рынке, которые могут привести к нему.

Ещё одна сложность — инфантильность сотрудников, а мы привыкли отбирать только замотивированных. Много тех, кто тупит и просто хочет ходить на работу. Для нашей сферы это не лучшая модель поведения. Таким людям лучше идти в госкомпании.

До сих пор случается такое, что клиент ведёт себя как барин, а агентство для него — холоп. Но мы стараемся выбирать тех, с кем можно выстроить правильный баланс взаимоотношений.

Заметно упало значение мнения клиента. Если пять лет назад он хотел лезть в дизайн, то теперь дизайн унифицировался. Заказчик больше обращает внимание на пользовательский опыт, конверсию и другие бизнес-задачи. Чем образованнее и нацеленнее на результат клиент, тем лучше он это понимает.

У нас растут бюджеты, потому что мы продвигаемся в верхний сектор рынка. Опыт показывает — чем выше мы продвигаемся, тем меньше конкуренция. За сайт с бюджетом в 300 тысяч рублей будут биться сотни компаний. В верхних сегментах рынка больше узкоспециализированных агентств, и конкуренция так не чувствуется.

Основные траты — зарплаты, налоги и жизнь офиса. Мы стараемся постоянно вкладывать в жизнь студии, организовывать мероприятия и лекции, создавать комфортные условия труда, чтобы ничего не отвлекало от работы.

#маркетинг #историиагентств