Как мы внедряли Scrum в отдел дизайна и что из этого получилось. Ошибки и адаптация концепции

Мы видели большую проблему и пытались её решить. Единственным выходом считали расширение команды. Когда один дизайнер уже не справлялся с очередью из задач, то решили нанять второго, когда перестали справляться двое — наняли третьего.

Только после этого появилась идея не увеличивать количество дизайнеров, а сократить количество поступающих задач. И в этот момент к нам пришла коллега из другого отдела с тогда ещё неизвестным словом — SCRUM.

Летом 2021 года в наш отдел пришла методология SCRUM. За год она преобразовалась в то, что сейчас повышает качество и продуктивность команды.

О самой методологии вы либо слышали, либо можете прочесть в этой статье, welcome к ребятам. Мы же хотим рассказать про свой опыт и результаты внедрения SCRUM в нашу команду.

Кратко изменения можно описать этой картинкой:

Важно подчеркнуть особенность работы в нашем отделе. В большинстве своём мы трудимся над коммуникационным дизайном, и задачи нам без остановок ставят маркетологи. В процессе у нас появляются проекты, типа лендингов, создания мерча и т.д.

А до этого был водопад, то бишь ватерфол. Задачки лились к нам рекой, мы же не контролировали этот процесс и принимали на себя удар, словно камни у подножья. Не было системы, что вызывало ряд своих затруднений. Режим ASAP, стресс и колонка «на согласовании» с n-ым количеством задач.

Карточки ставились на доску в YouGile без дедлайнов и четкого ТЗ. Из-за этого нам нужно было сначала разобраться с техническим заданием и сроками и только потом приступать к выполнению.

Хоть мы и пытались привносить ограничения и порядок в работу, всё равно не хватало чёткости. Что-то планировать наперёд было невозможно, работа велась ТОЛЬКО в краткосрочную перспективу.

Лучше всего ту ситуацию описал наш коллега:

Мы видели в этом большую проблему и пытались её решить. Единственным выходом считали расширение команды. Когда один дизайнер уже не справлялся с очередью из заказчиков, то решили нанять второго, когда перестали справляться двое — наняли третьего.

Только после этого появилась идея не увеличивать количество дизайнеров, а сократить количество поступающих задач. И в этот момент к нам пришла коллега из другого отдела с тогда ещё неизвестным словом — SCRUM.

Наша прекрасная коллега из маркетинга, в будущем SCRUM-мастер, тогда прочитала книгу по SCRUM и прошла курс от GRASS SCHOOL. И вуаля, через некоторое время на отделе дизайна, как на подопытных кроликах, начали тестировать эту методологию.

Разберём правила игры в начале становления SCRUM’а в нашем отделе:

Несколько месяцев мы притирались к процессам, вникали в суть методологии. Постепенно мы поменяли и адаптировали её под наши нужды.

Что поменялось со временем? Мы стали работать без SCRUM-мастера и самостоятельно вести процессы по методологии. Мы сократили количество ретроспектив, так как выяснили, что проблемы решаем по мере поступления либо на стэндапе, либо на других встречах.

В отделе начало развиваться долгосрочное планирование, так как появилась возможность контролировать процесс.

Для ясности постановки задач мы привнесли в работу несколько тегов: сложность, исполнитель, отдел, приоритетность. Первые три выставляем мы при планировании, а последний, приоритетность, заказчики. Эта метрика основана на важности задачи для бизнеса и/или на срочности выполнения.

Со SCRUM мы живём почти год и стали хорошими соседями, которые помогают друг другу. Вот что нам даёт эта методология:

Распределение задач по спринту даёт понимание о нагрузке и мобильность. Мы убрали режим ASAP из нашей жизни, и, если появляются срочные задачи — либо для них есть время, либо мы можем освободить под них место.

Как говорится, если урезаешь время для решения задачи — страдает качество, что было очень понятно во времена ватерфола. Сейчас SCRUM помогает уделять больше внимания каждому проекту, что повышает качество дизайна.

Каждый спринт мы планируемся так, чтобы нагрузка на отдел распределялась равномерно, поэтому сейчас нет случаев, когда, например, в среду тысяча задач, а в пятницу одна.

Одно из главных приобретений при SCRUM — приоритизация. С её помощью мы распределяем задачи и проекты по спринтам в зависимости от важности для бизнеса и срокам.

На доске видны текущие задачи дизайнера, можно оценить загрузку и увидеть динамику работы над проектом. Появились стэндапы, ретроспеткивы, которые увеличивают взаимодействие в команде и помогают разобрать проблемы или решить их ещё на этапе возникновения.

Все сотрудники должны отвечать не только за общий результат и уметь работать в коллективе, но и выполнять многие обязанности индивидуально.

Процессы живут и совершенствуются. Примером этого является SCRUM в нашем отделе. Когда-то придёт новая методология, которая ещё сильнее повысит эффективность нашей работы. А пока продолжаем работать.

Наша команда быстро и эффективно справляется с задачами: сейчас мы создаём макеты для самарской сети «Додо Пицца» и агентства «Томат».

Для внешних клиентов у нас есть услуга дизайн-поддержка. Это представление дизайнеров на аутсорс с почасовой оплатой.

Работа выстраивается по SCRUM-методологии, чтобы получать нужный результат в чётко заданные сроки. Вы ставите ТЗ, оплата высчитывается по часам выполнения работы, всё прозрачно.