5 признаков того, что стартап не проживет дольше года

Каждый предприниматель в начале пути мечтает создать успешный долгосрочный проект. Но как понять, всё ли в порядке с бизнесом. Михаил Федоринин, основатель компании Calltouch, перечислил ситуации, когда что-то пошло не так.

Каждый бизнес с самого начала своего развития проходит через различные точки роста, которые и определяют его успех на рынке. Часто эти этапы могут носить судьбоносный характер: именно их успешное преодоление позволяет проекту продолжить свое существование. Как правило, точки роста связаны с проблемными местами, которые сдерживают развитие компании. Преодолев их, проект начинает резко расти по всем показателям. Однако бывают и обратные ситуации, когда основателям не удается справиться со сложностями, поэтому стартап не проходит важных ступеней. Итог может стать фатальным и привести к закрытию компании.

Я занимаюсь бизнесом более 10 лет и часто оказываюсь в ситуациях, в которых важно принимать решение о том, как проходить очередную точку роста. Помимо личного опыта в Calltouch и некоторых других моих проектах, я часто общаюсь со знакомыми предпринимателями и вижу, что все они ежедневно сталкиваются с подобными проблемами, особенно на начальных этапах запуска компании. Цель этой статьи в том, чтобы выделить наиболее частые кризисные проблемы, с которыми сталкивался я и мои знакомые на раннем этапе построения бизнеса. Опираясь на наш опыт, начинающие предприниматели смогут легче и эффективнее пройти стадию стартапа. Часто подобные знания позволяют избегать ошибок, которые могут обойтись компании очень дорого (пример того, как мы потеряли деньги при покупке стартапа Roirs)

Часто я вижу, что люди выбирают себе партнеров по бизнесу, руководствуясь принципом «мне комфортно с этим человеком», вместо «этот человек будет полезен, так как у него есть такая-то экспертиза». Безусловно, с партнером должно быть приятно, и это очень важно. Но проблема в том, что легкость в повседневном общении и налаженная бизнес-коммуникация – это два совершенно разных понятия. Начинающие предприниматели часто их путают и берут себе в партнеры друзей или родственников, с которыми уже вроде бы выстроены хорошие доверительные отношения. Начать бизнес со знакомым – не приговор, если вы четко понимаете, что делаете это не из-за страха работать в одиночку, а вам действительно необходима экспертиза партнера. Мои наблюдения показывают, что подобный осознанный выбор – редкость.

В итоге, из-за неверного выбора бизнес-партнера происходит дублирование полномочий и обязанностей. Это, в свою очередь, приводит к конфликтам и проблемам. Данный пункт – едва ли не самый определяющий в успехе стартапа, так как он обычно разрешается еще до появления самого бизнеса. Делать проект с друзьями – это здорово и нормально, но только в том случае, когда каждый из вас обладает разной экспертизой и может закрывать свой участок работ без пересечения компетенций. Но все мы знаем, что такие друзья редкость. Поэтому лучше все же расширить воронку потенциальных партнеров и обратить внимание на тех, с кем просто комфортно работать, не заостряя внимание на дружеской привязанности.

Недавно я стал свидетелем активно развивающегося на рынке проекта. В нем было около 6 основателей, которые в равных пропорциях распределили акции компании между собой. Я пообщался с ребятами на тему их функционала и выяснил, что почти у всех он либо частично, либо полностью дублируется. Это не кажется критичным, когда проект находится на этапе идеи. Однако представьте себе, что случится с бизнесом, как только он столкнется с первыми трудностями, которые нужно будет решать кому-то из основателей и брать на себя ответственность. Практика показывает: подобные обстоятельства почти всегда приводят стартап к распаду, причем партнеры расстаются плохо. Это особенно актуально в ситуации, когда еще ни у одного из участников нет контрольного пакета, и он не может принимать ключевые решения в одностороннем порядке.

Поэтому начав проект с друзьями, имейте ввиду, что есть высокий риск навсегда потерять их расположение. С этой точки зрения, лучше не делать бизнес с близкими людьми.

Вторая по значимости проблема, которая может разрушить стартап – это отсутствие фокуса в бизнесе. Как правило, большинство проектов запускается в условиях ограниченных инвестиций. Поэтому основателям приходится самим закрывать множество вопросов при острой нехватке ресурсов и экспертизы. Часто у бизнесменов из-за этого возникает ощущение, что они ничего не успевают: непонятно, за что хвататься и где начинать «тушить пожар». В такой ситуации очень важно немного абстрагироваться, расслабиться и постараться действовать максимально рационально, соблюдая очень простую очередность действий.

Для начала нужно четко выделить узкие места вашего бизнеса: в условиях ограниченных ресурсов не получится решать все проблемы одновременно. Когда смотришь на ситуацию поверхностно, то кажется, что каждая мелочь очень важна. На самом деле, это не так. Всегда есть несколько определенных моментов, которые являются сдерживающими факторами для вашего бизнеса. Фокусироваться, в первую очередь, нужно именно на них.

Когда мы только начинали, у нас в Calltouch была похожая ситуация. Мы заявили о себе на рынке и получили первый поток клиентов. Казалось, что дальше нас будет преследовать только экспоненциальный рост, но в реальности вышло немного иначе. Почти на любом рынке присутствует сверхактивная аудитория, которая следит за всеми новостями в нише и быстро подхватывает новинки. Объявив о нашем продукте, мы легко вышли на эту активную аудиторию и очень скоро исчерпали ее ресурс. В результате, первый поток клиентов сразу же подключился к нашему сервису, а новый сам по себе так и не появился. Уже на ранней стадии у нас получилась стагнация роста клиентской базы. Нашим узким местом, сдерживающим фактором развития, стало отсутствие полноценного отдела продаж и понимания того, как и кому нужно продавать наш продукт. Именно эту проблему мы и стали решать в первую очередь, что позволило довольно быстро изменить ситуацию.

Как только вы составите список направлений, которые сдерживают развитие бизнеса, нужно понять, можете ли вы решить эти проблемы своими силами. С одной стороны, это нормально, когда основатели на стадии запуска проекта работают по 20 часов в сутки и налаживают все своими силами. С другой, так можно слишком быстро израсходовать свой внутренний ресурс и потерять мотивацию для дальнейшего роста. Поэтому нужно здраво оценить, сможете ли вы своими силами закрыть все необходимые направления. Я обычно стараюсь привлекать людей с экспертизой, которые уже на старте смогут делать свое дело лучше, чем это сделали бы мы сами. При этом, как показывает практика, ключевые сотрудники очень хорошо мотивируются различными историями с опционами. Это позволяет получить первоклассную экспертизу с меньшими затратами на старте.

Подобный подход дает возможность довольно быстро сформировать необходимую команду, которая будет принимать решение в отношении тех задач, которые необходимо решить стартапу на данном уровне развития. При этом нет какой-то четкой формулы: нужно столько-то людей такого-то типа и такой-то профессии, каждый проект уникален, и эта уникальность определяется, в первую очередь, тем, что за человек стоит в его главе. В зависимости от этого каждый предприниматель может создать совершенно разные ветки по построению команды. И все они могут привести как к оглушительному успеху, так и к болезненному провалу. Единственный способ проверить – это попробовать и не бояться экспериментировать.

Понимание того, как вы будете привлекать клиентов или пользователей к деятельности вашего стартапа – это уже 50% успеха. В разных сегментах бизнеса своя специфика, и вы обязательно должны «нащупать» свою модель. Если нет четкого ответа на вопрос, откуда вы планируете брать клиентов, то это тревожный сигнал для проекта.

Выше я описывал ситуацию, в которой мы оказались на этапе стартапа: выпустили продукт, но не научились его продавать. Под воздействием различной мотивационной литературы об успешных западных «единорогах», я также, как и многие, подошел к этапу создания бизнеса с ощущением, что достаточно сделать крутой продукт, и он будет продавать сам себя. К сожалению, в реальности это работает не так. После того, как мы выпустили продукт, нам потребовалось еще около года на то, чтобы определить модель продаж, которая подойдет именно нам: это реализация продукта через образовательные проекты (вот здесь описание модели) и с помощью «холодных продаж».

Я советую начать прорабатывать данный пункт, как можно раньше: это позволит легче пройти первоначальный этап нестабильного существования бизнеса. И наоборот, если не решить эту проблему в первый год работы, то проект быстро сократит динамику роста, команда потеряет мотивацию, и стартап, скорее всего, будет обречен.

Наличие финансового плана у компании – это очень важный момент, который говорит о серьезности и зрелости стартапа. Именно финансовое планирование позволяет избежать такого неприятного явления, как «кассовый разрыв». К сожалению, большая часть предпринимателей в начале своего пути не относится к проблеме распределения капитала должным образом. Обычно, когда я общаюсь со стартапами, где вижу подобные проблемы, я слышу такие объяснения:

- «У нас маленький оборот, итак все понятно – можно не планировать»;

- «Это рутина, я не хочу этим заниматься сам. Когда станем большими, возьмем финансового директора»;

- «Мы очень быстро растем, некогда планировать, и так все хорошо».

И так далее. Данный список можно продолжать вечно. Понятно, что заниматься созданием продукта и вопросами креативности – это намного интереснее, чем ковыряться в цифрах в Excel. Но, к сожалению, без этого ваш бизнес будет всегда в зоне риска. Если вы не можете четко ответить на вопрос, сколько вам понадобится денег в следующем месяце, то это серьезная проблема, которая, в итоге, может привести к фатальным последствиям.

Когда проект быстро растет, вы не задумываетесь о том, что что-то может пойти не так. Однако без финансового плана оценка текущих дел происходит только по входящему потоку денег. Без учета того, что часть этих денег – предоплаты и долги, стартап рискует попасть в очень неприятную ситуацию. К сожалению, в подобном положении «посчастливилось» оказаться и мне на третьем году существования Calltouch.

Мы очень быстро нарастили клиентскую базу, что позитивно отразилось на росте финансового потока. Я понимал, что очень важно удержать такую динамику, поэтому всю прибыль мы старались вкладывать в развитие – в команду и ИТ-инфраструктуру. На тот момент финансовое планирование у нас велось весьма условно – просто учитывался весь текущий поток (cash flow). В декабре у нас резко увеличилась выручка, и мы совсем не обратили внимания, что значимая доля этой выручки пришлась на январские предоплаты. Почему-то в тот раз их оказалось существенно больше, чем в стандартный сезонный всплеск. Эту проблему мы смогли четко зафиксировать только подводя итог в январе, когда начали анализировать статистику и пытаться разобраться, почему наша выручка так резко упала. Как следствие, мы получили очень серьезный «кассовый разрыв», который едва не закончился плачевно для нашего проекта. Только накопленный ранее финансовый резерв позволил нам преодолеть этот барьер. С того времени мы всегда ведем очень детальный финансовый план. Даже с появлением финансового директора, я всегда лично изучаю этот документ, вспоминая былые неприятности.

Я специально оставил данный пункт напоследок, так как он самый тяжелый для предпринимателей с точки зрения морально-этического аспекта. Наличие подобных проблем очень часто ведет к развалу проектов. Когда в стартапе только формируется коллектив, то все, конечно, только начинают притираться и привыкать друг к другу. Кто-то пытается доминировать, кто-то плетет хитрые интриги, а кто-то – просто наблюдает. В результате, это может привести к серьезным проблемам с налаживанием коммуникации в группе между коллегами, что, в свою очередь, негативно сказывается на компании, и даже может ее развалить. Я бы выделил две типовых ситуации, которые много раз наблюдал и в которых мне иногда приходилось участвовать.

1. Разлад среди партнеров. Эта ситуация вытекает из первого пункта данной статьи. Если на «берегу» не было подписано партнерское соглашение, регламентирующее пути завершения сотрудничества, то мирно разойтись точно не получится. Речь о том, что проект продолжит свое существование, в данном случае обычно не идет. Чтобы минимизировать риски попадания в подобную ситуацию, имеет смысл составить максимально подробное партнерское соглашение, где будут четко прописаны все возможные негативные сценарии. Этот пункт часто недооценивается предпринимателями на старте, и почти всегда наступает момент, когда они об этом жалеют. В рамках другого своего проекта я тоже сталкивался с подобной проблемой. В тяжелый момент мой партнер решил выйти из бизнеса, оставив меня разбираться со сложившейся ситуацией в одиночку, при этом он сохранил свою долю за собой. Мне понадобилось около 9 месяцев, чтобы решить все проблемы и выйти в ноль. Это был очень тяжелый для меня период. Мне казалось, что со стороны партнера было бы справедливо отдать свою долю мне, так как на момент его ухода из бизнеса были одни убытки, он был на грани банкротства. И спустя полтора года, когда компания вышла на хорошую стабильную прибыль, я осознал, что половина бизнеса принадлежит не мне, при том что именно я больше всех вкладывался в него. Если бы в начале сотрудничества мы с партнером прописали условия выхода из бизнеса в подобных ситуациях, а это можно легко зафиксировать и заранее предусмотреть, то все было бы в миллион раз проще. В результате мне удалось решить проблему и договориться о покупке оставшейся доли на условиях, которые всех устроили. Но далеко не каждый раз подобные ситуации заканчиваются также хорошо и гладко.

2. Разлад с топ-менеджментом. Сильная команда – это то, что в итоге определяет, получится ли у вас сделать достойный продукт или нет. Однако привлечь и удержать хорошие кадры на старте очень тяжело. Обычно это происходит из-за того, что у предпринимателей еще нет опыта ведения соответствующих переговоров с кандидатами, а также нет больших ресурсов. Крупные компании всегда могут предложить соискателям что-то более интересное. Ну и самое главное: нет нормально проработанной мотивационной схемы для потенциальных сотрудников. Зачастую эти факторы приводят к тому, что у предпринимателя не получается мотивировать сильных специалистов на эффективную работу в проекте. При этом сотрудник быстро понимает, что у вас интересная продуктовая идея, и он может самостоятельно повторить ее, захватив из команды ключевых людей. У моих знакомых была очень неприятная ситуация, когда они наняли на работу амбициозного CTO, и спустя шесть месяцев он ушел из проекта вместе со всем программным кодом, руководителем отдела продаж и клиентской базой. Как можно догадаться, это не сказалось положительным образом на первой компании. Этого можно было бы избежать, если бы основатели позаботились о защите активов и более тщательно прорабатывали систему найма и мотивации ключевых сотрудников.

В завершении хочу сказать, что это далеко неполный список моментов, соблюдение которых может гарантировать, что ваш стартап выживет. Есть еще тысячи различных ситуаций. Однако решение именно вышеуказанных пунктов позволило мне построить одну из лидирующих компаний в России в IT-отрасли и коммерческой аналитике.