«Аскона» повысила индекс лояльности клиентов до 77%

Только за один год он вырос на 10%. Вот что мы для этого делали.

«Аскона» повысила индекс лояльности клиентов до 77%

Добиться расположения клиентов непросто, а превратить впечатление в устойчивый тренд — тем более. О том, как зарабатывается лояльность и что делать, чтобы не потерять симпатии клиента, рассказал генеральный директор «Асконы» Александр Манёнок.

Александр Манёнок
Генеральный директор ГК «Аскона»

В конце прошлого года индекс клиентской лояльности достиг пиковой точки — 77%. Уже семь месяцев этот показатель стабильно удерживается на уровне 74–75%. За год с декабря 2020-го по декабрь 2021-го NPS вырос на 10 процентных пунктов, хотя по-настоящему заниматься лояльностью мы стали совсем недавно, как раз в конце 2020 года.

NPS (с англ. Net Promoter Score) — показатель, с помощью которого можно оценить, насколько клиенты остались довольны коммуникацией с вашей компанией: уровнем сервиса, посещением онлайн- или офлайн-магазина, общением с продавцами, доставкой и самим товаром.

«Средним» показателем NPS в ритейле считается 43%, «отличным» — 72% и выше.

Вот откуда взялись эти цифры. Исследователи, на работу которых мы ссылаемся, собрали данные по NPS 150 000 организаций, рассчитали медианный показатель (44% — ровно половина организаций оказалась выше него, а другая ниже него), а также определили 25% лучших компаний с «отличным» результатом (NPS 72% и выше) и 25% худших компаний с «плохим» (NPS 21% или ниже).

Чтобы заслужить расположение, нужно избавлять клиента от какой-либо головной боли. Вот распространённая проблема: чтобы купить мебель, нужно убить несколько выходных. Ехать в областной центр, ходить по магазинам, подбирать дизайн, ждать доставки, затем собирать эту мебель целую ночь, не выспаться, а наутро обнаружить, что несколько деталей не довезли, и так далее.

Если сервис компании забирает эти трудности на себя, то в следующий раз у клиента не возникнет вопроса, к какому бренду ему обратиться.

Кто такой лояльный покупатель

Лояльный покупатель — тот, кто непосредственно соприкоснулся с сервисом компании, прошёл цикл от первого интереса к товару до его покупки и при этом готов рекомендовать услуги этой компании.

Также важно учитывать мнение «поклонников» бренда, которые ещё не стали клиентами, — так можно следить за репутацией. Хороший пример — «сарафанное радио»: у потенциального клиента 50 знакомых, которые хвалят бренд и всем довольны. Может быть и наоборот — человек пока ничего не купил, но его коллегам не понравилось.

Негативные отзывы сильно влияют на мнение покупателя: какой бы яркой ни была реклама, если товар идёт три недели вместо двух, а дозвониться до поддержки невозможно, — к вам не придут.

На формирование лояльности нужно время, хотя мы работаем над тем, чтобы заручиться доверием клиента с первой покупки. Бывает, что после оформления сделки покупатель может остаться в «нейтральной зоне»: он доволен продуктом, но недоволен сервисом. Здесь важно вернуться к клиенту и уточнить, что именно пошло не так, — по опыту, о своих впечатлениях клиенты рассказывают достаточно откровенно.

Как мы выстраивали работу с NPS

Сначала фокус был направлен на финансовые показатели компании. Это видно даже в названии подразделения, в задачи которого входило отслеживание лояльности: до 2020-го коммуникацией с клиентами занимался «отдел по работе с претензиями». Он относился к службе логистики, которая отвечала за «последнюю милю» — заключительный этап доставки товара клиенту. Работа отдела была направлена не на прямое удовлетворение потребностей клиента, а на минимизацию денежных потерь компании.

Затем случился обвал: в 2019-м мы вводили в эксплуатацию большие распределительные центры, и прямо под Новый год, в самый высокий сезон, рухнула ИТ-система. Мы доставляли не вовремя, с задержками, ошибками. На то, чтобы восстановить весь товарооборот, базу с заказами и клиентскими предпочтениями, ушло около полугода. Тогда нас практически «разорвали» в соцсетях. Мы поняли, за что действительно нужно бороться — мнение покупателя.

Пока ты работаешь неплохо, а в эфире тишина, кажется, что всё в порядке. Но как только что-то сбоит — обратная связь от клиентов не заставляет себя ждать. И она такая, как есть.

Главный вывод, который мы сделали: невозможно принимать решения за клиентов, сидя в офисе. Поэтому мы стали регулярно, систематически собирать обратную связь и структурировать эти данные.

Одновременно началась внутренняя реорганизация. Части подразделений, которые раньше работали обособленно, объединили в кросс-функциональные команды, а руководству нового отдела — Центру обслуживания клиентов — дали существенно больше полномочий: теперь руководители были вправе сами определять, куда направить запрос клиента — рознице, логистике, маркетингу. Мы поняли, что не бывает одного ответственного. Нужно сформулировать конкретную цель работы — только тогда команда может заниматься реальными улучшениями, а не реагировать на тушение пожаров, выясняя, кто прав, кто виноват.

Также в нашей компании показатели NPS и ENPS (с англ. Employee Net Promoter Score — индекс удовлетворенности сотрудников) стали ключевыми KPI, в том числе и на уровне топ-менеджмента. Такая мотивация отразилась на цифрах. Судите сами.

За год работы процент клиентов, вернувшихся за покупкой после негативного опыта, вырос почти в три раза — с 16 до 46%, а время решения проблем клиентов сократилось: если раньше на решение уходило до четырёх дней, то сейчас оно занимает меньше суток.

Как мы общаемся с клиентами — и как их ответы влияют на работу компании

Мы регулярно обращаемся к покупателям: перезваниваем пользователю и спрашиваем, готов ли он рекомендовать нашу компанию. Звоним через три месяца после покупки, ведь мебель — товар длительного пользования, и нужно время, чтобы проверить его в эксплуатации. Результаты опросов подсчитываются и превращаются в NPS.

Мы работаем с классической шкалой, в которой пользователь ставит оценки от нуля до десяти. Сам NPS рассчитывается так: доля «промоутеров» минус доля «детракторов».

«Аскона» повысила индекс лояльности клиентов до 77%
  • 0–6 — «детракторы», или «критики», — клиенты, которые получили негативный опыт.
  • 7–8 — «нейтралы» — клиенты, у которых остались приятные впечатления, но которые пока не готовы рекомендовать компанию знакомым.
  • 9–10 — «промоутеры» — покупатели, которые лояльны к бренду и советуют его своим друзьям.

Каждый раз, когда мы общаемся с клиентом, мы задаем разные вопросы. Внутри мы ведём статистику — единое «дерево запросов» по всем каналам. Например, клиент совершил покупку, мы звоним спустя время, а он говорит: «Ставлю 4 из 10. Что случилось — не помню, но я был сильно недоволен». Тогда оператор задаёт наводящие вопросы про сервис в магазине, про доставку товара, и всё раскладывается по полочкам.

Кстати, мы уже давно отказались от жёстких скриптов в общении с клиентами — операторы работают по списку рекомендаций, из которого складывается сценарий. Так диалог становится живым, а покупателей не раздражает, что с ними пытается поговорить «робот».

Одновременно с этим мы замеряем CSI — Customer Satisfaction Index, индекс «довольства» клиента. Этот опрос проводим сразу после покупки, когда клиент ещё не успел познакомиться с товаром. В этот момент он оценивает не продукт, а сервис: понравился ли ему сайт, было ли удобно сделать заказ, остался ли он доволен общением с продавцом. Если где-то на этом пути случилась поломка, мы можем исправить её «здесь и сейчас».

Не обманывайте себя, не думайте, что вы что-то знаете за клиента. Приходите к нему и спрашивайте.

В итоге NPS и CSI работают в комплексе: один позволяет оперативно реагировать на запрос клиентов, другой — внедрять качественные, стратегические изменения. Эти показатели коррелируют друг с другом, равно как и комментарии пользователей в интернете — не бывает такого, что у вас высокий NPS, но «красные» оценки на сайтах-отзовиках. Если кажется, что вы делаете все хорошо, но клиенты недовольны, попробуйте посмотреть на отзывы в открытых источниках.

Как-то мы столкнулись с ситуацией: покупатель говорит, что в магазине «проблема с ассортиментом». О чем тут речь? В какую категорию это отнести? Выяснилось, что клиент не смог найти товар в офлайне. У «Асконы» порядка 1000 магазинов, часть из которых — по 150–200 квадратных метров, где невозможно выставить весь товар. Когда клиент приходит в такой центр, он остаётся недоволен: почему у вас нет того, что есть на сайте? Так у нас родился целый проект по расширению магазинов.

Вот ещё несколько примеров:

  • Мы узнали, что из-за разной толщины упаковки иногда скобы, которые скрепляют коробку и фиксируют мебель, оказываются слишком большими и длинными. Когда покупатель пытается достать из такой упаковки, скажем, изголовье кровати, оно царапается о выступающие скобы — а значит, портится. Не говоря уже о том, что можно попросту порезать пальцы. Теперь мы меняем упаковку: под разную её толщину подбираем скобы разной длины — чтобы при распаковке ничего не торчало.
  • Также мы меняем формат инструкций по сборке — тоже благодаря обратной связи клиентов. Раньше они могли быть одинаковыми для нескольких моделей кроватей. В итоге клиентам не всегда очевидно, с чего начинать самостоятельную сборку, что относится конкретно к его модели, а что нет.
  • Наконец, мы добавили возможность делиться бонусными баллами с друзьями и близкими. Например, клиент недавно совершил крупную покупку и получил процент в виде бонусов. В ближайшее время докупать мебель он не планирует, зато может отправить бонусы другу, который затеял ремонт, а заодно порекомендовать сервис.

Мы считаем, что всегда лучше позвонить и уточнить, что конкретно пошло не так — иначе можно закопаться в дизайне, качестве продукта, а проблему клиента так и не решить.

Как удерживать показатели на высоком уровне

Секрет — как можно чаще контактировать с покупателями, даже если вы работаете только в диджитал или B2B-сегменте. Определите, на что обращает внимание ваш покупатель — например, ему критичны сроки доставки или он больше внимания уделяет объёму ассортимента. Используйте любые доступные способы: СМС, звонки, email-рассылки, программы лояльности. Отслеживайте, что получается, а что нет, а затем меняйте работу компании в соответствии с запросом.

Для опроса по CSI, данные по которому нужно получить сразу после покупки, используем СМС и еmail-рассылку — это быстрее и удобнее, чем звонки. Так мы «в моменте» узнаём, остался ли клиент доволен нашим сервисом, например качеством сборки и скоростью доставки. Опрос NPS мы проводим только по телефону, так как просим клиента дать развёрнутый комментарий, и его гораздо проще «наговорить», чем описать в письме или чат-боте.

Телефонный опрос длится не более трёх минут. По статистике, его проходят 25% покупателей от общей клиентской базы — этого достаточно, чтобы собрать релевантную выборку.

Собирайте статистику и измеряйте показатели, например, раз в месяц. Но это в случае, если у вас уже накоплена клиентская база. Звонить одним и тем же людям каждый месяц не стоит. Мы, например, не звоним повторно тем клиентам, которые ответили на звонок оператора и отказались проходить опрос: мы уважаем их желание не участвовать в нём.

Если клиентов, например, всего пятьдесят и вы получили двадцать негативных отзывов, то лучше реагировать на проблемы сразу, принимать решения оперативно, ежедневно.

У нас есть внутреннее правило: проблема клиента — это проблема всей компании. Если она у него возникла, мы должны реагировать в любое время дня и ночи и делать всё, чтобы её решить. Иначе сформировать лояльность не получится.

2424
86 комментариев

Фиг знает, откуда они берут эти цифры, в асконе точно больше ничего не куплю и другим не посоветую. Редкостное г.... еще и с гарантией послали откровенно
Если просто забить просто в яндексе Аскона, на яндекс рейтинг 1,1, хуже рейтинг я видел только у поста ГИББД в Цукеровой балке.
Заходим на отзовик 763 единиц против 356 пятерок,
на irecommend 2,7 рейтинг
И это так на первый взгляд

23
Ответить

Это прикол. Забил ради интереса в яндексе - реально рейтинг 1.1
Понятное дело, что клиент будет писать отзыв только если какие-то косяки (в большинстве случаев).
Но рейтинг 1.1 на фоне статьи о высокой лояльности клиентов - смешно.

Если клиенты лояльны, то просите их оставить положительный отзыв

13
Ответить

Ну вообще рейтинг Асконы на Яндексе 4,8, а такой низкий у одного магазина на картах. Странно судить по одному магазину обо всей компании.
Отзовик и айрекомменд- ресурсы, которые нацелены на негатив и не всегда позитив пропускают.
Откровенно говоря, весь негатив - давностью 3-5 лет. И Аскона сама говорит, что были недостатки, но они улучшаются.
Сам 7 лет назад покупал диван Вега с экокожей, все облезло к херам.
А вот в прошлом году купил матрас и ещё один диван в новую квартиру, так не нарадуюсь - и товар и сервис отличный.
Так что Аскона тогда и сейчас - разница есть.
И молодцы, что работают, улучшаются и честно об этом говорят

8
Ответить

Мы очень переживаем, что у вас сложилось такое мнение о нашей компании. Напишите, пожалуйста, нам в личные сообщения, что произошло.

3
Ответить

Согласен!!! Что сложного в том, чтобы забрать бракованный матрас и вернуть деньги? Почему это должно превращаться в квест?

2
Ответить
Комментарий удалён модератором

Меня всегда отталкивала их политика "скидок", вот матрац за сто тыщ рублей и 100500 всяких скидочек, итого как у всех 30 тысяч. Пишите сразу 30 нафига устраивать санлайт?

15
Ответить