«Аскона» повысила индекс лояльности клиентов до 77%

Только за один год он вырос на 10%. Вот что мы для этого делали.

Добиться расположения клиентов непросто, а превратить впечатление в устойчивый тренд — тем более. О том, как зарабатывается лояльность и что делать, чтобы не потерять симпатии клиента, рассказал генеральный директор «Асконы» Александр Манёнок.

В конце прошлого года индекс клиентской лояльности достиг пиковой точки — 77%. Уже семь месяцев этот показатель стабильно удерживается на уровне 74–75%. За год с декабря 2020-го по декабрь 2021-го NPS вырос на 10 процентных пунктов, хотя по-настоящему заниматься лояльностью мы стали совсем недавно, как раз в конце 2020 года.

NPS (с англ. Net Promoter Score) — показатель, с помощью которого можно оценить, насколько клиенты остались довольны коммуникацией с вашей компанией: уровнем сервиса, посещением онлайн- или офлайн-магазина, общением с продавцами, доставкой и самим товаром.

Вот откуда взялись эти цифры. Исследователи, на работу которых мы ссылаемся, собрали данные по NPS 150 000 организаций, рассчитали медианный показатель (44% — ровно половина организаций оказалась выше него, а другая ниже него), а также определили 25% лучших компаний с «отличным» результатом (NPS 72% и выше) и 25% худших компаний с «плохим» (NPS 21% или ниже).

Чтобы заслужить расположение, нужно избавлять клиента от какой-либо головной боли. Вот распространённая проблема: чтобы купить мебель, нужно убить несколько выходных. Ехать в областной центр, ходить по магазинам, подбирать дизайн, ждать доставки, затем собирать эту мебель целую ночь, не выспаться, а наутро обнаружить, что несколько деталей не довезли, и так далее.

Если сервис компании забирает эти трудности на себя, то в следующий раз у клиента не возникнет вопроса, к какому бренду ему обратиться.

Лояльный покупатель — тот, кто непосредственно соприкоснулся с сервисом компании, прошёл цикл от первого интереса к товару до его покупки и при этом готов рекомендовать услуги этой компании.

Также важно учитывать мнение «поклонников» бренда, которые ещё не стали клиентами, — так можно следить за репутацией. Хороший пример — «сарафанное радио»: у потенциального клиента 50 знакомых, которые хвалят бренд и всем довольны. Может быть и наоборот — человек пока ничего не купил, но его коллегам не понравилось.

Негативные отзывы сильно влияют на мнение покупателя: какой бы яркой ни была реклама, если товар идёт три недели вместо двух, а дозвониться до поддержки невозможно, — к вам не придут.

На формирование лояльности нужно время, хотя мы работаем над тем, чтобы заручиться доверием клиента с первой покупки. Бывает, что после оформления сделки покупатель может остаться в «нейтральной зоне»: он доволен продуктом, но недоволен сервисом. Здесь важно вернуться к клиенту и уточнить, что именно пошло не так, — по опыту, о своих впечатлениях клиенты рассказывают достаточно откровенно.

Сначала фокус был направлен на финансовые показатели компании. Это видно даже в названии подразделения, в задачи которого входило отслеживание лояльности: до 2020-го коммуникацией с клиентами занимался «отдел по работе с претензиями». Он относился к службе логистики, которая отвечала за «последнюю милю» — заключительный этап доставки товара клиенту. Работа отдела была направлена не на прямое удовлетворение потребностей клиента, а на минимизацию денежных потерь компании.

Затем случился обвал: в 2019-м мы вводили в эксплуатацию большие распределительные центры, и прямо под Новый год, в самый высокий сезон, рухнула ИТ-система. Мы доставляли не вовремя, с задержками, ошибками. На то, чтобы восстановить весь товарооборот, базу с заказами и клиентскими предпочтениями, ушло около полугода. Тогда нас практически «разорвали» в соцсетях. Мы поняли, за что действительно нужно бороться — мнение покупателя.

Главный вывод, который мы сделали: невозможно принимать решения за клиентов, сидя в офисе. Поэтому мы стали регулярно, систематически собирать обратную связь и структурировать эти данные.

Одновременно началась внутренняя реорганизация. Части подразделений, которые раньше работали обособленно, объединили в кросс-функциональные команды, а руководству нового отдела — Центру обслуживания клиентов — дали существенно больше полномочий: теперь руководители были вправе сами определять, куда направить запрос клиента — рознице, логистике, маркетингу. Мы поняли, что не бывает одного ответственного. Нужно сформулировать конкретную цель работы — только тогда команда может заниматься реальными улучшениями, а не реагировать на тушение пожаров, выясняя, кто прав, кто виноват.

Также в нашей компании показатели NPS и ENPS (с англ. Employee Net Promoter Score — индекс удовлетворенности сотрудников) стали ключевыми KPI, в том числе и на уровне топ-менеджмента. Такая мотивация отразилась на цифрах. Судите сами.

Мы регулярно обращаемся к покупателям: перезваниваем пользователю и спрашиваем, готов ли он рекомендовать нашу компанию. Звоним через три месяца после покупки, ведь мебель — товар длительного пользования, и нужно время, чтобы проверить его в эксплуатации. Результаты опросов подсчитываются и превращаются в NPS.

Мы работаем с классической шкалой, в которой пользователь ставит оценки от нуля до десяти. Сам NPS рассчитывается так: доля «промоутеров» минус доля «детракторов».

Каждый раз, когда мы общаемся с клиентом, мы задаем разные вопросы. Внутри мы ведём статистику — единое «дерево запросов» по всем каналам. Например, клиент совершил покупку, мы звоним спустя время, а он говорит: «Ставлю 4 из 10. Что случилось — не помню, но я был сильно недоволен». Тогда оператор задаёт наводящие вопросы про сервис в магазине, про доставку товара, и всё раскладывается по полочкам.

Кстати, мы уже давно отказались от жёстких скриптов в общении с клиентами — операторы работают по списку рекомендаций, из которого складывается сценарий. Так диалог становится живым, а покупателей не раздражает, что с ними пытается поговорить «робот».

Одновременно с этим мы замеряем CSI — Customer Satisfaction Index, индекс «довольства» клиента. Этот опрос проводим сразу после покупки, когда клиент ещё не успел познакомиться с товаром. В этот момент он оценивает не продукт, а сервис: понравился ли ему сайт, было ли удобно сделать заказ, остался ли он доволен общением с продавцом. Если где-то на этом пути случилась поломка, мы можем исправить её «здесь и сейчас».

В итоге NPS и CSI работают в комплексе: один позволяет оперативно реагировать на запрос клиентов, другой — внедрять качественные, стратегические изменения. Эти показатели коррелируют друг с другом, равно как и комментарии пользователей в интернете — не бывает такого, что у вас высокий NPS, но «красные» оценки на сайтах-отзовиках. Если кажется, что вы делаете все хорошо, но клиенты недовольны, попробуйте посмотреть на отзывы в открытых источниках.

Как-то мы столкнулись с ситуацией: покупатель говорит, что в магазине «проблема с ассортиментом». О чем тут речь? В какую категорию это отнести? Выяснилось, что клиент не смог найти товар в офлайне. У «Асконы» порядка 1000 магазинов, часть из которых — по 150–200 квадратных метров, где невозможно выставить весь товар. Когда клиент приходит в такой центр, он остаётся недоволен: почему у вас нет того, что есть на сайте? Так у нас родился целый проект по расширению магазинов.

Вот ещё несколько примеров:

Мы считаем, что всегда лучше позвонить и уточнить, что конкретно пошло не так — иначе можно закопаться в дизайне, качестве продукта, а проблему клиента так и не решить.

Секрет — как можно чаще контактировать с покупателями, даже если вы работаете только в диджитал или B2B-сегменте. Определите, на что обращает внимание ваш покупатель — например, ему критичны сроки доставки или он больше внимания уделяет объёму ассортимента. Используйте любые доступные способы: СМС, звонки, email-рассылки, программы лояльности. Отслеживайте, что получается, а что нет, а затем меняйте работу компании в соответствии с запросом.

Для опроса по CSI, данные по которому нужно получить сразу после покупки, используем СМС и еmail-рассылку — это быстрее и удобнее, чем звонки. Так мы «в моменте» узнаём, остался ли клиент доволен нашим сервисом, например качеством сборки и скоростью доставки. Опрос NPS мы проводим только по телефону, так как просим клиента дать развёрнутый комментарий, и его гораздо проще «наговорить», чем описать в письме или чат-боте.

Собирайте статистику и измеряйте показатели, например, раз в месяц. Но это в случае, если у вас уже накоплена клиентская база. Звонить одним и тем же людям каждый месяц не стоит. Мы, например, не звоним повторно тем клиентам, которые ответили на звонок оператора и отказались проходить опрос: мы уважаем их желание не участвовать в нём.

Если клиентов, например, всего пятьдесят и вы получили двадцать негативных отзывов, то лучше реагировать на проблемы сразу, принимать решения оперативно, ежедневно.

У нас есть внутреннее правило: проблема клиента — это проблема всей компании. Если она у него возникла, мы должны реагировать в любое время дня и ночи и делать всё, чтобы её решить. Иначе сформировать лояльность не получится.