«Люди из HR должны быть людьми из бизнеса»: как Netflix нанимает специалистов без строгой зарплатной системы

Отрывок из книги одного из создателей культурного кодекса Netflix Патти Маккорд «Сильнейшие» о корпоративной культуре компании.

Глава «Кто-то по-настоящему умен на любой должности».

В Netflix у нашей философии менеджмента талантов были три фундаментальные установки. Во-первых, ответственность за наем людей и решение о том, что кому-то надо уйти, лежала на менеджерах. Во-вторых, на каждую работу мы искали человека, который подходил бы для нее отлично, а не был бы просто пригоден.

И наконец, в-третьих, мы готовы были попрощаться даже с очень хорошим человеком, если его навыки больше не соответствовали работе, которую надо было сделать.

Как-то Джон Чанкути, один из наших лучших специалистов по набору персонала, сказал мне: «Знание о том, когда людям пора уйти, идет рука об руку с пониманием того, когда пора подключить эффективных работников с нужными навыками. Это две стороны одной медали. Если ты не особенно хорош в поиске талантливых людей, то тебе будет некомфортно отпускать людей. Ты никогда не будешь хорош в одном без другого и никогда не будешь успешен в построении высокорезультативной команды».

Этот подход позволил нам динамично и упреждающе создавать команды, нужные нам для продвижения к поставленным целям, и помог не увязнуть в трясине с устаревшими и не способными к эволюции командами.

Джон полностью принял нашу философию управления талантами и ввел ее в свои начинания после того, как покинул Netflix. Например, занялся созданием команды Coursera и набором персонала в 60dB, который он ведет сейчас.

Он написал прекрасный текст для First Round Review о специальных тактиках найма отличных людей «Как Coursera конкурирует с Facebook и Google за лучших сотрудников» («This Is How Coursera Competes Against Google and Facebook for the Best Talent»), который я очень рекомендую прочесть.

Его страсть к этой теме и детальная проработка метода говорит о том, насколько серьезно наши менеджеры по подбору персонала воспринимали свои обязанности при формировании команды. На самом деле мы всячески подчеркивали, что именно построение команды и является их главной задачей.

Моя HR-группа и я сама всерьез обучали их проводить поиск кандидатов и собеседования, как оценивать, когда расставаться и как сообщать о своем решении не только этому человеку, но и оставшейся команде.

Когда в то раннее утро Рид позвонил мне и предложил присоединиться к Netflix, я спросила его, какой была бы его идеальная компания, а он задал мне тот же вопрос. Я сказала, что моей идеальной компанией была бы та, из которой было бы здорово однажды уйти ― это как быть одним из первых сотрудников Apple или Microsoft.

Сказала я так, поскольку видела два неизменных фактора о лучших компаниях и лучших работниках. Самые конкурентоспособные компании умеют оставаться гибкими, быть всегда инновационными и растущими во многом благодаря тому, что способны заранее вводить в свой состав новых нужных им талантливых работников.

Лучшие работники всегда ищут новые трудные задачи, и, хотя обычно они чрезвычайно преданы делу, многие из них постепенно начинают искать новые возможности в других местах. Вы не можете знать, когда они решатся сделать этот шаг, и зачастую все равно не сможете ничего сделать, чтобы их остановить.

Выше я упоминала Эрика Кольсона. Менее чем за три года он вырос с позиции аналитика данных до вице-президента по изучению данных и инжинирингу, он отчитывался напрямую перед Ридом и руководил четырьмя большими и очень важными командами.

Он никогда не ожидал, что получит такую ответственную должность, и тем более, что получит ее так скоро. Недавно он сказал мне, что был и остается очень благодарным за предоставленные ему возможности. Он также любил работу, которую делал в Netflix. Он управлял командами на переднем крае применения всех новых передовых инструментов из области «больших данных», таких как машинное обучение.

Однако спустя три года он подошел ко мне и сказал, что собирается уйти работать в крошечный стартап под названием Stitch Fix, который, используя аналитику данных в комбинации с советами профессиональных стилистов, отправляет клиентам рекомендации по покупке одежды. Я подумала: «Что??? Он собирается рассылать по почте одежду в коробках?» и спросила: «Эрик, ты в своем уме?» Он сказал, что компания собирается стать Netflix от одежды.

Я по-прежнему ничего не понимала и хотела узнать, чем его это заинтересовало. При мысли об открывающихся перспективах он просто светился, и я сказала: «Ты ведь влюблен в данные, правда?» Он ушел и, работая директором по алгоритмам, развивал высоко инновационные алгоритмы и совершенствовал новый подход комбинирования машинного обучения с деятельностью стилистов, что привело компанию к успеху и быстрому росту.

Мы очень старались сохранить в Netflix людей с отличными навыками и нужным нам опытом, но в борьбе за талантливых сотрудников мы действовали в достаточно конкурентной среде. Мы осознавали, что должны делать свою работу заблаговременно, чтобы обеспечить себе поток работников с лучшими способностями.

Однако из-за того, с какой скоростью рос и менялся наш бизнес, мы также должны были быть готовы расстаться с людьми, в чьих навыках больше не нуждались, даже если они прекрасно работали и были удивительно талантливы. Наши первостепенные требования к управлению сотрудниками должны были способствовать построению наилучшей команды для будущего, которое мы создавали.

Именно поэтому я говорю, что удержание сотрудников ― не лучший показатель для оценки ваших успехов в тимбилдинге или в создании отличной культуры. Показателем должно быть не просто количество сохраненных людей, а то, сколько у вас отличных людей с нужными вам навыками и опытом.

Сколько таких вы смогли сохранить? Сколько новых людей с нужными навыками и опытом вы привлекаете? Вам также надо внимательно отслеживать, насколько строго вы оцениваете, кого вам стоит заменить, и насколько вы эффективны в этих оценках.

Я не говорю, что принять эту точку зрения и последовательно ее придерживаться легко. Довольно сложно увольнять людей, даже работающих недостаточно хорошо. И еще труднее отпускать тех, кто работал прекрасно. Но помогает осознание того, что у них будет отличное резюме, поскольку они работали на вас.

Это будет невероятно полезно при поисках новой, возможно, даже лучшей работы. Вы также можете активно помогать им. Единственный способ для компаний быть уверенными, что уходящие от них люди имеют большие возможности трудоустройства, ― это сделать компанию такой, про которую все будут знать: она всегда нанимает только лучших сотрудников. Если менеджеры работают таким образом, они могут научиться мастерски прощаться. Больше об этом вы прочтете в главе восемь. Пока же давайте сосредоточимся на отличных приветствиях.

Война за привилегии дошла до абсурда. Несколько месяцев назад меня пригласили поговорить со всеми работниками стартапа, вероятно, около ста человек. Во время сессии вопросов-ответов после моего выступления один из работников поднял руку и спросил: «У меня к вам очень важный вопрос: что вы думаете о кегераторе в каждом отделе по сравнению с одним кегератором на всю компанию?»

В то время по всему офису компании были расставлены качели и гамаки. Этому человеку из аудитории я ответила: «О чем этот вопрос? Вы ведь знаете, как работает бизнес, правда?» Он сказал: «Я не понимаю, о чем вы спрашиваете?» Я ему постаралась объяснить: «Ну, вы делаете какую-то услугу доступной для клиента, а он вам за это платит деньги. Эти деньги оплачивают операционные расходы, а то, что остается, считается прибылью.

В этом суть бизнеса. Все это не имеет никакого отношения к кегераторам. Компании существуют не для того, чтобы радовать сотрудников!» Я посмотрела вокруг и увидела, что люди пребывают в шоке. Далее я объяснила, что это очень хорошо, когда сотрудники довольны, но и для них самих, и для компании будет лучше, если радоваться они будут тому, что делают отличную работу с отличными людьми.

Меня действительно спрашивал один директор: «Должно ли меня беспокоить, что у нас нет бармена или персонального шеф-повара?» Если кто-то хочет выйти из вашей двери и отправиться в ту компанию, где предлагают крафтовое пиво, этому человеку стоит только сказать: «Наслаждайся! И поскорее приглашай на вечеринку на новом месте».

Удовольствие от работы у человека не связано с изысканными салатами, отсеками для сна или настольным футболом. Настоящее и устойчивое счастье на работе можно ощущать от глубокого погружения в решение проблем вместе с одаренными людьми, которые, как вы знаете, также глубоко заинтересованы в решении трудных задач, и от того знания, что клиенты любят ваш продукт или вашу услугу, над которыми вы все так усердно работали.

Со временем мы решили платить в Netflix высококонкурентные зарплаты. За лучших технических специалистов нам приходилось соперничать с Google, Facebook и Amazon, и мы верили в высокую оплату труда нужных нам людей. Но мы не хотели конкурировать в стоимости как главном аргументе в пользу работы в нашей компании.

Известие о том, что мы очень хорошо платим, конечно, распространялось по округе, и, несомненно, это помогло нам привлечь часть людей, которых мы хотели привлечь, но у нас было правило не обсуждать с кандидатом зарплату до того, как он примет предложение. Мы готовы были обсудить нашу философию оплаты, но не говорили о цифрах.

По моему опыту, когда в процессе собеседования слишком рано поднимается вопрос о деньгах, кандидатам или недоплачивают на нынешнем месте работы, или платят очень хорошо, отчего они волнуются, что вы не сможете улучшить их доход, или прежде всего заинтересованы в деньгах, а не в работе. Для нас было бы малопривлекательно нанимать людей потому, что им недоплачивают, и мы смогли заполучить их умения дешево.

Обычно нас также не особенно волновало, что мы не сможем сделать достаточно хорошее предложение, если действительно хотим нанять человека. У нас не было строгой зарплатной системы, как во многих других компаниях с их колоколообразными кривыми, бюджетом на шестипроцентные надбавки за успешную работу и строгие зарплатные категории.

Мы были вольны предложить столько, сколько нужно предложить. Так что у нас не было особенной необходимости заранее говорить о деньгах. А что касается кандидатов, больше всего заинтересованных в деньгах, нам хотелось их отсеять. Мы говорили им: «Не думаем, что вы нам подходите. Мы полагаем, что на данном этапе вашей карьеры вам стоит подумать о деньгах. Если дело в них, идите к одному из наших конкурентов!»

У нас также не было бонусной системы. Если ваши сотрудники ― взрослые люди, ставящие компанию на первое место, годовой бонус не заставит их работать усерднее или организованнее. Мы обращались с компенсационными выплатами совсем не так, как это делалось в большинстве компаний.

Мы позволяли сотрудникам говорить нам, какую часть выплат они хотят получить в виде опциона на акции, и вместо того, чтобы добавить их к зарплате, замещали ими часть их зарплаты. Кроме того, чтобы не использовать его в качестве «золотых наручников», мы не устанавливали никакого периода ограничения использования. Права на опционы передавались ежемесячно. Эти опционы можно было исполнить в течение десяти лет, что позволяло выждать достаточное время до повышения их биржевой стоимости.

Я разговаривала с генеральным директором Warby Parker Нилом Блюменталем (Neil Blumenthal), и он сказал мне, что хотел бы получить мой совет по созданию мотивирующей бонусной программы. Я спросила его: «Хорошо, вы хотите, чтобы это была комбинация акций и наличных?» ― «Да». ― «И вы хотите, чтобы она была основана на целях компании, целях команды, целях отдела и индивидуальных целях?» ― «Да».

Тогда я спросила его: «Разве вы не говорили мне, когда мы общались в последний раз, что открываете новые магазины, и разве мы не обсуждали, что вероятность того, сработает стратегия или нет, ― 50 на 50? И теперь вы хотите установить очень сложную систему, которую вам придется объяснять финансовому отделу, совету директоров и биржевому комитету.

Если они согласятся, то вам придется установить программное обеспечение, чтобы отслеживать соответствие целей и результатов, при этом вы осознаете, что даже не понимаете до конца, реалистичны ли эти цели». Он сказал: «Но я хочу их вознаградить».

Я ответила: «Ну, если вы достигнете всех своих целей и все сработает ― отлично, дайте им кучу денег. Завалите их акциями. Вам не нужна бонусная система, привязанная к целям. Я знаю вас, знаю вашу команду и уверена, что бонусная программа не простимулирует их делать что, что они не сделали бы в любом случае».

В Netflix мы не сразу поняли, что отличные коллеги и требующие решения трудные задачи были самым притягательным моментами для работы в компании. Но мы очень быстро поняли, что должны неукоснительно поддерживать плотную концентрацию талантливых специалистов. Мы не могли обещать людям долгосрочные карьеры в компании.

Мы были достаточно откровенны в этом и со временем обнаружили, что это не отпугивает наиболее высококлассных сотрудников. Когда я разговаривала об этом с Джоном Чанкути, он прекрасно выразил то, что, как мы надеялись, было бы лучшим восприятием нашего подхода со стороны сотрудников: «После сокращений 2001 года плотность талантов в компании стала просто невероятной. Управляющая команда начала говорить о Netflix как о компании, где есть удивительные люди, высоко функциональные, готовые продолжать и делать отличные вещи в других местах. Что я слышал, так это: "Не ожидай, что сможешь пройти здесь долгий путь". Но работа с замечательными людьми и возможность расти были для меня важнее, чем твердое обещание карьерного роста».

Netflix всегда сравнивали с Google, и часто мы конкурировали за одних и тех же специалистов, однако у двух наших компаний были совершенно разные подходы к найму, поскольку сильно отличались и подходы к росту бизнеса.

Google была жестким конкурентом, чтобы сражаться с этой компанией за наем менеджеров, но мы могли позволить себе принимать новых и новых квалифицированных работников, которые затем могли уходить в Google, поскольку мы ясно выражали свой подход к построению команды и управлению людьми и даже не пытались конкурировать на условиях Google.

В Sun я работала с Эриком Шмидтом (Eric Schmidt) и поняла, что Google напоминает мне шикарные деньки в Sun, когда мы в первую очередь были сосредоточены на том, чтобы нанять как можно больше прекрасных сотрудников, но Google справлялась с этим даже еще лучше, поскольку у нее была очень обширная задача ― организовать всю информацию мира. Серьезно, разве может быть задача масштабнее этой?

Так что для Google вполне разумно нанимать так много умных людей, как можно, помещать их в среду, где у них есть все ресурсы, которые им могут понадобиться, просить их выдавать тонны идей и снимать с них сливки. Лидеры компании хотят вести ее во множестве разных направлений, и от количества работников зависит многое. В Netflix мы, главным образом, были заняты одним делом, так что нам нужны были конкретные люди с конкретными навыками и опытом, чтобы выполнять свою часть этого одного дела.

В течение рекрутингового процесса я говорила людям: «Если вы хотите открытого разума, хотите думать о всевозможных радикальных нововведениях, которые могут или не могут случиться, тогда Google ― ваше место. Мы делаем одно дело. Мы существуем, чтобы радовать своих клиентов конкретным продуктом. Если ваша страсть не в этом, идите в Google. Это прекрасная компания. Но она совсем другая».

Мне действительно не нравится термин «игрок». Он подразумевает, что существует некая система оценок, которая позволяет определить, кто будет лучшим на какой-то позиции. Люди из HR всегда спрашивают, как нам в Netflix удается нанимать только игроков класса А. Я отвечаю: «Знаете, есть остров, населенный исключительно игроками А-класса, и лишь немногие из нас знают, где он находится».

Подбирать отличные кадры ― значит находить отличные сочетания. Игрок А-класса в одной компании в другой может перейти в разряд В, и наоборот. Нет универсальной формулы того, что делает людей успешными, несмотря на всевозможные оценки и все усилия для выработки таковой. Многие люди, которых мы отпускаем из Netflix из-за того, что они не смогли блеснуть в том, что мы в то время делали, прекрасно проявили себя на новых местах.

Найти правильных людей также не всегда означает «найти людей, способных вписаться в культуру». Подбирая кандидата, который впишется в культуру, большинство людей имеют в виду, что это тот человек, с кем они не прочь были бы выпить пива. Зачастую этот подход не верен в корне. У людей могут быть совершенно разные личности и характеры, при этом они отлично подходят для работы, которую они должны для вас выполнить.

Одной из наших лучших находок был Энтони Парк (Anthony Park), работавший программистом в банке в Аризоне на тот момент, когда мы вышли на него. На бумаге это совершенно не выглядело, как однозначное точное попадание. Он был «программистом», а не «разработчиком программного обеспечения». Он также был довольно замкнутым, тихим парнем, так что я немного переживала, как он сработается с нашей культурой «спорь как сумасшедший».

Мы позвонили ему, когда кто-то рассказал мне, что он создал дополняющее Netflix приложение и разместил его на своем сайте. Мы пригласили его на собеседование, и он всем понравился так же, как и созданное им приложение. Попав ко мне, вскоре после начала разговора он вдруг сильно покраснел. Я спросила, все ли с ним в порядке, и он ответил: «Вы собираетесь сделать мне предложение о работе, правильно?»

Я ответила: «Да, собираемся». Он сказал: «И вы будете платить мне много денег, да?» Я сказала: «Ну, вы теперь не программист банка. Знаете, если вы будете жить здесь, в Кремниевой долине, то это дорого. Мы будем платить сумму, соизмеримую с той, что потребуется вам здесь на хорошую жизнь с семьей».

Он выглядел потрясенным, и я снова спросила, все ли с ним в порядке. Он сказал с изумлением: «Вы будете платить мне много денег, чтобы я делал то, что люблю делать!» Я, правда, задавалась вопросом, как он вольется в крайне энергичную культуру команды, к которой он присоединялся, и надеялась, что он не перегорит всего за пару недель.

Несколько месяцев спустя я присутствовала на его встрече с командой, и она была очень напряженной. Все спорили. Вдруг он сказал: «Могу я теперь сказать?» В комнате стало тихо, поскольку Энтони разговаривал немного, но если говорил, то всегда по делу.

Со временем все научились останавливаться и ждать его, и его слова неизменно заставляли нас подумать: «Черт побери, и почему это не пришло мне в голову?» Сейчас он вице-президент. Организация может приспособиться к манере поведения многих людей, вливание в культуру может работать и с той, и с другой стороны.

Нам приходилось быть очень изобретательными в плане мест поиска специалистов, поскольку слишком часто приходилось искать эксклюзивные технические навыки. Когда мы искали эксперта по большим данным, никто не понимал, что собственно значит «большие». Мы не могли просто искать резюме по совпадающим ключевым словам.

Наши рекрутеры по всему миру отыскивали всевозможные компании, имеющие дело с массивами данных. Многие из них прежде были страховыми компаниями или выпускали кредитные карты. Более того, наша рекрутинговая компания не обладала достаточными навыками, чтобы проверять технические навыки кандидатов.

Нашим лучшим рекрутером технического персонала была Бетани Бродски (Bethany Brodsky). До прихода в Netflix она практически ничего не знала о технологии, но отлично понимала наш бизнес и коренные, требующие решения проблемы, она понимала, что важнее, чем совпадение прежнего опыта, было совпадение во взглядах на подходы к решению проблем.

Бетани рассказывала, что одно из лучших ее интервью прошло с человеком, которого мы в конце концов наняли и который работал в Lawrence Livermore Laboratory ― правительственном исследовательском центре, ориентированным на ядерную физику.

Это было, когда Netflix только переходила на потоковое вещание, доступное всего на нескольких устройствах: Xbox, Roku и TiVo. На собеседованиях Бетани говорила кандидатам, что мы всего за 30 дней прибавили миллион новых подписчиков через одно из этих устройств, и спрашивала, через какое, по их мнению. TiVo тогда действительно было на подъеме, поэтому большинство людей говорили про него: «Конечно, TiVo».

Но этот человек спросил ее, были ли привязаны к какому-то из этих устройств особые условия подписки. Она сказала, что да, для подписки через Xbox нужно было иметь «золотое членство». Тогда он предположил, что это, должно быть, Xbox: если эти пользователи были готовы оплатить премиум статус, они, вероятно, более склонны заплатить еще и за Netflix. Он был прав, и в этот момент она поняла, что это наш человек.

У меня был похожий момент озарения по поводу кандидата, когда я проводила собеседование с Кристианом Кайзером (Christian Kaiser), который управлял группой из 25 программистов в AOL. Я разговаривала с довольно многими людьми из его группы, поскольку они делали техническую работу, похожую в чем-то на то, что было нужно нам.

Но все они хотели остаться в AOL. В то время Netflix была гораздо более притягательным местом работы, чем AOL, так что я была озадачена тем, что они не хотят сменить работу. Когда я их спрашивала об этом, они говорили: «У меня самый лучший начальник! Он лучший в общении человек из всех, что я когда-либо знал. Мне невыносима мысль о том, чтобы уйти от него». Так что я сказала своим рекрутерам: «Заполучите этого парня».

Я была изумлена, когда он появился: у него не только был заметный немецкий акцент, он еще и заикался. Этот тот превосходный в общении парень? Кроме того, он, очевидно, нервничал ― в конце концов он много лет не ходил на собеседования. Это было по-настоящему болезненно и для него, и для меня.

Но когда я попросила его, мог бы он самыми простыми словами объяснить мне суть невероятно сложной технической работы, он просто преобразился. Он по-прежнему заикался, но он дал мне захватывающее объяснение, и я поняла: «Вот оно! Он отлично делает очень сложные вещи понятными!» Он стал прекрасным создателем команд в Netflix.

Он также уходил из созданных им команд, чтобы вести новые проекты просто потому, что это должно было быть сделано. Он изменил понятие «моя команда», создавая такие хорошие команды, что они могли продолжать работать и без него.

Мы всегда старались творчески подходить к глубокой проверке людей и глубже вчитываться в их резюме. Бетани однажды решила проанализировать компендиум всех специалистов по данным, которых мы наняли, так как хорошо было бы увидеть, можно ли обнаружить у них общие черты, и она это сделала: они все всерьез интересовались музыкой.

С того момента она и ее рекрутинговая команда, проводя собеседование, спрашивали об отношении кандидата к музыке. Она вспоминала: «Мы были очень взволнованы и выкрикивали: "Эй, я нашла парня, который играет на пианино!"». Она пришла к выводу, что эти люди легко переключаются между левыми и правыми долями мозга, ― отличный навык для аналитика данных.

Технологическая природа нашего бизнеса в Netflix требовала, чтобы менеджеры участвовали в процессе найма. Но я думаю, что то же самое требуется и в других компаниях. Все специалисты по подбору персонала должны понимать, и по-настоящему глубоко, в чем состоит подход компании к найму и как действовать в его условиях, вплоть до мелких деталей. И модель должна спускаться с самого верха.

Однажды Бетани работала с Ридом для закрытия директорской позиции. Они встретились в четверг утром, чтобы обсудить, кандидата какого типа они ищут. На следующий день Рид прислал ей email с информацией о том, что он отправил сообщения 20 потенциальным претендентам, которых нашел на LinkedIn, и получил три ответа. Он даже пошел еще дальше и уже провел разговор по Skype с одним из них, тот ему понравился, и он пригласил его в понедельник.

Когда нанимающие менеджеры настолько вовлечены в процесс, это заставляет больше конкурировать и рекрутерам. Бетани сказала, что, получив это письмо, преисполнилась решимости найти кого-то еще лучше. (Мы все-таки наняли человека Рида, и Рид годами злорадствовал по этому поводу.)

Работой наших рекрутеров было обучить нанимающих менеджеров, и они создали набор слайдов, чтобы изучить их с каждым из них один на один. Они спрашивали каждого подбирающего себе сотрудника менеджера: «Каким будет процесс вашего собеседования? Какой будет проводящее собеседование команда? Какой структуре вы следуете, приглашая людей на интервью?»

Люди не должны подходить к процессу собеседования и поиска одинаково. У наших лучших менеджеров были совершенно разные пути поиска и предложения кандидатов. У нас была поговорка: «Рекрутируй всегда!» Кандидаты появлялись отовсюду: от профессиональных конференций до детских футбольных игр и случайных разговоров в самолетах! Но нужно было строго придерживаться фундаментальных правил.

Я установила жесткое правило, что, если кто-то, проходя по коридору, видел сидящего в одиночестве кандидата, ожидающего собеседования, он должен остановиться и сказать: «Здравствуйте, я такой-то . А вы кто? Вы пришли на интервью? Кого вы ждете? Давайте посмотрим ваше расписание на сегодня, и я помогу вам найти следующего человека».

Я знала, что поручение услышано и воспринято, поскольку с тех пор, придя на собеседование с кандидатом и спросив: «Извините, надеюсь, кто-нибудь с вами поговорил?», я слышала ответ: «Да, со мной уже поговорили шестеро».

Собеседования перевешивали любую встречу, которая была запланирована у нанимающего менеджера, и они были единственной причиной, по которой участники наших встреч с руководством могли эти встречи пропустить или уйти раньше. Серьезно! Кандидаты оценивают вас так же, как оцениваете вы их ― люди часто забывают об этом.

Нашей целью было то, чтобы каждый, кто пришел на интервью, уходил с желанием получить эту работу, даже если нам он абсолютно не понравился. Мы хотели, чтобы они думали: «Вау, это был невероятный опыт. Это было эффективно, это было эффектно, это было вовремя, вопросы были уместными, люди были умными, и со мной обращались достойно». Я говорила людям: «Даже если этот человек вам не подходит, нам может понравиться его сосед».

В конце концов принятие решений было обязанностью нанимающих менеджеров. Члены команды делали свой вклад. Мы со своей командой тоже взвешивали его. Но окончательная ответственность лежала на этом менеджере (мы делали это ради результативности команды). Когда решение было принято, мы действовали как можно быстрее.

Никакого прохождения менеджмента второго уровня, финансового отдела и одобрения со стороны HR. Сотрудники моего отдела работали напрямую с менеджерами, чтобы определить размер вознаграждения наряду с названием должности и другими деталями. Рекрутеры проводили подготовительную работу, менеджеры делали предложения. Скорость и эффективность часто позволяли получить кандидата, который также проходил собеседования в других отличных компаниях.

Интервью и процесс найма дает мощное первое впечатление о том, как работает ваша компания в горе и в радости.

Недавно я была в одном стартапе, разговаривала с руководителем по кадрам, и она рассказала мне, что планируется выездная встреча для обсуждения того, как ее команда может быть более эффективной в приеме новых сотрудников и их включения в работу. Она спросила меня: «Нужно ли мне приглашать на встречу рекрутеров?»

Она действительно не знала, нужно или нет приглашать на встречу, касающуюся приема на борт нового персонала, людей, чьей конкретной работой было участие в его найме. Печальная правда в том, что многие компании относятся к кадровой службе, как к отдельной, не относящейся к бизнесу и даже мало связанной с человеческими ресурсами.

И многие молодые компании отдают эти функции на аутсорсинг или держат внутри только тех, кто ведет записи, выдает пропуска, оформляет документы и печатает планы мероприятий.

Со временем наша стратегия изменилась в сторону создания внутренней рекрутинговой фирмы ― и высококлассной фирмы, поскольку я хотела только высококлассных кандидатов. Из внешней фирмы для управления командой я пригласила Джессику Нил (Jessica Neal).

Формирование талантливой команды требовало значительных инвестиций, но я готова была пойти на это, чтобы создать бесспорный бизнес-проект. Я могла четко показать, что инвестиция обернется возвратом средств, потраченных на специалистов по трудоустройству, и со временем мы сэкономили много денег.

Я также предельно ясно объяснила рекрутинговой команде, что их воспринимали как людей, способных внести крайне важный вклад в построение бизнеса, и что они должны глубоко понимать нужды бизнеса. Оборотной стороной этого было то, что нанимающие менеджеры постепенно, и правда, стали воспринимать HR-команду как своих бизнес-партнеров.

Я говорила своим сотрудникам: «Мы ― обслуживающая организация, но здесь нет прямой связи со словом "слуга"». Мы не были в услужении нанимающих менеджеров, мы были на службе клиентов Netflix. Я хотела, чтобы мои люди понимали, что они должны знать нужды и желания клиентов, а также менеджеров и маркетологов. Они должны были иметь тот же уровень понимания и чувства глубокой причастности к созданию продукта.

Один из отличных примеров того, как наши рекрутеры играли важнейшую роль в бизнесе, ― момент, когда мы хотели попасть в бизнес компьютерных игр. Мы должны были вести переговоры по сделкам по каждому игровому устройству. Сначала мы получили Xbox, затем стали мечтать о Nintendo Wii. Это был еще один прыжок в очень сложный для нас бизнес.

Цикл разработки физических устройств длился на годы дольше, а мы были интернет-компанией, привыкшей выпускать новые коды каждые пару недель. Получив, наконец, хорошие новости о заключении сделки с Nintendo, я спросила руководителя команды разработчиков «Итак, есть у нас здесь кто-то, кто разбирается в оборудовании Nintendo?» Таких не было.

Когда я спросила, сколько у нас есть времени на разработку наших продуктов для Wii, он сказал, что примерно восемь месяцев. Если бы мы не справились с этим дедлайном, попадания на Wii нам пришлось бы ждать два года.

Я пришла в свой кабинет, сразу же позвонила Бетани и сказала ей: «Оставь все дела и сейчас же приходи сюда. Нам нужно провести мозговой штурм и решить, как создать команду для Wii». По прошествии восьми месяцев мы устраивали большую вечеринку по случаю выхода на Wii. Бетани стояла рядом со мной. Я видела, что ее взгляд затуманен, и спросила, не случилось ли что- нибудь.

Она сказала: «Нет, но я собрала команду! Я помогла запустить Wii сегодня!» Когда членов команды попросили сказать несколько слов, они сказали: «Спасибо Бетани Бродски, поскольку без нее нас не было бы здесь сейчас!» Именно так я хотела бы, чтобы чувствовали себя наши рекрутеры, осознавая свой вклад в дело, и наши менеджеры, осознавая ценность наших рекрутеров.

Чтобы организовать оптимальную совместную работу, необходимо, чтобы нанимающие менеджеры были ответственными. Однажды я случайно услышала, как одна из моих лучших рекрутеров говорила, что новый директор не относился к ней всерьез. «Он не перезванивает мне. Не отвечает на электронные письма. Я отправляю ему резюме, и он снова не отвечает.

Я чувствую себя очень подваленной, потому что нам очень нужно собрать для него хорошую команду. Я чувствую, будто подвожу компанию». Тогда я зашла и сказала ей: «Думаю, тебе нужно работать с кем-то другим. Я этим займусь». А потом отправила ему письмо, где сообщила, что переназначила его рекрутера: «Я отправила ее на другой проект, поскольку у вас, кажется, есть своя методика найма и вам не нужна ее помощь.

Дайте знать, когда мы сможем подключиться и чем-то помочь. С любовью, Патти». Через несколько минут он был у моего стола, бурля от злости: «Что за черт?» Тогда я спросила его: «Это правда, что у вас были назначены две встречи и вы их отменили?». Он отрубил: «Я занятой человек, вы знаете это. Я делаю работу за десятерых».

Я задала ему еще вопрос: «Это правда, что она направила к вам достаточно квалифицированных кандидатов и вы не ответили? Смотрите, просто, чтобы вы знали, построить команду ― ваша задача, не ее. Кстати, есть три человека, которые очень рады тому, что она больше не тратит время на вас. Она удивительная. Она отличный партнер. Она действительно может сделать эту работу для вас. Но если она вам не нужна ― прекрасно».

Я прихожу в ярость, когда слышу, что нанимающие менеджеры принижают ценность хороших людей из HR. Обычно, когда я спрашиваю менеджеров, почему они больше не привлекают кадровиков, они говорят: «Ну, вы знаете, они не особо толковые и не очень понимают, что происходит у меня в бизнесе или как работает технология».

Мой ответ в таких случаях: «Так начните ожидать и требовать от них, чтобы понимали!» И нанимайте толковых людей. Если вы берете на работу умных людей и настаиваете, чтобы они были людьми бизнеса, включаете их в ведение дела, то они и будут действовать как люди бизнеса.

Иногда я даже советую компаниям нанимать для управления HR-бизнесменов, а не HR-специалистов. Этот человек должен быть способен понять детали вашего бизнеса и то, как вы получаете доход, и кто ваши клиенты, и вашу стратегию на будущее как глава любого другого подразделения или департамента.

Одна из причин моей нелюбви к процессу ежегодной оценки эффективности не только в том, что она отнимает у кадрового отдела очень много времени, но и в том, что часто она очень оторвана от реальных бизнес-итогов и обслуживания клиентов.

Я спросила одного занимающего очень высокое положение HR-директора из компании Fortune 100, у которого консультировалась: «Можете ли вы мне сказать, на какие бизнес-показатели влияет ежегодная оценка эффективности?» Он сказал: «Я не понимаю вопрос, Патти». Я повторила: «На какие бизнес-показатели напрямую влияет ежегодная оценка эффективности?» Он сказал: «И снова я не уверен, что понял вопрос».

Тогда я пояснила: «Может быть, на доход, рост, прибыль? Ну, знаете, показатели, которыми мы измеряем свой бизнес». Потом я спросила его, сколько времени его сотрудники тратят на этот процесс, и он ответил: «Я понятия не имею. Но оно того стоит!» Нигде больше в наших компаниях нам не позволяется оправдывать что-то, требующее столько усилий, смутным ощущением, что «оно того стоит».

Только представьте, что значительное количество времени, потраченное на оценку эффективности, все ваши люди проводили бы за работой по поиску выдающихся специалистов, которые будут делать замечательные продукты или услуги для ваших клиентов.

#библиотека #netflix