Выход на международный рынок и главный принцип успешного партнерства: инсайты от сооснователя Unidragon

American Dream — свежий подкаст про e-commerce в США от экспертов индустрии.

Это вторая часть разговора с Сергеем Ружейниковым, одним из основателей компании Unidragon. Если вы хотите узнать о том, как появилась идея создавать premium-пазлы, почему можно не закладывать бюджет на маркетинг и какие подводные камни есть у бизнеса на кофе — здесь можно прочитать первую часть.

Unidragon — производитель уникальных деревянных пазлов, которые покупают по всем миру. Они реализуют свои продукты в США, Канаде, Европе и Азии.

Ведущие программы:

Артем Голдман — входит в список американского Forbes «З0 до 30», выпускник 500 стартапов в Сан-Франциско и основатель косметического бренда Elixir Premium Lab — первого e-commerce бренда, который развивается по франшизной модели.

Владимир Загорский по кличке «Шеф» — работает в e-commerce больше семи лет, заработал 8 миллионов долларов на Amazon за 2021 год, а в 2022 выкупил долю в Elixir Premium Lab и стал его сооснователем.

Владимир Севрук — его выручка на Amazon составила более 2 миллионов долларов c командой из трех человек. Имея опыт в e-commerce всего в три года, Владимир создает продукты от стадии идеи до продажи.

Владимир З.: У меня такой вопрос. Ты сейчас затронул важную тему по поводу тестирования. То, что вы два года назад на своей Инстаграм-аудитории запустили тест «Что нам запускать: лисенка или кота», и твоя аудитория выбрала лису. Используете ли вы сегодня тестирование перед запуском новых продуктов?

Сергей: Да. Да, конечно.

Владимир З.: А в каком формате?

Сергей: Да примерно в том же формате. Я недорассказал про тестирование. Самое смешное, что после того, как мы написали про лису, я предложил сделать тест. Сделали тест, лиса победила.

Я прихожу к ребятам и говорю: «А давайте мы попробуем просто бабосов собрать на эту тему». Они говорят: “В смысле, как?» Я говорю: «Я напишу слово «лиса» и скажу: «25% скидка, и дайте нам деньги на разработку». И мы в первый раз получили 150 000 рублей просто так через Инстаграм.

Артем: Такой мини Kickstarter свой.

Сергей: Мини Kickstarter, да. После этого мы в принципе какое-то время несколько продуктов разрабатывали на деньги наших будущих покупателей. Просто предоставляя 25% скидку за продукт. Когда я рассказывал про размер king size, когда мы решили размер больше сделать, я тоже к ребятам пришел и говорю: «А давайте я просто докажу, что нам нужен этот размер». Он: «Как?» Я говорю, что запущу предоплату на этот размер. Мы то же самое запилили. Я говорю: «Кому размер больше?» И нам просто 600 000 падает за один день. Мы такие: «Да ладно?!» Пошли делать, короче.

На разработку внутри своей группы товаров каких-то дополнительных плюшек, модулей и всего остального. Либо тестировать опять же. Если отклик маленький или что-то не так, то тоже это все можно проверять.

Владимир З.: Так, у меня вопрос. Название компании — Unidragon, единорог и дракон. А может, в вашем названии компании лежит цель создать миллиардную компанию на китайском рынке? Вы не думали об этом?

Сергей: Юникорн с драконом? Мы не думали, мы мечтаем о больших цифрах безусловно, но мы понимаем, что для больших цифр нужна определенная пружина. Пружина — это компетенция людей, которые участвуют в этом бизнесе в первую очередь. Потом ресурсная составляющая, помноженная уже на какой-то мэтч с продуктом. Пока мы пытаемся работать на китайском рынке, у нас есть там небольшие продажи, но то, что я наблюдаю, под них скорее всего придется все перерисовывать.

У них совсем другой майндсет с точки зрения визуала. Пока мы к этому немножко не готовы, сложно туда, во-первых, доставлять, там часто возникают, особенно последний год, карантины всякие. Пока китайский рынок для нас — загадка. Но да, скорее всего, туда тоже можно прорваться, но он просто совсем другой.

И я общался с несколькими людьми, которые выходили на китайский рынок с разными успехами, кто-то провалился, кто-то там болтается. Но я не нашел пока ни одного, условно, европейца, у которого там прямо сильно хорошо получилось прорваться куда-то в небеса. Поэтому пока что то, что я вижу — сильная разница в майндсетах, и китайский рынок крайне сложный. Но при этом, что интересно, у меня есть знакомый, у кого есть ресторан в Шанхае, и он туда мед продает премиальный. Он говорит, что там денег вообще очень много, это раз, а второй момент, что они очень любят все европейское. Как в России, знаете, когда ты покупаешь банку пива, а на ней все написано на немецком, а сверху наклеечка такая беленькая, и там на русском переведено.

И в Китае, говорит, нельзя, даже если продукт для китайского рынка выпускаешь, на банке на китайском печатать. Прямо нельзя. Надо печатать на всех языках кроме китайского, а китайский клеить аккуратненько белой наклеечкой, потому что они понимают, что это импортная тема, imported goods, продукт импортного производства.

Владимир З.: Блин, даже китайцы не любят то, что сделано в Китае.

Сергей: Да-да, китайцы категорически не любят то, что сделано в Китае. Они считают, что особенно это касается продуктов питания, потому что они считают, что у них низкая экология. Вот этот чувак продает туда еще вино из Молдавии, и он мне прямо рассказывал, что у него только беленькие наклейки. Это прямо супер важно. Короче, это другая экономика, на нее надо много времени потратить. Пока у меня столько времени нет. Туда надо погружаться. Это не экономика, в которой пришел, увидел, победил. Условно, что меня сильно удивило, это что американцы сильно схожи по уровню ментальности и уровню эмоциональности с русскими. А, например, европейцы — нет.

Владимир З.: Да, да.

Сергей: Европейцы категорически не любят эмоциональные покупки. У нас сколько Facebook не настраивал рекламу в Европе, она всегда болталась на уровне непонятного чего-то. А в Штатах всегда перло. Зато когда приходит Новый год, и европейцы ищут какие-то подарки, у нас буст продаж сразу. Там у нас моментально… за последний месяц мы можем сделать сильно больше, чем за весь год до этого. Потому что у них условно отложен бюджет, у них есть к концу года 100 евро на подарки, и они эти 100 евро активно тратят. У них потребление в подарочной индустрии я наблюдаю именно такое. А в Штатах ребята наоборот: «О, хочу! Классно, все, хочу купить». Разница потребления между ментальностями. Есть книжка «Карта культурных различий». Почитайте, если не читали. Осознайте, насколько мы разные по майндсетам.

Владимир З.: С японским рынком, наверное, то же самое, что с китайским?

Сергей: Плюс-минус да, но японский лучше летит, чем китайский. Не знаю почему, как-то получше история. Но там тоже кувыркаемся пока на маленьких цифрах. Для нас это интересно как место, где можно еще потренироваться и посмотреть, как там все устроено. Тоже очень отличен от европейских рынков. Примерно единый майндсет с Канадой, Штатами, Австралией. Отдельный майндсет — страны Арабского мира, там все золотое, туда мы думали выпустить какой-то пазл из золота с бриллиантами, тоже руки пока не дошли. Мы кстати туда как-то зеркальную карту большую продали. Она 2 000 баксов стоила, а он ее, наверное, даже не наклеил, выкинул куда-нибудь.

Владимир З.: Какую вы выбрали бизнес-модель? Строите ли компанию на капитализацию?

Сергей: Смотри, я вообще всегда приверженец того, чтобы делать изначально cash-машину. Если ко мне придут чуваки и скажут, что хотят купить мой бизнес за дорого, нет причин его не продавать. На определенном этапе, опять же. Все сильно зависит от этапа развития. Я очень хорошо понимаю, что такое капитализация, но для меня капитализация — это компания с положительным cashflow, с прибылью, а не компания, которая делает продукт, завоевывая рынок, а потом думает о прибыли.

Я в фейсбушную историю никогда в жизни не играл и вряд ли играть буду. Мы стараемся быть операционно прибыльными в моменте, но при этом мы растим капитализацию, не обращая на нее внимание именно как на капитализацию. Компания под рост капитализации — это другое движение. По-хорошему, нужно сначала найти человека, который тебя потенциально может купить, узнать критерии и параметры покупки и их растить. Мы же просто делаем бизнес, который приносит деньги — cashcow, cashflow, как хотите называйте. Но при этом нас по-любому можно капитализировать по этим параметрам в том числе. Поэтому брать это за основу — нет, но брать капитализацию как возможность — почему нет, нет человека, который не может что-то продать, вопрос всегда в цене.

Владимир З.: Вы понимаете, как будете оцениваться? На примере Amazon-бизнеса — оценивается как 3-6 годовых EBITDA. Как в вашем случае оценивается, если большая часть продаж идеи из Facebook?

Сергей: Мы никогда не думали про конкретные оценки. Мне самому интересно, как она может оцениться. У брата возник сейчас этот вопрос, просто посмотреть, сколько это стоит. И пока я не понимаю до конца, как это оценить. Оценка бизнеса по большому счету — это дисконтированная выручка будущих периодов. Либо мы ожидаем, что эта выручка будет, либо мы уже видим положительную EBITDA, умножаем ее на коэффициент и предполагаем, что она будет расти. Почему на 3 или на 6 лет умножаем — потому что думаешь, что в ближайшие 3 года выручка должна расти.

Мне сложно сейчас об этом говорить. Я думаю, что как-то компанию оценить точно можно, но мы этим не занимались. Мы примерно в голове понимаем, каков порядок годовой выручки, прибыли, активов — сколько мы примерно можем стоить. Но эта установка не проверена ни рынком, ни людьми. Нас это не очень интересовало.

Владимир З.: Я правильно понял, что вы сначала развивались на российском рынке, получили какие-то продажи и потом пошли на западный рынок? Или вы делали это параллельно?

Сергей: Сначала российский, потом долго сидели на американском и где-то через год с запуска на российском рынке зашли в Европу. Мы зашли на американский рынок в январе 2020 года. Но тесты рынка мы начали еще в ноябре, потому что я настоял на этом. Я понимал, что есть christmas распродажи всевозможные, и мне надо было понять, как unit-экономика устроена именно в эти дни.

По началу мы крутили рекламу, продавали и отправляли в минус себе, потому что стоимость доставки брали с клиента, как будто товар уже в США — $7-10 долларов. А из России — $25, разницу в $15 мы брали на себя, потому что тестировали unit-экономику. Мы начали работать с DHL, он позволял нам делать доставку за 10 дней, что в принципе устраивало американского потребителя. И таким образом я увидел всю unit-экономику. Потому что когда мы только запустились, у нас была ужасная конверсия на сайте — 0,3% или 0,4%. Мы пошли чесать репу, почему это происходит. Начали углубляться в Shopify, я нашел ребят, у которых были продажи через него. Спросил, сколько стоит, чтобы они нам все сделали — $900. Мы заплатили, они все настроили, запустили трафик — конверсия 1,75%. Оказывается, у нас где-то были ошибки, и они нам все поправили.

Я завез товары в Штаты в феврале. Мало того, может, многие удивятся, но мы долгое время товар в Штаты поставляли самолетом. Большие партии, не 5-10 пазлов, а тонны. Почему?

Соответственно, если ты быстро отправляешь и отгружаешь, то, да, ты переплачиваешь (мы платили за логистику не 1%, а 7% от цены за кг), но зато оборачиваемость товара была колоссальнейшая.

У нас в команде нет вообще внешних денег, чужих. И это дало именно это решение — отправка самолетами. Финансирование нам давали покупатели, и за счет этой быстрой 10-дневной доставки у нас сходилась unit-экономика, то есть мы достаточно быстро людям пуляли товар, который они оплачивали.

Владимир З.: Круто. Получается, покупатели условно были вашими кредиторами?

Сергей: По сути такая модель Kickstarter, да, примерно.

Владимир З.: Запрещенный вопрос: какая маржа?

Артем: Не удержался.

Владимир С.: Это шеф.

Сергей: Достаточная. Смотри, я тебе скажу одну вещь. Если кто-то выбирает отвар и хочет его продавать не только онлайн, но и офлайн, то себестоимость товара от РРЦ (рекомендованной рыночной цены), самая минимальная, на мой взгляд, от 30% и ниже. Объясню почему. Чтобы зайти в любую торговую сеть, они берут маржинальную доходность 50% от РРЦ, то есть они накручивают 100% на твой товар. Но если ты приходишь к крупному дистрибьютору, он еще 25% от 50% заберет, а это еще 10%. И получается, что ты должен будешь продать за 40% от РРЦ в сеть. И тебе еще должно что-то остаться, тебе хотя бы входную цену в 30% нужно иметь, чтобы у тебя 10% оставалось маржинальной доходности.

Если ты товар производишь за 50% от себестоимости, значит, в какие-то сети ты уже не зайдешь. Демпфер маржинальный нужен больше не для того, чтобы денег заработать, а чтобы увеличить каналы сбыта и вкладываться в маркетинг.

У меня позиция по жизни следующая: продавай как можно дороже, потому что чем дороже продаешь, тем больше денег на маркетинг. Когда у тебя большой бюджет на маркетинг, ты получаешь огромный awareness бесплатно плюсом к тому, что вы еще продаете. Когда мы повысили цены, мы на 300 р стали больше платить за клиента. Если CPM стоит 200 р за 1000 человек, то мы понимаем, что на каждую покупку 1500 людей плюсом видят наше предложение. То есть, о нас еще больше люди будут знать. Поэтому продавать дорого — выгодно, с этой точки зрения. Это не всегда возможно, но надо искать.

Владимир З.: Последний вопрос. Я связался с одним из твоих конкурентов, хорошо с ним общаюсь и спросил, есть ли у него вопросы к тебе. Зачитаю один. Когда в нише деревянных пазлов в РФ начало появляться большое количество ваших последователей, какие мысли у вас были? Конкуренты продавали почти то же самое, но в 2-3 раза дешевле. Почему у вас получилось, а у всех остальных — нет?

Сергей: Потому что мы очень большой бюджет тратили на рекламу. А наши последователи встают под нас просто с более дешевой ценой, и у них не остается денег на маркетинг. Не потому что они так хотят, а потому что они себе так оставляют. Они просто не могут делать качественный обширный маркетинг. Они не могут зайти в сети, потому что у них точно не остается даже 50% от стоимости товара. А, условно, Ozon забирает 20-25%, вот и вся математика. У них остается 15-17%, и это их чистая маржа за минусом стоимости рекламы. Сколько они могут потратить на рекламу? 5-10%? 5% доходности остается. Нужен такой бизнес? Мне кажется, не очень.

Артем: Уважаемые конкуренты, закрывайтесь.

Сергей: Я больше вам скажу, что в России очень сильное давление на нас оказывает конкурентного поле, они решили почему-то все дружно просто закатать этот рынок в асфальт.Я просто работал в строительных материалах очень долгое время, и мы работали с маржинальностью 5%, блин, товарищи, это очень грустная история. Любая ошибка становится, во-первых, непростительной, а во-вторых — на хлеб тебе хватает, а на масло уже нет. А фигачишь ты, как будто миллиарды зарабатывать. Очень много движняка и очень мало денег.

Смотрите, очень просто продать дешево. Дешево может продать любой идиот, гораздо сложнее продать дорого, поэтому надо понимать, что мы сильны еще в том что, мы все-таки международники, и для нас рынок России — это 20%, а для многих наших конкурентов это 100%. Вот как бы и секрет.

Мы сейчас в России продолжаем душить наших конкурентов: понижаем цены, чтобы у них снижалась маржинальная доходность. Когда мы продавали за двушку, они продавали за 1 000 р, когда мы начали продавать за 1 500 р, они начали продавать за 800 р, сейчас мы снизили до 1 000 р, они будут продавать за 500 р. Сейчас мы уйдем, например, в какие-то 750 р, и я не знаю, зачем они будут продавать.

У нас достаточно широкий выбор продуктов, который позволяет все это делать. Второй момент — мы можем на рынок России просто забить. Мы выживем, а вот как они будут жить — непонятно.

Мы поначалу очень сильно переживали за китайцев, потому что они делали полные наши копии и продавали их дешевле. Вот это была проблема. Но когда мы зарегистрировали наши рисунки, получили все патентные права и начали блокировать им там пачками кабинеты, и когда мы на Wildberries за один день вычистили 500 чужих аккаунтов наших подделок, все стало сильно лучше.

Недавно мы делали, кстати, опрос среди наших покупателей, и там был вопрос, почему они выбрали нас, а не наших конкурентов. Нас порадовало, что процентов 40, наверное, вообще не знают наших конкурентов. Процентов еще 30 пишут о том, что увидели нас первых, и остальные как бы не существуют. Либо кто-то пишет, что купил у других ребят и решил, что будет платить больше за наше стабильное качество, более яркие цвета, более продуманную нарезку.

Здесь нужно понимать, что мы продаем подарки. Мы продаем эмоции. Ты идешь на день рождения к другу, его сыну 12 лет. Наш пазл стоит 2 000 р. Ты не будешь покупать другой пазл за 1 000 р, потому что ты психологически готов двушку потратить. Вот это важно понимать. А наши конкуренты забирают рынок тех, кто собирал картон. У нас, кстати, суббренд сейчас потихонечку набирает оборот, который тоже забирает картон.

Артем: Какие вообще планы развития? Куда вы хотите расти?

Сергей: Мы сейчас очень сильно занялись вопросами брендинга, брендовой платформы, позиционированием и вопросами top of mind в индустрии. В принципе, у нас в моменте получилось среди определенной когорты покупателей занять эту нишу первооткрывателей. Мало того, у нас есть продукт, который до сих пор никто не повторил. Например, Quezzle — это объединение пазла и квеста, который мы запускали на Kickstarter достаточно удачно. Рисовали нам это японцы IC4Design, которые рисовали «Пьер распутывает дело» — такая книжка очень классная детская.

Они рисуют очень детализированные изображения. Чтобы вы понимали, они нам вторую часть рисуют 6 месяцев. Один рисунок. И никто это повторить по сути не может. Мы видим для себя точку роста — номер один деревянных пазлов в мире. С технической точки зрения, примерно такими мы и являемся, если говорить о деньгах. Если говорить за штуки, возможно, нас кто-то опережает.

Но мы хотим сделать это top of mind, чтобы Unidragon был как условный Lego в этой нише. Я вот с ребенком хожу по магазинам, он такой: «Я хочу Lego». Он не говорит, что хочет пластиковый конструктор.

Артем: Если бы ты начинал заново выстраивать весь этот бизнес, что бы ты сделал по-другому?

Сергей: Думал об этом раньше, надо ли было что-либо менять. Но как-то в этом случае, в данный момент, наверное, произошло все идеально. Ну или приближено к идеалу. Сошлись звезды по многим параметрам — точно сошлась команда по многим параметрам, и ей огромное спасибо, кстати, не я единственный, кто все это сделал, я это очень хорошо понимаю. Поэтому я благодарен, что так произошло, и что-то переписывать из этой картины я бы не стал. А второй момент — я, вообще, знаешь, о прошлом думаю только в позитивном ключе, я, наверно, такой человек солнечный в этом плане. Все, что с нами происходит, даже негативное, она всегда создано для того, чтобы нам чему-то научиться.

Сидеть и думать, как могло было бы быть если бы да кабы мы что-то другое сделали... Скорее всего, что-то было бы по-другому. Потому что человеческий мозг очень часто упрощает многие вещи, то есть мы думаем, что в уравнении есть, там, 3 составляющие, которые мы друг на друга перемножили и получили какой-то результат. Но по факту, в нашей жизни в этом уравнении еще 150, а может быть 500, а может быть миллион переменных, которые просто в моменте стали единицами, и ты, переписывая предыдущий опыт, думаешь, что пошло бы все по другой траектории, положительной. Да нихрена. Во-первых, мы не знаем, как бы пошло, а во-вторых — есть количество переменных, которые ты не учитываешь. Все могло выйти совершенно по-другому. Есть фильм классный, «Road 66».

Артем: Мне кажется, твой ответ надо в учебники для детей вставлять, потому что очень многие думают негативно о прошлом, и это мешает.Такой positive mind американский более стабильный для выживания, для мышления и жизнедеятельности.

Сергей: Да я больше тебе скажу. Смотри, все переживания, все наши нервозности находятся либо в будущем, либо в прошлом. В настоящем ничего не существует, и если тебе в этот момент не пилят ногу или не отрезают палец, то, скорее всего, у тебя нет причин не быть счастливым. А мы в основном находимся либо в будущем — чего-то хотим и у нас что-то не получается, либо в прошлом — мы что-то хотели и у нас что-то не получилось.

У нас есть дофамин, гормон счастья, и он часто не вырабатывается у людей, потому что стандартная постановка целей — это бегство. Ты постоянно несчастен, пока бежишь к этой цели. Когда ты только достигаешь эту цель, у тебя возникает выработка дофамина, но это происходит дай бог один день, а иногда один час. И после этого ты чувствуешь пустоту, потому что цели следующей пока нет. И ты либо сваливаешься в депресняк глубокий, потому что не можешь поставить уже новую цель, либо, наоборот, снова бежишь к новой цели, как белочка, бегающая по колесу.

Второй тип людей ставят какие-то глубокие для себя цели, это больше не про деньги, это больше про что-то другое. И они наслаждаются путем к этой цели, и тогда уровень дофамина всегда нормальный, потому что ты знаешь, что ты на пути. И вопрос только в том, когда ты по пути к этому придешь. Кстати, когда даже 2018 году я задумал выйти на американский рынок, я приходил ко всем и говорил, что я буду там продавать. Хрен знает как, хрен знает что, но я точно там буду продавать. У меня вопрос только один: буду я там продавать в 2019 году или в 2025, но буду я или не буду там продать — буду.

Это постановка цели, когда ты для себя просто внутренне принял, что сделаешь это, и вопрос теперь найти инструменты, как туда дойти. Она меня очень сильно заряжала всегда по жизни, потому что тогда тебе все равно. У тебя наслаждения в моменте всегда есть, потому что ты понимаешь, что делаешь правильные вещи. У меня один знакомый классную штуку сказал недавно. Говорит: «Надо делать правильные вещи правильно, и все получится». Это очень глубокая мысль. Очень много людей делают правильные вещи неправильно, очень много людей делают неправильно правильные вещи, и очень мало людей делают правильно правильные вещи. То есть знать не равно иметь. Да и идти не равно прийти.

Артем: Вообще идеально. Кажется, уровень философии сегодня зашкаливает. Очень круто.

Владимир С.: Давайте порассуждаем в другом направлении. У меня много друзей из Украины, и ребята там больше мыслят про глобальный рынок, а в России немножко другой концепт. Люди как-то мало выходят условно на западные рынки. Почему люди мыслят внутренним рынком и не мыслят внешним?

Сергей: Пятая экономика в мире. В этом проблема России — большой внутренний рынок. Возможность Украины — маленький внутренний рынок. Если ты начинаешь запускать какой-либо продукт, особенно нишевый, ты просто не находишь сбыта. Проблема сбыта у тебя выходит на первый план, поэтому ты четко понимаешь, что если я это сделаю для, скажем, Беларуси, то лучше я вообще это делать не буду. То же самое в Украине. Как бы там чуть лучше ситуации с точки зрения количества людей, но уровень благосостояния населения сильно ниже, чем у России. Если ты хочешь что-то продавать дорого в Украине, у тебя будет когорта 100 000 людей, а в России, например, эта когорта будет 3 000 000 людей. Проблема российских предпринимателей основная в том, что, блин, огромное непаханое поле — внутренний рынок. Мало того, он еще менее конкурентный, он более простой и понятный что ли.

Я часто летаю в Таиланд. И в какой-то момент у нас в Самаре открылись заправки Shell. Я из Самары прилетаю в Таиланд, беру тачку напрокат и заправляюсь на заправке Shell. И меня просто проштырило. Блин, а это же офигенно, когда ты пролетаешь, там, 10 000 километров над миром, приходишь и покупаешь наш пазл. Ради этого стоит жить, по-моему. Очень круто иметь продукт, который как бы трансконтинентальный, транснациональный, то есть продается везде. Ты приезжаешь в любую страну и такой: «А давай я с покупателями своими встречусь». И во Франции приходят на встречу 500 человек. И ты такой: «Да ладно, ребята, вы чего, все ко мне?»

Это меня драйвит очень сильно делать международку. А второй момент — я четко понимаю, что денег в мире меньше не становится, но в отдельных странах их может становиться меньше, потому что, например, из России деньги выводятся в Европу, в Штаты, еще куда-нибудь. Есть понятие «отток капитала», но этот капитал где-то оседает. С территории планеты Земля он не улетает никуда. И если в России все падает, то где-то этот капитала осел, это сообщающийся сосуд, в котором если ты на транснациональном уровне понимаешь, как это работает, то тебе в принципе пофигу вообще.

Есть рынок Бразилии, Африки, Индии. ЮАР, господа, — 190 миллионов жителей. Бывшая английская колония, они идеально разговаривают по-английски и у них майндсет английский. Дальше, думаю, не нужно продолжать. Три года назад клик там стоил примерно 1-2 цента. Таких экономик еще достаточно в мире. Везде есть свои проблемы, но, прикинь, если ты решаешь эту проблему, когда заходишь в эту страну. В Африке — 90-е года России, чтобы вы понимали уровень проникновения интернета. То есть там вообще нет никакой конкуренции, от слова совсем. Они понимают, что такое смартфоны, они умеют принципе плюс-минус заказывать, но их местные ребята не понимают, как заниматься предпринимательством. В 2018 году это было так.

Россия, безусловно, классная страна, огромная, с хорошим населением. Но, блин, русскоязычное население — 200 миллионов. Англоязычного населения — 2 миллиарда.

Владимир З.: Крутые инсайты. У вас сегодня производство только в РФ? Или есть в Америке?

Сергей: В Америке нет. У нас сейчас появилась крупноузловая сборка в Казахстане, мы из России заготовки отправляем туда и из Казахстана уже в Штаты, потому что, к сожалению, в рамках последних событий пошлина на пазлы выросла с 0% до 70% на пазлы российского производства.

Владимир З.: Расскажи по поводу производства. Насколько это сложно и насколько интересно?

Сергей: Я прихожу к мнению, что контрактное производство — это правильно. У своего производства есть куча классных маленьких приколов, но, я думаю, должно быть какое-то объединение контрактного производства с небольшим производством RnD (Research and Development — исследования и разработки). Ребята, которые занимаются разработкой новых продуктов, должны иметь какой-то станочек или два, чтобы производить опытные образцы новых продуктов. Но производить в промышленных масштабах любой товар, наверное, не стоит, потому что реально много с ним проблем.

Я ни в коем случае не жалею о том, что оно у нас есть, мы за счет него очень много чего познали, поняли и сделали, и то качество, которое мы имеем сейчас обусловлено нашим производством. Но касаемо узкого сегмента продукции — сегмент пазлов все-таки довольно понятный. Если бы мы, например, делали косметос или БАДы, мы бы точно уходили на контрактное. Потому что надо этим жить. Надо быть технологом в этом, надо разбираться глубоко в технических аспектах этих продуктов, содержать соответствующий персонал. Самый важный момент — это определенные обязательства перед людьми, перед арендаторами и так далее. Если у тебя вдруг невзначай упали продажи, ты же не будешь увольнять людей. То есть затраты как бы растут. Мы когда кровлями занимались, у нас такая же была примерно история: либо у тебя очень много объектов и очень мало людей, которые могут сделать эти объекты, либо, наоборот, очень мало объектов и очень много людей, которые могут сделать.

Поэтому я придерживаюсь того, что производство можно делать, только когда сбыт совсем ровный. У нас немножко не так получилось. Мы думали, что рынок сильно больше: у нас производство сейчас имеет огромную емкость, мы можем производить очень много. Но мы сейчас его сжали, потому что емкость рынка оказалось меньше, чем мы ожидали. Зато мы можем очень быстро развернуться, если вдруг все-таки попрет в каком-то канале. Я бы относился к производству как к возможности сэкономить денег, когда понятно, что можно сэкономить и понятна какая-то четкая загрузка. Можно частично аутсорсить. Там часто история, что ты загрузил на 70% — ты в минусах, загрузил на 75% — ты в нуле, а загрузил на 100% — ты в охрененном плюсе.

Владимир С.: Клевый инсайт, большое спасибо, что поделился. А то думаешь, блин, а если в своих нишах взять и запустить производство, как много можно, наверное, срезать на костах.

Сергей: У Apple же нет своего производства. У самой богатой компании в мире.

Владимир З.: Расскажи, как работать с братом?

Сергей: Слушай, вопрос сложный. Я как бы понимал, на что я иду, с одной стороны, у меня было несколько разных пересечений со своей родней в разных проектах, с другой — я тебе могу сказать одно. Это все сложно, но возможно. Просто надо быть готовым. Партнерство строится на самой главной позиции: каждый из партнеров не мудак. Это очень важная история. Следующий вывод из этого партнерства, что все, что мы делаем, мы созидаем. Мы пытаемся созидать, а не разрушать — мы же не мудаки, чтобы разрушать. Третий момент — надо осознавать, что партнерства — это не навсегда. Это всегда какой-то этап, который ты проживаешь с людьми. Он может затянуться на десятилетия, но это просто договорённость о том, что вы в определенной конфигурации что-то делаете. И эти договоренности нужно уточнять, с ними нужно работать и общаться.

У меня опыт какой: я с 2008 года был с партнерами, с 2014 года работал один и с 2019 года опять работаю с партнерами. Я как раз побыл по обе стороны баррикад несколько раз и могу сказать, что бывает, что ты очень много энергии тратишь на то, чтобы убедить партнера идти по определенному пути. Это тяжело, когда эти пути расходятся. А бывает, что все видят примерно одно и то же. Это все возможно, если, опять же, все люди осознанные. С родственниками — мы же играем все роли определенные, операционных каких-то ребят, мы играем роли братьев, учредителей компании. И в разных ролях вам нельзя путать одну с другой, потому что если перед тобой сидит человек, и в момент он включил роль родственника, а ты с ним общаешься в роли условного инвестора, начинается недопонимание.

Я очень благодарен, что у меня это получается. Партнерство с братом добавляет немножко больше обязательств, в том плане, что если человек тебе совсем не нравится, ты сможешь с ним партнерство разорвать, а с братом — как ты расстанешься, ты все равно с ним будешь видится. С первыми партнерами у нас были такие сильные эмоциональные расставания, но мне удалось с ними сохранить очень теплые отношения. Мы до сих пор дружим семьями.

Вопрос правильный, это такая игра в хождение по ниточке. Ты постоянно пытаешься искать компромисс. А компромисс — это, вообще, не очень правильно. Лучше когда все смотрят в одну сторону, потому что компромисс часто превращается в обиду. Поэтому лучше убедить человека, что именно это решение именно в этом моменте правильное.

Владимир С.: Минутка рекламной паузы. Elixir Premium Lab — это партнерство и семья одном флаконе. Это первый бренд, который развивается по модели онлайн-франшизы. Среди эдвайзеров: Артем Goldman, Владимир Загорский, Александр Нежник и многие другие.

Слушай, Сергей, что бы ты посоветовал ребятам, которые развивают или хотят запустить свой бизнес?

Сергей: Я думаю, просто не ссать и делать дальше. Когда пришел кризис 2008 года, чтобы вы понимали, у меня была excel-табличка с 350 разными объектами, которые строились в Самарской и близлежащих областях.

Все остальные говорили: «Чувак, ты новости читаешь? Не слышишь, что кризис в стране?» Я тогда немножко познакомился с творчеством Фила Найта, написал у себя «Just do it» на экране и реально мы начали просто звонить, звонить, звонить. Наш сосед по офису говорит: «Да ты расслабься, кризис, поймаешь, кризис, не надо звонить, там никто трубку не возьмет. У людей денег нет, расслабься. Что должно прийти — то придет, если не должно прийти — убежит». А мы реально тот год закрыли в ноль, и осенью начали подписывать один за одним несколько контрактов.

Кто делает, тот всегда прорвется. И важно думать, нафига ты это делаешь. У меня есть внутреннее поверье, что международный майндсет так выглядит: ты работаешь, и у тебя есть деньги. А я теперь думаю, кто это сказал вообще? Может, все наоборот? Я ищу доказательство этой гипотезы, предпринимательство, где можно условно своими мозгами заработать много денег. К примеру, даешь совет каком чуваку, который много работает, он прирастает в капитале, а ты у него просишь 5% от прироста. Ты потратил на этот час времени, а он тебе дал 5 000 000 р. Зашибись? Зашибись.

Работа не равна деньгам. Я в студенчестве копал огороды один раз своей жизни: за 100 р я хотел перекопать огород, перекопал половину, забрал 50 р и сказал, что больше в жизни копать огороды не буду. Работа не равна сумме денег на твоем счету, это уж точно. Поэтому когда ты что-то делаешь, спроси себя, зачем ты это делаешь. Может быть, надо сделать по-другому и будет сильно лучше. Задай себе вопрос, могу ли я это сделать как-то быстрее, легче или лучше. Скорее всего, в 90% случаев, ты найдешь более простой и дешевый способ сделать то же самое. Может быть, вообще бесплатно.

Владимир С.: Кстати про делать бесплатно... Скажи, как думаешь, кого мы должны следующего позвать на подкаст? За кем ты следишь, кого было бы интересно послушать?

Владимир З.: Я дополню, что предыдущий человек, у которого мы брали интервью, как раз предложил, чтобы мы позвали тебя.

Сергей: Я посмотрю подкаст, мне очень интересно, кто это сделал. Для меня интересна Arteza, компания, которая была у Черника и продалась за очень много денег. У меня нет как таковых людей, за которым я слежу. Я читаю очень много книг последнее время, и эти авторы не очень живые, а те, кто живые, вряд ли к вам придут, потому что они очень узкоспециализированные ребята. Я больше общаюсь с предпринимателями, мне очень нравится общение с людьми, а не слежка за ними как за какой-то личностью.

Артем: Спасибо! Пошли завершающие вопросы. Если бы ты встретил Цукерберга, что бы ты ему сказал?

Сергей: Что он красавчик. При этом, блин, он оборзел кое-где по стоимости, но он все делает правильно. Я бы на его месте делал то же самое, поэтому я его понимаю.

Артем: И такой еще вопрос. Может быть, есть какой-то у тебя или у компании запрос на сотрудников или партнеров?

Сергей: Смотри, мне в целом интересно общаться с людьми, которые двигаются в нашем направлении. С теми, кто думает продавать за рубежом. А лучше чтобы не думал, а уже имел какой-то бизнес. Мне крайне интересно взаимодействовать с этими людьми, мне есть, что, надеюсь, рассказать. Я люблю такое, в кавычках, коммьюнити между людьми, которые двигаются в одном направлении. Это очень сильно развивает всегда и тебя как личность, и твое окружение.

Если кто-то хочет открыть продажи пазлов в странах, где мы отсутствуем — welcome. Бразилия, например, очень интересная страна, Сингапур, Малайзия. Если кому-то интересно занятие пазлами в странах Арабского мира, в Африке если кто-то там живет и готов подвигать офигенный продукт. Люди правда просто пищат от восторга, от того, что вообще такой продукт есть.

Интересно общаться с людьми, которые двигаются параллельно с нами, дабы «сверять часы», смотреть вместе в одну сторону, думать о том, как сделать друг друга лучше. Потому что у меня нет понятия конкуренции в голове, потому что, блин, ребят, ну столько вообще продуктов, столько всего в этом мире, даже в одной и той же нише можно никак не конкурировать.

Артем: Сергей, спасибо. Я еще раз повторюсь, это был Сергей Ружейников, совладелец и директор по маркетингу Unidragon. Спасибо тебе большое, это было очень полезно — и бизнес, и философия, много крутых инсайтов.

Социальные сети Сергея:

Послушать выпуск полностью можно по ссылке.

Предлагайте интересные вам темы, связанные с e-commerce, в комментариях, и мы постараемся найти классного эксперта и во всем разобраться.