Мини-гайд по обратной связи: как давать и получать фидбек

«Чего критикуешь, сперва добейся!». Окей, вы руководитель отдела, проекта или продакт, всего достигли. Вот только обратную связь легче давать не стало. Получается, в комментариях опять обманули?

Разговаривать с людьми об их ошибках всегда сложно. Одна неудачная формулировка — и сотрудник может потерять мотивацию. К тому же просто указать на ошибки недостаточно: от этого они не исчезнут. Нужно найти причины и сделать так, чтобы ситуация не повторилась. Для этого обратная связь должна стать систематической, а не только ситуативной. Иначе результатов попросту не будет.

Навигация:

Сперва разберемся с частотой этого мероприятия. В идеальном мире фидбек нужно давать своевременно, когда ситуация еще свежа в памяти. Это помогает разобрать проблему во всех подробностях, которые можно попросту забыть. Короткого разговора с разбором ситуации будет достаточно. Зафиксируйте ключевые точки и найдите решение.

Пример:

Что нужно отметить до разговора:

Из этих заметок в конце месяца можно построить плодотворную беседу, докопаться до корня проблемы и найти решение для будущих себя. Возможно, проблему Петра решат уведомления на рабочем столе или просто внимательность.

Это ситуативный фидбек. Но нужен еще и регулярный для закрепления результатов. Инициируйте регулярные встречи с сотрудниками. Нечасто, в конце каждого квартала. Сотрудник увидит, как справляется, и какой прогресс он проделал за 3 месяца. Также у него будет время, чтобы подготовить свои вопросы к вам. Срок может варьироваться. Может, для вас будет эффективно проводить встречи один на один каждый месяц.

На таких встречах можно давать позитивную обратную связь, ведь она тоже важна. Вряд ли вы станете организовывать экстренную встречу, чтобы кого-то похвалить.

Прежде всего нужно подготовиться. Хороший и полезный фидбек сложно дать с ходу. Поэтому встречу с сотрудником нужно сперва запланировать. Чтобы у вас обоих было время подготовить опорные точки и вопросы.

Самый простой способ давать фидбек — это метод сэндвича. Или бутерброда, в зависимости от ваших гастрономических предпочтений. Сперва говорим что-то хорошее, затем критикуем, заканчиваем на позитивной ноте. Хорошо-плохо-хорошо.

Вернемся к примеру с Петром и неточностью в документации:

Мы «упаковываем» горькую пилюлю между двумя приятными тезисами, и вроде не так и обидно. В идеале нужно отметить конкретные успехи сотрудника. Но метод не универсальный, им не получится пользоваться налево и направо. Для многих все слова до «но» не считаются, из-за чего весь разговор выглядит неискренне. Это наоборот настраивает сотрудника против вас. Чтобы это выглядело не так искусственно, позитив должен быть связан с негативом.

Опять помучаем Петра:

Но просто проговорить проблему недостаточно. Все еще нужно ее разобрать и показать, что вы готовы помочь ее решить. Одна из моделей, которая с этим поможет — PARLA.

Ситуация:

Сотрудник Леша выставлял скидки на товары и ошибся ноликом.

Модель работает и для положительного фидбека. В этом случае она поможет закрепить хорошие практики и применить их в жизнь. В сложной ситуации действия принесли положительный результат? Отлично, давай разберем, чт*о такого мы сделали и как мы можем повторить успех.

Решение проблемы нужно искать совместно, чтобы сотрудник видел, что цель разговора — не поругать его за ошибку, а помочь. Это два разных подхода.

Скажите:

Сперва дождитесь вариантов решения от человека, и лишь потом предлагайте свое.

Если сотрудник не ошибается и работает хорошо, это не значит, что нужно забыть об обратной связи. Позитивный фидбек тоже важен. Так сотрудник знает, что вы замечаете не только неудачи, но и успехи. Если обращать внимание только на провалы, человек будет стараться не ошибиться, когда мог бы приложить усилия, чтобы преуспеть. Для этого и нужны ежеквартальные встречи наедине.

Перед встречей важно правильно настроиться и принять, что оценку дают не вам, а вашей работе. Попробуйте сами вспомнить свои успехи и неудачи и объективно взглянуть на них. Может быть непросто, но попробуйте поставить себя на место руководителя. Как минимум это поможет подготовиться к основным вопросам.

Например:

Тем не менее будьте готовы, что услышите то, к чему не готовы. Со стороны все-таки виднее. Руководитель может заметить рабочие моменты, которые с вашей перспективы просто не видны. Или вы не рассматриваете их, как проблему.

Например:

Спорить особого смысла нет, ведь это все субъективно. Обратная связь — это лишь чье-то мнение, взгляд со стороны. Лучше спросить, почему у руководителя сложилось такое впечатление.

Часто бывает, что в разговоре руководитель фокусируется только на негативных моментах: на том, что можно улучшить и ошибках. В этом случае можно напрямую задать вопрос: «А что я делаю хорошо?». Или более экзистенциальный вариант: «Для чего я здесь?». Тогда беседа будет более продуктивной, вы сможете найти свои сильные и слабые стороны и наметить точки роста.

Также в рамках регулярных встреч с сотрудниками можно и нужно узнавать об их жизненных и карьерных приоритетах. Возможно, у них есть другой взгляд на их путь в компании.

Например:

Регулярный фидбэк нужен не только чтобы рассказать, как сотрудник поработал. Это помогает выстроить отношения, понять мотивацию и достичь общих целей.

Руководителю тоже нужен фидбек. Иначе работа с командой будет строиться на догадках. Только благодаря диалогу с сотрудниками получится отказаться от неудачных практик и продвигать удачные. Ведь работа руководителя — это не только цифры и результаты. Фидбек от сотрудников поможет взглянуть на свою работу глазами команды: все ли процессы функционирует, как дела с онбордингом и мотивацией. Фидбек для руководителя — это больше, чем просто «ок или не ок ты руководил».

Но беда в том, что давать обратную связь тому, кто выше тебя по должности как-то не с руки. Как бы открыто вы не общались с сотрудниками, непросто критиковать того, от кого зависит твоя зарплата. Политика «Моя дверь всегда открыта» хорошо звучит в теории, но на деле мало кто ей пользуется. Да и регулярного фидбека так не получишь.

Разбить барьер между сотрудником и руководителем поможет анонимность. Ведь так с большой силой не прилетит большая ответственность. Раз в год можно устраивать среди команды опросы в рамках своего performance review. Анонимная форма вполне подойдет, или можно попросить HR-менеджера собрать обратную связь.

Конечно, идеально будет выстроить в отделе культуру, где все могут давать обратную связь всем. Не только руководитель-сотрудник и наоборот, но и коллеги между собой. Потому что конфликты случаются. Одному не понравилось, как другой сделал задачу, или возникло недопонимание. Вместо того чтобы дать ситуации перерасти в обсуждения за спиной или открытую конфронтацию, лучше сразу обсудить проблему.

Важно, чтобы все стороны сохраняли спокойствие и могли спокойно объяснить, что пошло не так. Сравните:

Agile-методологии помогают выстроить культуру обратной связи за счет ретроспектив. Это когда в конце спринта люди собираются и обсуждают, что было хорошо, а что пошло не так. В атмосфере, где все высказывают мнения, намного проще выразить свое. Мы уже писали о том, как наши разработчики применяют SCRUM.

Самое сложное в обратной связи — это не просто поболтать и разойтись, а применить все, что вы вынесли из разговора. Итоги беседы стоит фиксировать: так будет проще отследить, какие изменения действительно были сделаны. Иначе вы продолжите наступать на одни и те же грабли и вести один и тот же разговор. Или не закрепите успешные практики и продолжите действовать наугад.

Фидбек, который не сработал, помогает обнаружить бóльшую проблему. Например, в случае с Никитой может оказаться, что это вовсе не его вина. Задачи приходят из другого отдела, и он сам еле успевает в дедлайн. Или он просто не хочет меняться, бывает и такое. Хорошо, что мы об этом узнали и можем (попрощаться с Никитой), в смысле найти другой подход.

Как у вас происходит обратная связь? Она ситуативная или регулярная? И чувствуете ли вы от нее пользу? Или это все просто болтология и надо делать работу?