Что делать производителям мебели, после ухода IKEA?

Некоторые собственники бизнеса радостно “вскинули руки вверх” ожидая рост спроса на освободившемся рынке от ухода крупнейшего игрока, кто-то очень сильно приуныл, потеряв “большой кусок пирога” в собственной “оборотке” из-за прекращения поставок в адрес шведского ритейла.

И действительно по итогам I полугодия 2022 г. наблюдается рост внутреннего производства мебели на 20%, но на сужающемся рынке…

Я и моя команда (Маркетинговая компания “ВИАТ”) работает сегодня с восемью производителями мебели и двумя строительными компаниями. С 2019 - 2022 года реализовали двенадцать проектов по разработке стратегии, развитии продаж и прибыли компаний на рынке ремонта и мебели. По моей оценке, рынок мебели в России развит крайне слабо даже в присутствии IKEA, не один ритейл и производитель не смог навязать достойную конкуренцию.

Каждый год появляется 40-50 новых игроков, и столько же уходит с него. Компетенция наших партнеров в вопросах продаж и маркетинга на старте сотрудничества была значительно ниже, в сравнении с компаниями из других отраслей. Поэтому уход IKEA - это трагедия. Трагедия не только для потребителей, но и производителей, которая легко может привести к ухудшению качества и снижению объема инноваций.

В этом материале примеры и рабочие инструменты, которые мы использовали на практике. Получилось много, приготовьте кофе и маффины.

В чём преимущество IKEA над конкурентами?

Шведский бренд хвалят за высокое качество, широкий и интересный ассортимент, доступные цены, быстрое обслуживанием. Эти преимущества являются следствием эффективного управления. Управление строиться на единственной концепции - знании потребностей клиента.

IKEA выходя на новые рынки или открывая новые гипермаркеты всегда адаптирует ассортимент под сформированные потребности рынка. Наши Европейские исследования показали, что ни в одной стране у ритейла нет одинакового ассортимента. Например, в Российской IKEA доступных товаров низкоценового сегмента гораздо больше, чем в Европейской из-за разницы в уровне дохода населения.

Запустив в 2011 году программу лояльности в России, Шведский ритейл собрал огромную клиентскую базу, которая отражает историю продаж, предпочтения и частоту покупок целевой аудитории. Эти данные - “золотая жила” любого бизнеса. Эффективное управление клиентской базой позволило IKEA уже в 2012 году вырасти в России на 29%. Это всего лишь история…

Эффективная аналитика клиентской базы легко решает задачи развития продаж в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Мы увеличивали продажи наших заказчиков за счет повышения релевантности предложений лояльным клиентам и изменений технологии продаж, ассортимента в зависимости от меняющегося предпочтения клиентов. Тоже самое делала IKEA в России, всегда на несколько шагов впереди.

Для эффективного развития IKEA чаще и больше других разговаривает с покупателями, а затем с настоящей любовью создает продукты в соответствии с их ожиданиями.

Поставщики IKEA оказались у пропасти, потеряв крупнейшего покупателя, унесшего за собой клиентскую базу. У них сейчас один путь - искать новых ритейлеров и инвестировать в формирование лояльных клиентов к продукту под собственной маркой.

У конкурентов в независимости от размеров появился шанс привлечь больше клиентов с меньшими затратами. Но для этого необходимо научиться работать с ними эффективно.

Как изучить спрос и адаптировать бизнес под его потребности?

Маркетологи, проводя сегментацию целевой аудитории по социально-демографическим принципам вводят в заблуждение директоров и собственников бизнеса, неверно оценивая уровень спроса и потенциал компании. Из-за этой ошибки неправильно выстраивается работа отдела продаж, неэффективно работает реклама, на рынок выводятся не востребованные продукты.

Разберемся на примере

В компании реализующей мебель для спальни до работы с нами принята следующая сегментация:

Давайте подумаем, что нам может дать сегмент: “молодая семья с ребёнком”?

Во-первых, уровень дохода не гарантирует предпочтения клиента покупать товар в определенном ценовом сегменте, мы знаем много примеров, когда клиенты с низким доходом покупают дорогие товары или наоборот.

Во-вторых, мы не знаем, нужна ли новая кровать молодой семье, возможно они живут в съемной квартире с мебелью, или у них однокомнатная и они пользуются раскладным диваном, или они её уже купили у конкурентов.

В-третьих, мы не знаем какие дополнительные сервисы нужны, например, кредит, доставка, сборка и т.д. Сегмент “молодая семья” слишком широкий, и если мы посчитаем все молодые семьи в Москве, это не будет соответствовать размеру спроса. Соответственно считать людей бессмысленно, нужно оценивать их поведение.

Вот как стала выглядеть сегментация на основе концепции JTBD, по итогам наших исследований:

Работа с такой сегментацией позволила заказчику увеличить продажи на 27%. Вывод простой: нам не нужно считать людей, нам нужно оценивать факторы, влияющие на их поведение.

Оценив аудиторию, я всегда разделяю её на три категории: горячие, тёплые и холодные клиенты.

Горячие клиенты, это те, кто уже покупает или покупал мебель. Преимущество таких клиентов заключается в том, что бизнес знаете их реальные потребности, и можете оценить с вероятность до 70% какой именно продукт и в какой срок им понадобиться. Работает ли такое прогнозирование в Вашей компании? На рынке мебели встречал очень редко, поэтому оставляю ссылку на наш материал, посвященный исключительно работе с лояльными клиентами: “Как эффективно работать с клиентской базой”.

Тёплые клиенты приобретают аналогичные товары у конкурентов. Преимущество теплых клиентов в том, что они осознают свою реальную потребность. Например, лояльный клиент IKEA планировал в Шведском ритейле заказать кухонный стол и стулья к уже ранее приобретенному кухонному гарнитуру. Он знает какую модель и где будет заказывать. Давайте представим, что IKEA всё еще работает на Российском рынке в стабильном режиме, где скорее всего приобрел бы такой клиент кухонный стол? Кажется, что ответ очевиден, в IKEA, однако наша работа с заказчиком до спец. операции показала, что таких клиентов можно привлечь к менее известной марке при условии предоставления лучшего предложения. Значит при отсутствии IKEA привлечь такого клиента к покупке еще дешевле.

Холодные клиенты не имеют сформированную потребность к Вашему продукту. На этом этапе, маркетологи, оценивая рынок часто совершают ошибки, так в одной мебельной компании, специализирующейся на кухонных гарнитурах стоимостью от 800 - 1 500 тыс. руб., было принято считать конкурентами Hoff и Мария, при этом средний чек на кухни Hoff по нашим исследованиям составляет 89,4 тыс. руб, Мария 389 тыс. руб. Клиенты магазинов Hoff и Мария для нашего заказчика будут именно холодными, потому что они не ищут кухни стоимостью от 800 - 1 500 тыс. руб. Для привлечения таких клиентов может сработать единственная стратегия - популяризация и повышение имиджа бренда. Но чтобы прийти к такой стратегии, необходимо, чтобы бизнес прошел “стадию становления”. Hoff и Мария такую стадию прошли, а вот наш заказчик “замахнулся” на них слишком рано.

Схема принятия решения к покупке проходит через четыре этапа: первичное осмысление, оценка, сделка, опыт. Если клиент холодный, он находиться на стадии поиска товара, который ему подойдет, при этом его четкая потребность не сформирована, т.е. клиент понимает, что в новую квартиру, которую сдадут через 6 месяцев он должен купить встроенный гарнитур, но он пока не знает какой по дизайну, функциональности и стоимости. Бизнес влияющий на клиента на этапе осмысления формирует моду на свой продукт (именно это делала IKEA на рынке России). Но мы не остались в стороне, работая с региональным производителем мебели из Перми в процессе исследования обнаружили, что клиентам важнее готовые решения, которые они смогут оценить в шоу-руме, нежели быстрая сборка и доставка заказа. В итоге за счет сокращения товарных остатков, фабрика увеличила число розничных шоурумов, изменив оформление. В новых шоурумах демонстрировались готовые решения по оформлению спальни, вместо витринного расположения кроватей и шкафов. За счет такого эксперимента, компания увеличила продажи мебели для спальни в 2 раза за один год.

После совершения первой покупки у клиента формируется опыт взаимодействия. Если клиент остался доволен, Вы можете влиять на его повторные покупки при помощи тригеров, т.е. рекламных предложений, но как уже писал выше, они на 70% должно соответствовать его ожиданиям. Если клиент купил продукт у конкурентов, Вы сможете его привлечь только за счет лучшего предложения, чем у конкурентов.

Что значит лучшее предложение?

Первое, что приходило в голову нашим заказчикам, это цена. Но снижение цен способствует исключительно ценовому демпингу, при котором несколько производителей конкурентов в определенный промежуток времени будут снижать цены. От такого сценария выигрывает только клиент, а бизнес всегда проигрывает. Исследования моей команды показывают, что товары, купленные в период демпинга, впервые не формируют лояльность, т.к. покупатель оценивает предложение в соответствии с ценой, и не воспринимает повторные покупки у этого же продавца по более высоким ценам.

Лучшее предложение формируется от реальной потребности клиента, а для этого необходимо выявить, что хочет клиент и какими недостатками обладают конкуренты. Мы используем два способа: онлайн и офлайн-исследование. Онлайн исследование дешевле, но подходит только для решения оперативных задач интернет-магазинов. Офлайн исследование позволяет построить долгосрочную стратегию роста.

Так выглядят этапы нашего онлайн исследования:

А так этапы офлайн исследования:

Конечным результатом таких исследований будут сценарии поведения клиентов при выборе продуктов и программы, нацеленные на привлечение к покупкам.

Разбираю подробнее ключевые инструменты, которые использует моя команда при проведении офлайн-исследований:

1.Составляем карту взаимодействия с новым продуктом.

Карта позволяет определить объекты исследований. Если производитель изготавливает продукты и реализует их дистрибьюторам, через которых затем они поступают конечным потребителям, то объектом исследования должны быть и дистрибьюторы, и конечные потребители. Два года назад я столкнулся с примеров в котором производитель выявил мотивы роста продаж у конечных потребителей и стремился реализовать их через дистрибьюторы, которые оказывали “жесткое” сопротивление. Несколько провальных попыток привели к мнению руководителей компании о том, что решения по результатам исследования неверны, и не возвращались к ним, пока мы не доказали обратное, адаптировав их для всех каналов продаж.

2. CusDev интервью

Это дружеская беседа с целевой аудиторией на 1,5-2 часа для получения обратной связи, проверке гипотез и выявления важных для клиента факторов выбора продукта. За счет CusDev получаем следующую информацию:

- Технические характеристики товара важные для клиентов;

- Точки контакта;

- Варианты поведения при покупке;

- Целевые цены;

3. QFD-анализ

Ранжируем по степени важности ключевые факторы выбора товара Важные для клиента. Оцениваем влияние характеристик товара на факторы выбора силами экспертной группы производителя в которую входят руководители всех подразделений компании: присваивая номер 1 - при слабом влиянии, номер 3 - при среднем влиянии и номер 9 - при сильном влиянии. Затем умножаем долю факторов выбора на оценки технических характеристик товара. Полученные данные суммируем.

QFD упрощает принятия решений и исключает ошибки, давая нам ценные решения в развитии продукта.

4. Customer Journey Map

Составляем карту пути пользователя от возникновения потребности в продукте до его эксплуатации, отражаем все точки контакта на пути пользователя. Карта позволит понять на каких этапах нам необходимо взаимодействовать с клиентом.

На этапе знакомства с заказчиками я наблюдал как руководители уделяют большое внимание программам, нацеленным на привлечение новых клиентов, ценам, финансовым программам, скорости доставки и др. Я называю их внешними программа, т.е. мероприятиями, позволяющими привлечь внимание клиента, не заходя в магазин, а значит не осознав потребность. Однако мало кто отслеживал эффективность работы с входящим трафиком, качество работы продавцов, оформление салонов продаж. В итоге во всех наших проектах, прежде чем приступить к продвижению бизнеса на внешний рынок, мы затрачивали от 3-6 месяцев на организацию внутренней работы компании, без которой невозможно достичь результата.

Получив результаты исследования, разрабатываем программу адаптации, которая включает три этапа работы:

- Проведение эксперимента и оценка результата;

- Адаптация решения на всю компанию и её сбытовую сеть;

- Отслеживание результат и внесение улучшений.

Как разработать товарную стратегию?

IKEA - мировой лидер на рынке товаров для дома. Это позволяет компании объединять поставщиков и создавать магазины с широким выбором для клиента. Не один региональный Российский производитель не сможет “вытянуть” такой ассортимент, потому что недостаточно просто создавать продукты, важно научиться ими управлять.

В продвижении товаров выделяют две ключевые стратегии Push и Pull (толкать и тянуть). В России чаще всего используют первую, которая всегда демонстрирует весёлое настроение, божественное наслаждение и лучшее предложение. Считается, что если создать широкий ассортимент и много его рекламировать хотя бы на региональном рынке, то продажи станут большими. На самом деле, как только у населения становиться меньше денег, выбор товаров становиться рациональным, а подход к покупке более избирательным. На таком рынке выигрывают те компании, которые предлагают товары или услугу наилучшим образом соответствующие ожиданиям клиентов. Именно на таком рынке мебели мы находимся сегодня.

Выбирая Pull стратегию, Вы создаете продукты в соответствии с ожиданиями клиентов, адаптируете стандарты обслуживания и скрипты продаж под реальные боли и проблемы. Например, у нашего заказчика в ассортименте было 12 видов спален, при этом каждая продавалась в трех-четырех цветах. Такой принцип работы приводил к большим складским издержкам, требующим хранение всего ассортимента. Исследования показали, что всей предложенной мебели не хватает функциональности и продуманности в использовании, при этом клиент сосредотачивается на выборе ассортимента, представленного в магазинах, а не по фото в каталогах. Как Вы понимаете, разместить 42 спальни в собранном виде не представляется возможным. Доработав две модели спален до уровня ожиданий, сократив цвета с четырех до двух, и обеспечив высокий уровень дистрибуции в салонах продаж, заказчик через 6 месяцев увеличил продажи данной категории на 21%. При этом логистические и складские затраты по этим продуктам сократились на 12%. Какой будет эффект, если распространить эти решения на весь ассортимент?

На современном рынке недостаточно изготавливать типовые шкафы и кровати, заменяя оформление фасада. Продукт должен решать конкретные задачи клиентов. Поэтому продукт и технологий продаж адаптируем под те категории клиентов, которым Вы планируете реализацию. Очень часто я наблюдаю обратное, решение принимаются не от интересов клиентов, а от интересов собственников, директоров, руководителей отделов, сотрудников и пр, многие из которых не являются целевой аудиторией продукта.

Рассмотрим подробнее этапы разработки и запуска в производства новых изделий:

Первый этап: Мини-стратсессия среди сотрудников коммерческого подразделения.

Команда формирует и оценивает идеи по выводы новых продуктов, затем выбранные идеи предоставляет на рассмотрение руководству. По одобренным идея разрабатывается план по “поеданию слона по частям”.

Второй этап: исследование рынка.

Детали его проведения мы обсудили Выше. Во время исследования маркетологи проверяют гипотезы, и оценивают отношение клиентов к ним.

Третий этап: Расчет прогноза продаж и окупаемости.

По результатам исследования маркетинг определяет размер рынка и стоимость вывода нового продукта, на основе которых рассчитывается размер вложений и прогноз продаж.

Четвертый этап: Customer Journey Map.

Схема существенно оптимизирует бюджет на будущее продвижение продукта позволяя сделать предложения именно тем клиентам, которым товар действительно нужен, отразив в креативах решение реальных проблем.

Пятый этап: Генерация и выбор идей

Определив рыночные возможности и пути клиента к покупке, команда проводит мозговой штурм для генерации максимального количества решений в следующих направлениях:

- Создание нового продукта (каким он должен быть для пользователя?);

- Производство нового продукта (оптимальные варианты запуска с учетом имеющихся ресурсов);

- Разработка сервисных программ;

- Разработка программ по продвижению продукта.

После мозгового штурма все сформированные идеи проверяются исполнителями по двум критериям: стоимость и срок реализации. В свои проекты мы используем две методики: Таблица Венна и Канвас эволюции продукта.

Шестой этап: Создание и тестирование прототипов

Компания создает несколько изделий - прототипов без вложений в производственные мощности. Задача прототипа - оценить его функциональность и востребованность клиентами.

Седьмой этап: Запуск в производство и реализацию

Утвердив прототипы по итогам тестирования, проектная команда разрабатывает стратегию по выводу продукта на рынок, которая включает в себя три основных этапа:

- Тестирование. Выпуск базового продукта с минимальными издержками и реализация через дистрибьюторы, без существенных затрат на продвижение.

- Развитие рынка. Выпуск ключевых продуктов в соответствии с ожиданиями клиентов. Активный вывод продукта на рынок через ключевые каналы продаж. Инвестиции в продвижение.

- Утверждение на рынке. Расширение ассортимента. Развитие сервиса. Усиление контроля над каналами продаж. Окупаемость инвестиций в развитие.

Как сформировать предложения в соответствии с ожиданиями клиентов?

Чтобы усилить свою устойчивость на конкурентном рынке выделил ключевые аспекты, которые можно эффективно использовать для привлечения покупателей, лояльных к продукции конкурентов:

Хотя бы один из аспектов в продукте должен стать лучше, чем у конкурентов, при этом доходность на единицу продукции не должна снижаться. Значит для каждого аспекта в отдельности бизнесу потребуется исследование рынка и поиск источников повышения эффективности используемых ресурсов в сравнении с конкурентами.

Инвестируя в инновации, важно понимать уровень их ценности для покупателя, готовность платить дороже за продукт. Развивая функциональность или безопасность - знать наличие и объем потребностей. Предлагая сервис, быть готовым поддерживать его на высоком уровне при сохранении цен. Снижая цену, быть уверенным в более высокой доходности в сравнении с конкурентами.

Выбрав ключевой аспект, например, функциональность, внедряем в работу коммерческого подразделения обратную воронку маркетинга. Разберем на примере, каждый из этапов воронки:

Первый этап: Охват.

На данном этапе Важно правильно определить источники наиболее дешевого трафика целевой аудитории, например, это все, кто ищет высоко функциональную мебель. Проведя исследование с учетом оценки данной концепции, маркетологи легко определят, как ведут себя клиенты, и с чего они начинают поиск таких товаров.

Второй этап: Захват.

Охватываю аудиторию в конкретный момент времени важно понимать, что у неё может не быть потребности в Вашем продукте. Инструменты захвата стимулируют аудиторию оставить у Вас свои контакты. Используя контакты клиентов, Вы формируете узнаваемость и триггеры, нацеленные на повышение скорости принятие решения о покупке.

Третий этап: Нагрев.

На данном этапе нужно продемонстрировать клиенту, на сколько Вы “круты” в своем позиционировании. Для массового распространения можно использовать фотопринт или видеоролик демонстрирующий все тонкости решения какой-либо проблемы хранения, за счет функциональности. Для создания эксклюзивных впечатлений, пригласить на презентацию и тестирование нового продукта.

Четвертый этап: Сделка.

Клиенты могут не узнать о Вашей функциональности, если Ваши продавцы консультанты не смогут рассказать о её преимуществе. Поэтому, сделка, это не только печать чека на кассе, а эффективная работа по скриптам.

Пятый этап: Постсделка с триггером.

Продавая мебель для спальни, Вы можете предложить клиенту красивые бра или декоративные аксессуары, соответствующие цветовому исполнению Вашей коллекции. Бра самостоятельно производить Вы скорее всего не будете, однако перепродажа позволит Вам увеличить средний чек и уровень доходности, а покупатель получит готовые решения.

Шестой этап: Программа лояльности.

За каждую покупку покупатель получает бонусные рубли, которые действуют в течении четырех месяцев, что позволяет ему совершить повторную покупку или привезти к Вам знакомых друзей.

Седьмой этап: Рекомендации.

Не забывайте о клиентах, собирайте обратную связь о реализованном товаре. В случае отрицательных отзывов, устраняйте замечания и совершенствует продукт. При наличии положительных отзывов, просите клиентов рекомендовать Вас друзьям и партнерам, дарите за рекомендации перешедши в сделку приятные подарки или бонусы.

Каждый бизнес находится в своей зоне извлечения прибыли. Формирование предложений в соответствии с ожиданиями клиентов и внедрение воронки продаж, лучший способ наращивания данной зоны с наименьшими затратами.

Маленький итог.

Я рассказал ключевых инструментах развития мебельного бизнеса, которые подтвердили свою эффективность на практике. Надеюсь, что мой маленький вклад в этот материал сделает рынок мебели чуточку лучше.

Если у Вас остались вопросы, пишите их в комментариях. Мои контакты всегда можно найти на сайте агентства “Маркетинговая компания ВИАТ”. Все новые материалы отслеживать на Telegram-канале.