Как интегрировать новых сотрудников, чтобы они оставались с вами надолго

Сегодня я хочу поговорить об интеграции новых сотрудников в рабочие процессы компании и в коллектив. Я работаю в распределенной команде с 2019 года, а компания ведет рабочие процессы полностью удаленно с 2017. Мы учились строить работу в онлайне еще до ковида и значительно усовершенствовали подходы за последние 3 года.

Многие IT-компании столкнулись со сложностями в 2020, когда неожиданно потребовалась отправить почти весь штат домой и настраивать все процессы с нуля. Найм в тот период фактически заморозился или просто замедлился, а как проводить интеграцию новых сотрудников в компании без личных встреч, мало кто понимал. За прошедшие 3 года практически все адаптировались к такой реальности и научились взаимодействовать в новых условиях. Сейчас ковид потихоньку отступает, но он не прошел бесследно. В бизнесе все чаще встречается и закрепляется гибридная модель работы, когда часть сотрудников в офисе, часть на удаленке или всем разрешено присутствовать в офисе иногда — для личных встреч и собраний. В таких командах адаптировать новых людей легче, чем вообще без офиса, но все еще могут возникать сложности. Если в период испытательного срока новенького, вся его команда не ходит в офис на фултайме, то онлайн-инструменты интеграции могут дополнить привычную оффлайн-модель. Поговорим о том, как сделать процесс интеграции мягким и для нового сотрудника и для коллектива, к которому он присоединился.

Итак, вы успешно сделали оффер и через пару недель к вашей команде должен присоединится новый коллега. В процессе найма, о котором я рассказывала в предыдущей статье, вы точно сформулировали ожидания от должности и от конкретного сотрудника. Теперь пришло время подумать о том, какие инструменты потребуются этому сотруднику, чтобы достичь поставленных целей.

Мы обычно начинаем организационный процесс еще до даты официального выхода нового сотрудника. Начинаем с составления “Плана интеграции”. Даже если у вас стартап и вы единственный его владелец, который нанимает первого сотрудника, не пожалейте времени — подготовьте план и презентации, о которых дальше пойдет речь. Этим вы значительно упростите путь к достижению целей сотруднику и сэкономите деньги за счет того, что новый специалист быстро адаптируется и выйдет на ожидаемую производительность.

Начинаем с составления списка тем, которые необходимо рассказать. Очень удобно оформить это в виде таблицы:

Для каждой темы определите ответственное лицо — кто будет проводить звонок с презентаций по ней. Поставьте задачу по оформлению презентации по данной теме этому сотруднику. С оформленной презентацией будет проще провести звонок и не забыть рассказать все необходимые нюансы. Есть еще один аргумент в пользу подготовки презентаций: информация воспринимается и запоминается лучше, если помимо аудиального канала человек задействует визуальный. Поэтому рекомендую не жалеть о потраченном времени, оно окупится.

Первой презентацией должна быть общая информация о компании, о команде и различных HR-процессах. Эту встречу может проводить штатный HR или лид нового сотрудника, если HR в команде отсутствует. Что обязательно следует рассказать в рамках такой презентации:

Вторая презентация проводится непосредственным лидом нового сотрудника и содержит в себе информацию по целям и задачам на ближайшее время, а так же процессам работы в команде нанимаемого сотрудника. Что я рекомендую рассказывать в рамках данной презентации:

Первые дни обычно очень суматошные и направлены на вникание в новую среду и знакомство с командой, не давайте “боевых” задач новому сотруднику в первые дни. Необходимо заложить несколько дней на изучение продуктов компании, вопросы, знакомство с коллективом, без каких-то конкретных задач.

По итогам первого рабочего дня отправьте небольшой опрос, который даст понять — комфортно ли прошел первый рабочий день нового сотрудника и поможет вам в будущем скорректировать процессы, с учетом этого фидбека. Следует спросить какой информации не хватило, были ли вопросы, которые остались без ответа, понятны ли поставленные задачи. Спросить, что можно было бы доработать в процессе онбоардинга и получить обратную связь по работе с лидом и командой.

Запланируйте все звонки с новым сотрудником в календаре заранее, я это делаю за неделю до выхода нового человека. Это позволит зарезервировать время заранее, а не впихивать потом эти звонки в свой календарь по остаточному принципу. Распределите все интеграционные встречи таким образом, чтобы было не больше 1–2 звонков в день длиной не более 1 часа. Помимо звонков с презентациями, ежедневно в течение 2–3 недель в конце рабочего дня запланируйте 20–30 минутную встречу нового сотрудника с его лидом для того чтобы новичок мог задать возникшие в течение дня вопросы и просто поделиться какими-то своими наблюдениями и мыслями.

Подготовьте таблицу используемых в компании сервисов, в которым будет необходимо организовать доступ. В первый день будет гораздо проще выделить час времени на то чтобы выдать все необходимые доступы, чем потом в течение какого-то времени сталкиваться с тем, что недоступны какие-то материалы или нет регистрации в какой-то нужной для работы программе. Если есть какой-то пул документов, которые постоянно используются в компании, то список ссылок на эти документы так же лучше сформировать заранее и выслать в первый рабочий день.

Теперь поговорим о том, как интегрировать не только в рабочие процессы, но и в сам коллектив любого нового сотрудника, который присоединяется к распределенной команде. Если в команде есть HR, который организует регулярные онлайн активности, это очень хорошо сказывается на атмосфере в команде, но к сожалению не дает возможности познакомиться поближе с новыми сотрудниками. Поэтому мы ввели отдельный процесс личной интеграции сотрудника в коллектив через 1-to-1 встречи. Организацией данных встреч занимается Team Assistant или HR. Для начала следует уточнить у новенького как часто он готов встречаться для личного общения с кем-то из коллег — 1 или 2 раза в неделю и обозначить, что лимит времени на данные встречи — 30 минут. HR уточняет удобное для всех время и создает встречи в календаре. Для того чтобы помочь участникам встречи начать разговор, можно сформировать список из рандомных 5–7 вопросов, который отправляется перед встречей.

В рамках подготовки к найму вы описали конкретные задачи, которые должен выполнить новый сотрудник. От качества выполнения этих задач зависит успешное или неуспешное завершение испытательного срока. Для того чтобы для человека не стало неожиданностью увольнение за непрохождение испытательного срока, необходимо очень четко сформулировать и презентовать ему то, что вы от него ждете.

Для того чтобы оформить эти ожидания в конкретные измеримые задачи мы используем систему OKR. Владелец бизнеса формулирует цели для компании в целом и задачи для ТОП-менеджмента, затем менеджеры формулируют задачи для своих подчиненных. Получается древообразная структура, в которой каждый сотрудник стремится внести свой вклад в выполнение глобальных целей компании. Правильно внедренная система OKR позволяет достигать больших результатов, за счет информированности и синхронных действий всех членов команды на пути к успеху.

Новым сотрудникам документ с OKR презентуется в первую неделю работы, на звонке подробно проговариваются все задачи. Этот звонок сделает прозрачными ожидания бизнеса для сотрудника и оценимыми усилия сотрудника для бизнеса. Вот так обычно выглядит этот документ в нашей компании:

Еще небольшая ремарка о том, зачем нужны такие методологии, как OKR. Когда вы, как бизнес, пытаетесь решить какую-то глобальную задачу, то вам необходимо это делать при помощи декомпозиции и делегирования. Если вы просто скажите своим сотрудникам, что в следующем квартале их задача — сделать выручку компании больше на 100 000$, то большинству это не скажет абсолютно ничего. Но вам нужно привлекать как можно больше умов к решению бизнес-проблем. Именно с этим и помогает методология Objectives and Key Results. Говоря более простым языком вы можете декомпозировать цели и задачи для всех сотрудников так, чтобы их выполнение помогало достигать более глобальных бизнесовых целей.

Возвращаясь к интеграции нового сотрудника. Спустя месяц работы, для скрининга я рекомендую проводить небольшую встречу с наводящими вопросами о том, как сотрудник вписался в вашу компанию. Необходимо узнать испытывает ли он какие-то сложности и сталкивается ли с проблемами. Наводящие вопросы тут очень важны, так как без них людям очень сложно начать давать фидбек. Вот такие вопросы я обычно задаю своим коллегам на скрининг-встречах:

Я в статье ничего не говорила про удержание, потому что считаю, что правильный процесс отбора кандидатов, а затем правильная интеграция помогает не думать о том, как удерживать сотрудников.

Если вы видите, что вы сделали неправильный выбор, что новый коллега не вписывается в коллектив или не справляется с поставленными задачами, то не тяните с увольнением. Любое промедление будет стоить вашей компании дороже, чем своевременное отстранение неподходящего человека. И обязательно проведите ретроспективу найма, возможно что-то не так в процессе отбора, что можно исправить и не тратить на неподходящих вам людей время и деньги.

Всем желаю найти самых продуктивных сотрудников, которые будут любить свою работу!