Как превратить неопределенность в определенность. Что влияет на принятие решений в условиях недостатка информации?

Неопределенность — это осознание того, что наши убеждения и представления о мире не могут точно предсказать будущие события. Неопределенность является неотъемлемой частью повседневной жизни и имеет тесную связь с нашими эмоциями, психикой, поведением.

С неопределенностью постоянно сталкивается и бизнес: предпринимателям приходится принимать решения в условиях непредсказуемых факторов и изменчивости экономической среды. И эффективность этих решений во многом зависит от психологических особенностей и логики действия руководителей.

Согласно теории Маслоу, одна из самых важных потребностей человека — потребность в безопасности. А человек чувствует себя в безопасности только в том случае, если знает, что его ждет в будущем, или может оценить вероятность риска. Но неопределенность — феномен другого свойства. Никакой информации по вероятности риска в ней нет.

Наш мозг всегда ищет закономерности, и если он их не находит, то активизирует работу нервной системы. Неизвестность у любого человека вызывает беспокойство. Еще в начале XX века американский писатель и философ Говард Лавкрафт пришел к выводу, что

Позже нейробиологи доказали, что страх неизвестности относится к фундаментальным страхам человека и является детерминантой стресса и повышенной тревожности.

Существует эффект неоднозначности, который в ходе эксперимента обнаружил психолог Дэниел Эллсберг: люди всегда предпочтут хоть какую-то определенность полной неизвестности, даже если последняя может принести выгоду.

Эксперимент Эллсберга заключался в следующем:

Во второй урне шаров нужного цвета (например, красных) могло оказаться сколько угодно. Скажем, их могло быть 70, и в этом случае вероятность выигрыша значительно возрастала. Но вторая урна ассоциировалась у людей с неизвестными рисками, т. е. с неопределенностью. При вытягивании шара из первой урны риск был известен. Именно поэтому большинство участников эксперимента выбрало первую урну.

Эффект неоднозначности часто встречается и в бизнесе. Например, при инвестировании в фондовый рынок многие бизнесмены предпочитают вкладываться в старые, хорошо известные акции, а не в новые технологии, которые могут как принести огромную прибыль, так и полностью обанкротиться.

Вопрос принятия решений в условиях неопределенности начал детально изучаться учеными в 1970-х годах. Первопроходцем в этой области был американский психолог Д. Канеман. Согласно концепции исследователя, неопределенность можно разделить на внешнюю и внутреннюю.

Внешняя неопределенность — условия окружающее среды, на которые мы повлиять не можем. Внутреннюю неопределенность создает сам человек, и она зависит от его уверенности в своей компетенции.

Способность адекватно оценивать свой потенциал демонстрируют даже животные. Например, в одном исследовании у подопытных крыс был выбор между легкой задачей с небольшим вознаграждением и высокооплачиваемой задачей, у которой меняли уровень сложности. Животные выбирали задачу с высоким вознаграждением до тех пор, пока нагрузка не превышала их когнитивные способности. Сталкиваясь с непосильными запросами, они переключались на легкую задачу с небольшим вознаграждением. Таким образом животные меняли уровень внутренней неопределенности, учитывая свои умственные способности.

Этот же механизм работает и у людей: чем больше человек уверен в своей компетенции, тем ниже уровень его внутренней неопределенности и тем эффективнее он принимает решения в сложных ситуациях.

Компании, в которых сотрудники уверены в своем потенциале, встречаясь с трудностями, настойчивее их преодолевают. В таких компаниях люди получают от руководства обратную связь относительно своих успехов. Если обратной связи нет, то возникает «кризис признания» — а там не за углом и эмоциональное выгорание.

Людям свойственно оправдывать ожидания своего лидера. Поэтому, если вы донесете до своей команды, что верите в ее способность достичь поставленных целей в условиях неопределенности, она с большей вероятностью это сделает.

Для принятия решений в условиях неопределенности человек может применять две противоположные поведенческие стратегии — использование и исследование. В первом случае речь идет о движении по знакомой траектории: человек выбирает сценарий, который по опыту оказался удачнее остальных. Стратегия использования снижает степень неопределенности, но не позволяет человеку получить новые знания и возможности для развития.

Выбирая стратегию исследования, человек движется по незнакомой траектории, переключается между разными вариантами выбора. Эта стратегия повышает степень неопределенности, но открывает новые возможности для развития. Эксперименты показывают, что люди с дефицитом навыков когнитивного контроля и планирования реже выбирают стратегию исследования при решении сложных задач.

Самые плодотворные исследования неопределенности были проведены с помощью функциональной магнитно-резонансной томографии (ФМРТ). Они показали, что за принятие решений в условиях неопределенности отвечают отделы мозга, которые активизируются при решении задач когнитивного контроля. В связи с этим можно сделать вывод, что чем лучше у человека развит когнитивные контроль, тем легче он адаптируется к условиям неопределенности.

Когнитивный контроль тесно связан с текучим (подвижным) интеллектом — способностью адаптировать мышление к новой когнитивной проблеме или ситуации. От подвижного интеллекта во многом зависит профессиональный и образовательный успех, особенно в сложных и требовательных условиях.

Когнитивный контроль и подвижный интеллект можно развить с помощью когнитивных тренировок, к которым относится решение задач по классификации фигур, анализу числовых и буквенных рядов, матриц. Эффективная тренировка — упражнение N-back, развивающее рабочую память.

В формировании рабочей памяти и подвижного интеллекта задействованы сходные нейронные сети. Регулярно тренируя рабочую память, человек улучшает свой подвижный интеллект, а значит и развивает способность принимать решения в условиях неопределенности.

Толерантность к неопределенности — это отношение человека к неопределенным ситуациям как к возможности выбора, развития, приобретения новых навыков. И наоборот, интолерантность или нетерпимость к неопределенности — состояние, при котором неясные ситуации вызывают у человека хронический стресс и панику.

Людям, нетерпимым к неопределенности, свойственно:

Толерантность к неопределенности очень важна для бизнесменов. Если человек боится неизвестности, то он не сможет эффективно управлять компанией в условиях нехватки информации.

В интернете можно найти много «рецептов» избавления от нетерпимости к определенности. Но на самом деле справиться с этой проблемой довольно сложно. Часто интолерантность к неопределенности является признаком тревожных расстройств, поэтому работать с ней должен специалист.

Проверить свой уровень толерантности к неопределенности можно с помощью специального теста.

Исследователи Дэвид Рук и Уильям Торберт, опираясь на результаты длительного исследования и опроса тысяч топ-менеджеров, определили, что уровни корпоративной индивидуальной эффективности изменяются согласно логике действий. Они выделили семь стадий, которые нужно пройти, чтобы стать настоящим лидером.

Источник

Если внимательно изучить статью ученых, то в ней можно найти информацию о том, какая логика действий эффективна в условиях неопределенности. По мнению исследователей, гибко управлять командами и быстро приспосабливаться к изменениям способны Стратеги.

В отличие от людей с более ранними логиками действий, Стратег мыслит на уровне компании, а не на уровне отдела/подразделения. При принятии решений он может учесть все аспекты, влияющие на успешность бизнеса. Его можно сравнить с орлом, который летит и видит как все окружающее пространство, так и маленькую мышку, бегущую по земле.

Стратег способен выстраивать крепкую корпоративную культуру, умеет создавать общую цель для людей с разными логиками действий, что вдохновляет на личные и организационные изменения.

Кроме Стратега, эффективно управлять компанией в условиях неопределенности может Алхимик. Но лидеры с этой логикой действий — очень редкие экземпляры.

Общие результаты исследования Дэвида Рука и Уильяма Торберта представлены в таблице:

Пишу для CIO/CTO/CDTO. Процессы, персонал, мотивация и другие не технические особенности работы ИТ-руководителей. https://t.me/vroderabotaetno