Как и зачем централизовать логистику на промышленном предприятии?

Почему это важно обсудим в сегодняшней статье, а так же поговорим об опыте одного из ведущих предприятий России ПАО «КАМАЗ».

Крупнейшие промышленные предприятия РФ за последние 10-15 лет провели мощное перевооружении. В стране есть заводы, у которых по технологическому совершенству нет аналогов в мире. Вместе с тем, даже на этих заводах логистика и оснащенность складов остались на уровне прошлого века, отметили в Координационном совете по логистике (КСЛ) России. Только сейчас некоторые промпредприятия задумываются о том, что даже из-за сбоев внутренней логистики, они несут определенные потери.

Наладив операционные процессы, одним из последних уровней оптимизации бизнеса остаются работа склада и логистики, отметил исполнительный директор КСЛ Василий Демин. У промпредприятий это отнимает сотни миллионов рублей: уровень операционных затрат превышает в 5-6 раз аналогичные референсные значения в смежных отраслях.

Кроме того, инвестиции в реконструкцию и поддержание текущей инфраструктуры у промпредприятий страны крайне неэффективны, добавил он и привел в пример одну из таких крупных компаний.

Сюда так же стоит добавить то, что у промкомпаний закупки, снабжение, управление запасами, складами и внутренним транспортом, к сожалению, разрозненны. Таким образом, каждый руководитель старается сделать как лучше для себя, но не ориентируется на конечный результат предприятия. В результате даже при высоком уровне запасов сервис левел оказывается низким, подытожил Василий Демин.

Его выводы подтвердила практическим опытом замдиректора логистического центра ПАО «КАМАЗ» Светлана Романова. Она знает не понаслышке, что в логистике промпредприятия скрыты колоссальные резервы для роста. В 2006 году «КАМАЗ» решил выделить логистику в отдельную структуру, год потратили на разработку первичной концепции. Но чем глубже команда Светланы погружалась в тему, тем больше понимала, насколько плоха логистическая инфраструктура. В ПАО не было понимания, что такое цельная логистическая цепочка, каковы реальные затраты на логистику, сколько запасов на складах, какой бюджет на закупки товарно-материальных ценностей, перевозки, обслуживание транспорта.

В итоге у нас сформировался центры внешней логистики в связи с нашими масштабами – это работа с внешними партнерами и осталось отдельное подразделение – это логистика сбыта. И это отдельный бизнес, который выстраивается в соответствии с размерами оборота КАМАЗ, со всякими дилерскими сетями.

Но команда логистики продолжала свою работу: анализировала процессы предприятия, изучала должностные инструкции сотрудников, организационные документы и прочее. И выяснилось много нюансов, которые никого не волновали годами.

Она пояснила, что когда вся эта работала началась, заводы, входящие в состав «КАМАЗ» были отдельными юридическими лицами, но обстоятельств а сложились так, что у них возникли проблемы по обслуживанию транспорта. У каждого завода были свои договоры, они как могли организовывали свой автопарк, дошло до того, что поставщики услуг пытались диктовать свои условия «КАМАЗу».

В январе 2009 управление логистики наконец представило свою концепцию правлению ПАО, ее одобрили, но встал вопрос о реализации. В структуру предприятия входят литейные, кузничные заводы, заводы по производству двигателей, сборке автомобилей и многие другие.

Одно дело придумать методологию и организационную структуру, а другое быть внутренние готовыми к этому процессу. Чтобы проверить свою стратегию на практике Светлана с командой запустили пилотные проекты, первый на конвейере сборки кабин и складе обеспечения. В результате работа конвейера стала прозрачнее, склад начал понимать правила игры, детали перестали накапливать огромными объемами на 3 месяца вперед.